第五章 组织职能

公司经理
事业部A
事业部B门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
图
事业部制组织结构形式
矩阵制
1 ．含义。矩阵制是由按职 能划分的纵向指挥系统 与按项目组成的横向系 统结合而成的组织。 2 ．优点。纵横结合，有利 于配合；人员组合富有 弹性。 3 ．缺点。破坏命令统一原 则。 4 ．适用。主要适用于突击 性、临时性任务。
培训
绩效评估的方法
1．关键事件法 2．排队法 3. 目标管理法 4．自我评估 5．360度绩效评估
绩效评估的程序
1.确定特定的绩效评估目标 2.确定考评责任人 3.评价业绩 4.公布考评结果，交流考评意见 5.根据考评结论，将绩效评估的结论 备案
3．缺点
直线人员与参谋人员关系难协调
4．适用
目前绝大多数组织均采用此模式
图 直线——职能制组织结构形 式
事业部制
事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事 业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分 权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点： 有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公 司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点： 存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要 求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。
集权与分权
1 ．集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与 授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中 的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层， 则为分权。 2．集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更 为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决 策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集 权相反。 3 ．决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管 理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权 尽可能多地放给基层。 4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代 管理中总的趋势是加强职权分权化。
职权分配
1 ．职权分配的含义。是指为有效履行职责，实 现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、 管理层次、管理职务中进行配置与分授。 2．职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目 标需要而将职权在同一管理层次的各管理部 门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分 配。即依目标需要而将职权在不同管理层次 的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配 的关键，是解决好集权与分权的关系问题。
职能 机构
直线—职能制
1．含义
厂 长 直线职能制是指在组织内部，既 设置纵向的直线指挥系统，又设 职能 职能 职能 职能 置横向的职能管理系统，以直线 科室 科室 科室 科室 指挥系统为主体建立的两维的管 理组织。 车间主任 车间主任 车间主任 2．优点 既保证组织统一指挥，又加强 专业化管理。 职能组 班组长 班组长 职能组 班组长
影响集权与分权的主要因素
1．组织因素
2．环境因素 ⑴组织所面临环境的复杂程度；⑵组织所属部门各自面 临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权 问题。 3．管理者与下级因素 ⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素 质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理 者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。
组织结构及组织设计
(一)组织结构 组织结构指为实现组织目标，由组织 要素与组织单元，按一定组织原则与组 织联系模式，构建起来的组织框架体系 (二)组织结构基本特性 1．复杂性 2．正规化 3．集权化
组织设计程序
1．确定组织总体目标和设计的原则。 2．进行工作职能分析和职能设计。 3．设计组织结构。 4．设计联系方式，制定管理规范。 5．人员配备与培训。 6．反馈与修订。
第五章
组织职能
组织概述
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。名词 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一 种活动。动词 2．组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与 组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现 的全部工作过程。
总经理
职能部门 I总经理 A项目 小组 B项目 小组
职能部门 II总经理
C项目 小组
网络型组织
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
小结
组织结构是随着社会的发展而 发展的。实际的组织结构是混 合型的，而非是单一型的。根
据情况灵活选用。
组织发展新趋势
组织设计 •消除部门边界 •团队 •授权
直线制
1．含义 经 理 直线制是指组织没有职能机构， 从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。 2．优点 部主任 部主任 部主任 沟通迅速；指挥统一；责任明 确。 3．缺点 管理者负担过重；难以胜任复 柜组长 柜组长 柜组长 杂职能。 4．适用 图 直线制组织结构形式 适用于小型组织。
职能制
1．含义 经理 在组织内设置若干职能部门， 并都有权在各自业务范围内 向下级下达命令。也就是各 职能 职能 职能 基层组织都接受各职能部门 机构 机构 机构 的领导。 2．优点 工段或班组 有利专业管理职能充分发挥 3．缺点 工人 破坏统一指挥原则。 4．适用 图 职能制组织结构形式 中小型组织
信息共享 •开放 •及时 •准确
组织文化 •相互关系 •团体感 •关心 •信任
学习型组织
领导 •共享愿景 •合作
职权
1 ．职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而 拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组 织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要 条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和 必须履行的义务。 2．职权类型。管理者的职权有3种类型： （1）直线职权 （2）参谋职权 （3）职能职权
管理层幅
（1）管理幅度的含义
(2) 确定管理幅度的方法(格拉丘纳斯,1933年) C=n[2n-1+n-1]
下属数 1 关系数 1
管理幅度就是指一名上级能够直接而有效地管理 其下属的可能人数。
2 6
3 1 8
4 4 4
5 1 0 0
6 2 2 2
7 4 9 0
8 1 0 8 0
9 2 3 7 6
10 5 2 1 0
11 1 1 3 7 4
上级处理关系数举例
直接单 总关 直接组合关系 交叉关系 个关系 系数 上 级 A A 对 B A 对 B, C 下属 B C A 对 C A 对 C, B A A A A对B A 上 级 A A对C A 下属 B C D A对D A A A A 对 对 对 对 对 对 对 对 对 B, C B, D B, C 与 D C ,B C, D C, B 与 D D ,B D ,C D, B 与 C B 对C C 对B B B C C D D 对 对 对 对 对 对 C D B D B C 6
组织设计原则
1. 2. 3. 4. 5. 劳动分工 统一指挥 权责对等 部门化 层幅适当原则
设计组织结构
一、组织横向结构设计—部门化
部门划分的原则
部门划分的方法
二、组织纵向结构设计—层幅设计
管理幅度与管理层次 组织的高层结构、扁平结构
部门划分的方法
1．按人数划分部门。 2．按生产经营过程划分部门。 3．按产品划分部门。 4．按职能划分部门。 5．按区域划分部门。 6．按时间、设备、服务对象划分部门。
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管理层幅
(3) 管理层级
管理层次是指在一个组织中，从制定计划决策的 最高管理者到具体执行计划决策的执行人员所要 经过的纵向管理环节
组织结构变革趋势和方向
扁平化：由高架→扁平 精简化：减肥 弹性化 分权化
中层
冗余
高层
冗余
计算机化：无纸办公
基层
常见的组织结构形式
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）战略联盟和网络结构
某房地产公司组织结构图
总裁
市场总监
工程总监
财务总监
行政总监
地 产 研 发 部
房 产 营 销 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
财 务 管 理 部
会 计 核 算 部
人 力 资 源 部
总 裁 办 公 室
行 政 管 理 部
组织职能的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。 2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的 制度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提 高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进 组织的变革与发展。