华为公司研发部门绩效管理考核新规制度

华为技术
绩效考评和绩效管理方案
第一章总则
第一条：为加强企业对职员绩效管理和绩效考评工作，特制订本制度。

绩效考评宗意在于：
1、考察职员工作绩效；
2、作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理依据；
3、了解、评定职员工作态度和能力；
4、作为职员培训和发展参考；
5、有效促进职员不停提升和改善工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不停提升和改善下属职员职业能力和工作业绩所做一系列管理活动。

第三条：绩效考评是指上级对直接下级工作结果进行定时评定，是绩效管理一个关键步骤。

第四条：绩效管理和绩效考评是各级直线管理者不可推卸责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：职员绩效管理和绩效考评档案，是企业关键人力资源管理基础性材料，必需妥善保管。

第六条：本制度要求绩效管理和绩效考评对象包含企业内全部正式签约职员，除企业副总及以上领导、员工、操作工外本企业之全体职员均适用之.；
试用期（见习期）人员考评，不属于本制度范围，由企业招聘和录用制
度做出具体要求。

第七条：本制度要求绩效管理和绩效考评责任主体是各职位直接管理者，不采取全方位考评方法，但上级管理者拥有职员考评结果调整权力。

第八条：各级管理者必需强化对绩效管理和绩效考评观念，牢靠树立绩效管理和绩效考评责任意识，包含：
1、职员业绩就是管理者业绩；
2、各级管理者是职员责任最终负担者对被评定人工作业绩进行公正地
评定，确定被评定人绩效评定等级；为被评定人业绩达成提供必需
支持.；
3、不停提升和改善下属职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸责任；
4、在绩效管理和绩效考评过程中，下属必需一直保持高度参与性，有
如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理绩效评定提出
申诉.各级管理者必需随时和下属进行沟通。

第二章绩效管理和绩效考评程序
第一条：绩效管理和绩效考评是一个不停循环往复过程，其基础程序为：
第二条：制订绩效计划：
1、各级主管依据本年度（或考评周期）企业对职员要求和期望，在和
职员协商基础上确定年度（或考评周期）工作目标；
2、部门责任人考评内容包含：业绩目标、行为目标、管理目标、个
人发展目标。

3、非管理职能职位考评内容包含：业绩目标、行为目标、个人发展目
标。

4、各级主管将设定目标填写到对应年度（或考评周期）考评表中，并
确定每项目标权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心
立案。

第三条：管理者必需在下属绩效形成过程中给予有效指导，并把下属在业绩形成过程中存在比较突出问题、良好表现和指导，如实随时统计，方便为实
施绩效管理积累客观依据。

第四条：各级主管在考评时，必需依据客观事实进行评价，尽可能避免主观，同时做好评价统计，方便进行考评面谈。

第五条：在考评结束后，各级主管必需和每一位下属进行考评面谈，面谈关键目标在于：
1、肯定业绩，指出不足，为职员职业能力和工作业绩不停提升指明方
向；
2、讨论职员产生不足原因，区分下属和管理者应负担责任，方便形成
双方共同认可绩效改善点，并将其列入下年度（或考评周期）绩效
改善目标；
3、在职员和主管互动过程中，确定下年度（或考评周期）各项工作目
标和目标任务指导书。

第六条：考评结果，经上级主管核准后报人力资源中心，方便进行必需调整。

第七条：人力资源中心在对各部门考评结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后考评结果实施。

第八条：考评资料必需严格管理，一经考评结束，人力资源中心须将原始表格归
入职员档案，职员个人和主管只能保留复印件。

第三章绩效管理作业步骤
3.1研发部门业绩指标等级量表制订或修改草案：
3.1 KPI制订:
以企业整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心意见，组织草拟KPI草案。

遵照自上而下标准，依据企业整体目标，分解战略鱼刺图，制订《目标设定表（研
发部）》制订各事业部KPI，并分解制订下属科室KPI，然后再分解制订
班组和个人KPI。

制订KPI内容包含指标名称、目标值、计分方法、权
重、激励措施、统计方法和统计责任人等内容。

需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。

3.2 工作量考评措施制订
部门经理会同人力资源中心，估量部门内不一样岗位情况，制订各岗位每个月具体工作量考评措施，并将工作量考评结果和绩效评定得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心依据新部门目标或岗位调整可提出修改措施。

3.3 沟通达成共识
人力资源中心会同事业部门针对制订或修改草案进行沟通，搜集相关信息，提出修改意见，并初步确定制订或修改方案。

3.4 对研发部门业绩指标等级量表制订或修改审核
分管高层领导负责对KPI制订或修改方案进行审核，同意生效交人力资源中心立案或退回重新修改。

3.5 研发部门业绩指标等级量表资料管理
人力资源中心负责对取得同意KPI资料管理，分别以书面形式保留和以电子文件形式保留。

3.6 部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作关键和努力方向。

3.7 提交相关信息
评定周期结束后，统计责任人应将负责统计统计信息在要求时间内提交给绩效主管转交。

3.8 自我评定
机关在取得相关信息后完成行为观察量表相关内容填写。

3.9 绩效沟通
人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表相关信息和被评定人具体工作任务，在收到机关提交行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段工作业绩，分析异常情况，提出改善方法；确定下阶段工作目标和计划，提出被评定人期望和要求，及为被评定人提供必需帮助和资源。

3.10 绩效评定
评定人依据绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表考察
评定人依据行为观察量表和相关统计责任人提供信息计算被评定人具体考评结果。

3.12 审核
分管高层领导应了解评定结果公正性，并保持全部下级评定结果一致性标准上，对评定人提交行为观察量表和考评结果进行审核同意，如未经过审核则退回评定重新评定。

3.13 人力资源中心审核保留
人力资源中心应对行为观察量表评定结果和考评结果进行深入审核，追溯原始信息，了解评定过程规范性，确保行为观察量表评定结果真实性。

并交总经理审阅后保留。

3.14 核发考评工资
薪资专员依据个人KPI评定分值，按考评工资╳（实际评定分值/5）于15号前核发考评工资。

3.15 绩效评定结果分析
3.16行为观察量表修改意见审核
修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表制订工作，形成绩效管理良性循环。

3.17 被评定人申诉
被评定人如认为评定结果不公平或不合理，应在取得评定结果二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确回复。

3.18 附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
第四章职员考评类别及考评内容
第一条：考评目标：
1、作为晋升、解聘和调整岗位依据。

2、作为确定工资、奖励依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。

5、考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和
决议时参考。

第三条：考评标准
第四条：考评人员：
管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；
技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；
营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；
专业类：计划、步骤管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；
操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。

第五条：周期
（1）分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时
考评。

季度考评于各季度结束后十日内完成，年度考评于第二年一月二
十日前完成。

（2）基层人员考评以月为周期；中高层考评以季度为周期；高层以年为
周期计件工人以六个月为周期，职能部门人员包含销售人员和销售支持
人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年
度为周期。

第六条：考评程序：绩效考评通常过程分为：确定考评内容、制订绩效考评标准、实施考评、考评结果分析和评定、结果反馈和实施纠正、结果运
用。

考评关系：考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。

不一样考评对象对应不一样考评关系。

第七条：考评维度：
符合企业目标管理和业务活动行为结果是绩效考评关键内容，即
考评职员对企业贡献（或对企业组员价值进行评价）。

考评维度必需依据考评内容而设计，考评维度即对考评对象考评时不
同角度、不一样方面。

企业对职员考评维度包含业绩目标、行为目标、
管理目标、个人发展目标。

每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样
考评维度、不一样测评指标。

第八条：季度考评
1、季度考评时间（如遇节假日顺延）
1）第一季度考评：4月1日—10日；
2）第二季度考评：7月1日—10日；
3）第三季度考评：9月1日—10日；
4）第四季度考评：1月8日—20日（其中包含年度考评）。

第十条：年度考评：年度考评分为个人考评和部门考评两种情况。

1、个人年度考评：企业除总经理之外全部些人员均需参与年度考评。

关键是对职员本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考
评。

年度考评要对职员能力、长久表现进行评价，在季度考评维度上增
加能力维度。

年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖金、培训依
据。

对新入职职员、调动新岗位职员、在企业整年工作时间不足六个月
或有其它特殊原因职员，经考评管理委员会同意能够不参与年度考评，
考评结果视为合格。

2、部门年度考评：反应部门整体对于企业贡献。

第十一条：考评指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不
同考评人评价时相对关键程度。

具体权重见季度考评和年度考评
相关内容。

第十二条：综合评定等级
经过加权计算个人考评统计表中考评指标得分和考评维度得分，得
到被考评人个人综合得分。

依据个人评分情况和百分比限制综合评定
个人等级。

综合评定结果共分为四级，分别是优异、合格、基础合格、
不合格，具体定义见表2。

第五章考评监督及反馈路径
第一条：申诉受理机构
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力
资源部申诉。

考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。

人力资
源部是考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责协
调、处理。

第二条：申诉受理
1、人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。

2、受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后
和职员所在部门经理/主任进行协调、沟通。

不能协调，人力资源部
上报考评管理委员会处理。

3、申诉处理回复：人力资源部应在十五个工作日内明确回复申诉人；
人力资源部不能处理申诉，应立即上报考评管理委员会处理，并将
进展情况通知申诉人。

考评管理委员会在接到申诉后，一周内必需
就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第三条：申诉步骤图
第六章考评结果应用及违纪处罚条例
第一条：考评结果应用在月度奖金分配,年度奖金分配,绩效工资确实定.采取强制分步法具体划分为五个等级，考评等级对应分配比比如表一：
表一：
注：基础薪酬＝基础工资＋绩效工资
第二条：考评结果应用在不良事故考评方面,依据相关不良事故造成不良后果程度，划分为重大、通常、轻微三个等级。

第二条：考评结果应用以下多个方面：
1、晋级资格确实定；
2、晋等资格确实定；
3、晋职资格确实定；
4、培训资格确实定；
5、其它资格确实定。

第四条：考评成绩和奖金关系为：
1.月度考评不称职职员，免月度奖；
2.连续两次考评不称职者，警告；
3.累积三次考评不称职者，解聘；
4.年度考评不称职者，免年度奖；
5.连续两年考评不称职者，解聘；
6.其它考评等级享受标准，参见《华为等级薪酬管理制度》；
第五条: 职员考评和晋级关系为：
1、考评不称职者，免晋级；
2、考评等级为基础称职以上（含基础称职）者，可在本职等内晋升一
级；
3、考评成绩为优异者，可在本职等内晋升一级；
4、不管哪种晋级情况，假如在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。

第六条：考评成绩和职务晋升关系，由人力资源中心依据具体情况拟订，呈报总经理核准后实施。

第七条：培训资格确实定：
1、凡包含需要提升职员推行工作职责能力培训，由各级主管依据考评
结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2、凡包含职员职业发展能力培养，由部门经理依据职员连续两年考评
优异结果和职员职业发展汇报，报人力资源中心，方便编制单独职业培
训计划；
3、部门经理及部门经理以上人员脱产培训条件，见相关管理制度。

第八条：凡出现包含劳动协议要求严重违纪、违规行为，实施单项否决，给予解聘。

第九条：享受等级工资制职员在出现以下多个情况时，不予考评：
1、病事假月度累计3天者，不给予月度考评，同时免奖；
2、病事假整年累计15天者，不给予年度考评，同时免奖；
3、其它总经理认为不给予考评事项。

第七章附则
第一条：本要求未尽事项，另行要求或参见其它要求对应条款。

第二条：本要求解释权在人力资源部。

第三条：本要求由总经理核准并报董事会。

第四条：本要求自颁布之日起生效，修改时亦同。

华为技术
二零壹壹年
人力资源中心
工具1-1：
企业年度目标设定表
职员姓名：张智慧工号： 007 职位名称：研发中心技术部经理部门：研发中心技术部到职日期： 4月5 日
绩效周期：自4月至 3月
续前表
续前表
续前表
续前表
研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）
指标定义和描述
指标定义和描述
指标定义和描述
指标定义和描述
华为研发中心行为观察量表示例
总结
绩效管理是将企业目标和实现目标人联结在一起方法，是管理者和被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所进行一个连续沟通过程。

绩效考评要有预定目标，预定目标就是考评还没有开始，事先就制订好目标。

这是前提。

假如没有制订好目标，就不是考评，就是主观一个臆测。

臆测就是她人认为你怎么样，往往是基于表面印象，轻易受表面影响。

考评是她人经过一定方法，将你说和你做，来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观。

目标包含企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到友好统一。

个人目标要服从于部门目标和企业目标。

部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。

制订目标要考虑到职员个人价值取得、部门效益取得和可能受到其它方面影响。

制订可达成目标，是考评前提。

目标不可能实现，或目标过低，全部不利于考评。

绩效管理看似由上往下推行一个方法方法，其实真正能起到良好效果绩效管理推进，是管理者和被管理者相互提升。

管理者方法适当，指导正确，被管理者乐得其所，在辛勤付出同时收获职位提升，薪酬增加，个人成就感增加及归属感提升。

要发觉差异，经过目标和效果比较，要分析目标达成程度，是否和估计目标一致，找出不一致地方。

要和职员反馈考评情况，和职员沟通。

职员应该知道考评情况。

经过反馈，让职员知道做得好地方，做得不足地方，向职员提出改善意见。

在学习完绩效管理这门课程以后，我们进行了相关绩效管理课程设计，感觉收获良多。

经过课设，使我愈加认识了自我，愈加认识了团体及其作用，也迫使我真正
地冷静下来、思索怎样才能利用我们现有资源、人员配置，组建一支真正属于我们团体。