酒店前厅现状分析及改进建议

酒店前厅现状分析及改进建议

冰冻三尺

2011岁末将至，又是一年旺季到。我们酒店可谓是繁荣与危机并存，忙碌与混乱同在。酒店唯有正视现状，查找不足，分析原因，矫枉过正，方可在新一轮的激烈竞争中获得生机与希望也许,值得庆幸的是，2011年我们的对手还没真正到来。周边几家立足于xxx湖板块的高星级酒店都还没正式营业。然而，是否没有对手我们就可以满足，没有强敌就可以大意？评星和顺利度过年末的旺季，只是阶段性目标，而面对即将来临的劲敌，残酷的市场竞争，我们是否可以经受得住考验？

作为酒店一员，我想结合部门现状及个人观察做出浅显分析，并提出相应改进建议，既是出于对酒店的一份责任，也是基于职业的使命感。

首先，作为酒店，我们有怎样的目标与愿景？我们的员工究竟该以什么样的心态或角度来面对客人？事实是，到目前为止，开业2年多来，这些都相当模糊，甚至被忽略。既然连自身定位都没有做好，服务自然可想而知。

以下试分析酒店前厅现状：

一．设施设备。

前厅作为最重要的对客服务窗口，给客人留下深刻印象的中枢部门，我们的设备竟然几乎无一是完好无损。从打印机，发票系统，传真机，扫描仪，业主卡系统，电话外线开通甚至西软操作系统，都是故障频频。可以想象，每天要进出四百多间房间，原本就忙碌异常，客人C/O已等候多时，账单却迟迟打不出来，好不容易打出账单要开发票了，客人却被告知发票系统故障，如此这般，客人的情绪怎能平复，如何还有宾客满意可言？

设备的故障原因分析：

1，当初采购产品时，可能只考虑成本，没考虑性能。

2，缺乏维护保养。比如门卡系统，每天总有门卡异常，却从来没想过对系统进行一次全面的维护检测。

3，不正确的使用。

二．制度不齐全，权责不明确。

酒店在戴德梁行管理时期建立了比较完备的制度，后来，人事变动过于频繁，以致各项制度残缺不全，贯彻落实更无从谈起。管理人员的权限不明确，遇到投诉只能表示无奈。各岗位职责不分明，本来可由员工完成的工作，却由主管或大副来完成，势必在监督管理与宾客关系上就要打折扣。没有健全的制度，员工常感觉无所适从，管理人员则显得各自为政，无论是操作层面还是管理层面，总是口径不一致。后果则是，大家都忙碌，却看不出效果，客人的感觉则是管理上有些乱。

三. 人事与福利。

各个岗位的严重缺编，员工大幅的流动，酒店除工资及正常休假外，几乎没有福利及员工关怀。旺季大量的加班，只能还休，没有相应补助，致使员工积极性丧失，员工情绪波动明显。员工的大量流失，也是管理断层，制度不能很好贯彻的关键原因，直接导致整体服务水平的下降。长江后浪推前浪，一年旺季一班人。这其实是酒店的巨大损失。

没有员工的满意，就不可能有客人的满意。阳澄湖大闸蟹已是享誉海内，然而年年蟹相似，却总是岁岁人不同，我们是否可以做得更多更好一点，为酒店的未来留住优秀的员工，从而留下忠实的客人？据了解，有60%以上的散客和团队是每年都来品蟹。一个接待人员至少可以留住十个以上忠实客人，而一个忠实客人至少会影响十五个潜在客人。

人力资源应该在酒店占据非常核心的地位。一流的员工，优秀的人才，是酒店长久发展最重要的财富和基石。包括薪酬福利的设计，绩效考核，培训与晋升，人才的招募，对员工

生活的关注，比如员工宿舍的环境状况，比如员工生日以及重要节日对员工的关怀。选择合适的员工，实施科学的人力资源管理，不断降低员工流失率，人力资源部任重而道远。四．管理考评中的扭曲。

前厅的操作都是环环相扣的，只有发扬团队协作，才可能有优质高效的服务。团队成员间只有互相信任，互相包容，互相支持，才会形成工作默契。

奖金提成制度亟待改进。目前的提成计划已不符合设定时的初衷，并且造成部分接待人员对本职工作的忽视，一心只在WALK-IN客人。团队的合作氛围也不如从前。具体表现为：a，人心不齐。由于各种原因，前台有小团体倾向。所谓人心齐，泰山移。心不齐，则团队的力量大大削弱。

b，奖金差距过大，对员工思想造成很大冲击。

c,管理人员与前厅其他员工，如礼宾员甚至比接待更辛苦，在奖金分配中却没有体现，不能有效提高其积极性。

缺少完整的绩效考核体系。酒店整体薪资福利水平偏低，管理制度不够完善，地理位置较偏，业余生活单调，对员工缺少关怀，以致酒店对员工缺少吸引力，员工对酒店缺乏感情，对工作缺少激情，造成员工流动率大，常常处于新员工远多于老员工的状况。旺季超强的工作量，以及本不完备的培训体系，使员工都承受着过大的压力，原本并不具备完全独立操作的员工也不得不单独顶岗。于是工作失误与差错频繁。

五．部门间沟通不畅。

本来前厅是酒店的一个中枢部门，与各部门联系紧密。旺季期间，由于各种原因，部门间摩擦在所难免。加上酒店“宽进严出”的管理思路，各部门竞相明哲保身，遇到责任事件常互相推诿，延误解决问题的时机，流失了客人，也损坏了酒店形象。

1, 与销售预订部。

预订部通常是划归前厅部，由于酒店工作需要，归销售部管理，但仍旧同根相连。由于分属不同部门，办公室也不在一起，也缺乏工作方法的沟通，于是矛盾重重，还有些火药味。表现在：

a, 客人已做预订，由于预订部工作疏失，电脑中无此预订。客人在前台大吵大闹。严重的是，这类情况时有发生。

b, 预订信息错误。客人明明要订大床房，预订却做成了双床房。

c, 预订程序不规范，没有确认预订，没有预订有效期。通常来说，所有预订都要在提前一天和客人确认，预订时必须告知预订保留至到日的下午六点。

d，没有担保预订程序，以及担保预订取消程序

e，没有超额预订补救程序。预订部居然理直气壮地说，解决超额预订是大堂副理的职责。f，随意答应客人的不合理要求。比如，周末都满房，所以，我们基本上不答应客人的延住或延迟退房的要求；再如，某种房型已超预订，我们就不接受客人的临时增加该类型房间，可是预订部会答应客人的这些要求。

g，预订部通知客人越早拿房越好，晚了就没有房间，但客人退房时间是中午12点。于是上午还有大批客人没退房，就有一大群的蟹舫老板等房，前台共3台电脑办理，根本忙部过来分析原因：

h，预订部在旺季已到时才建立，没有一个磨合期。

i，人员不足，而且不是24小时上班。

j，没有足够的经验及充分的培训上岗。

k，缺乏规范管理，责任不明确。

营销会务部人员大多没有酒店工作经历，其行为举止往往与酒店氛围不协调，与前厅的合作中也有很多摩擦。比如，5名营销人员不太整齐地站成一排在前台聊天，客人需要服务