采购成本降低的策略与方法培训PPT课件讲义教材
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12
影响采购成本策略的因素
• 所采购产品或服务的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
13
降低采购成本的策略—依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
• 1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。
( SUPPLY CHAI N)
採購單 申請L/ C
交貨通知
( 外購)
採購變更
I QC暫收 外購船期
銷項發票
( 資產)
QC檢驗單
驗收單
驗收入庫
I NVOI CE
進項發票
採購料品
樣品承認
預付貨款
L/ C資料
L/ C贖單
進貨折讓
應付帳款
供料廠商
採購分派
瑕玼索賠
不良待退
進貨退出
沖抵發票
支出申請
采购管理作业范围
• 采购成本每降低1%，企业利润则相应增加510%左右。
2
降低采购成本的十大手法
• 价值分析 • 价值工程 • 谈判 • 目标成本法 • 早期供应商参与 • 杠杆采购 • 联合采购 • 为便利采购而设计 • 价格与成本分析 • 标准化
3
价值分析与价值工程
• 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过 剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产 品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值 工程已被视为同一概念使用。
6
早期供应商参与
• 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品 开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应 商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本 的目的。
7
杠杆采购
• 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加 议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位， 向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情 形，平白丧失节省采购成本的机会。
– 供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利 用的手法。
• 2) 成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。
– 采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
• 3) 成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。
– 价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成 本的目的。
16
杠杆采购
杠杆采购：杠杆采购指的是长期持续性的随机采 购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系， 这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿 命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低 的供应商用来应对。因此，采购人员需要花费较多时 间来进行价格上的分析。 [策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
4
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也 是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也 适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价 格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价 格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
• 4) 衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现。
– 因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
14
降低采购成本的策略—依采购特性以 及与供应商之关系来订定
采购的特性： 持续性 横杆采购 、策略性采购 一次性 影响性较小的采购、重要计划的采购
15
影响性较小的采购
企划表与量产计划表与相关部门。 5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结
果反应业务部门，进行协调。
依据资料
供应厂商调查/评鉴/考核表 生产企划表 量产计划表 请购单 采购单
检查库存
一、作业程序
采购前应先检查请购之商品品名、规格、 厂牌有无库存品或替代品可替代。
二、控制重点
是否有相同之库存品未查觉而重购材料造成 存货呆滞。
5
目标成本法
• 管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五 大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到， 企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多 数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本 加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品 推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花 费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价 格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研 发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞 争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。 由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电 子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿 车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。
影响性较小的采购部分，其金额虽然不高， 但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价 格比较，是属于公平合理的价格，不过要记住， 勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际 金额。 [策略]：采用快速、低成本的价格分析方法。
– 1. 比较分析各供应商报价。 – 2. 比较目录或市场价格。 – 3. 比较过去的采购价格记录。 – 4. 比较类似产品采购的价格。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2
(三)内购供货商之选定, 由采购人员会同生管 品 管 技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、 产能、品质水准、品管情形, 填报「协立厂商 设定评核表」, 经筛选后, 呈（并附「供应厂 商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。
请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-2
部门请购来源如下: 6.来自批号备料结转请购单 7.来自不足材料资料维护 8.来自不足成品(半成品)维护 9.来自安全存量结转请购单 10.自行Key-In请购单
控制重点
1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产 企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正 确。
2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。 3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。 4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产
(四)已设定之供应厂商, 因交货品质不良、交期无 法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发 现重大异常等因素, 应予撤销, 由采购人员以 签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设 定。
商业谈判
• 在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度， 而是要求对方提出更好的条件。
谈判技巧14-1
20
从采购作业来谈降低成本
从采购作业来谈降低成本 -- 主題4
1.成本结构 2.采购作业流程 3.从内稽内控看采购 4.从采购作业来谈降低成本.
成本制度建立的步骤8
(一)确定生产流程 (二)确定采用分批或分步成本 (三)确定成本﹙ 責任 ﹚中心 (四)产品分类 (五)产量统计 (六)用料统计 (七)人工统计 (八)制造费用统计.
1. 价值分析 2. 分析供应商提供的成本结构 3. 进行成本估算 4. 计算整体拥有成本
17
重要计划的采购
重要计划的采购包括一次性，或非经常性 的花费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设施等。 [策略]：采用成本分析为主要方法。
1. 计算整体拥有成本 2. 分析整个供应链的成本结构 3. 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则
2. 计算整体拥有成本。 3. 分析整个供应链的成本结构。 4. 使用目标成本法。 5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发。
19
结束语
由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人 员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低 的目的。本文中的策略模式，可以作为采购人员在思考设定成本 降低方案时的参考资料。
1. 带一点疯狂酌量情势； 2.高目标达成要求； 3.装得小气一点让步要慢； 4.不以『大权在握』的口吻进行谈判；
谈判技巧14-2
5.不要轻易亮出底牌； 6.运用竞争的力量； 7.伺机喊『暂停』； 8.当心快速成交谈判进行太快；
谈判技巧14-3
9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤； 10.兵临城下的大胆做法，进行相逼； 11.柔性哀情战略； 12.积砂成塔，小利也是利；
起, 与直接人工成正比, 故其差异原因同人工工作时 间差异。.
直接原料成本↓
• 降低庫存 • 減少浪費及報廢 • 降低進料價格.
流程圖
採購循環體系作業流程圖( 含供應鍊)
銷貨退回
銷貨折讓
派車單
I NVOI CE
應收帳款
報價單
廠商S/ O單
請購單 部門請購
詢價單 進價管制
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
制造成本比例
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方 式之设订、作业方法、供应厂商选定、 调查/评鉴 /考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制 等。
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
8
联合采购
• 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不 同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用 于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门 替那些物料需求量不大的企业单位服务。
9
为便利采购而设计
• 自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程 与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如 此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生 产所需的成本。
65% 15% 25%
成本差异发生原因之追查7
1.材料用量差异原因 2.材料价格差异 3.人工工作时间差异 4.工资率差异 5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下
与标准费用间的差异。 6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用
引起。 7.制造费用效率差异: 系由于工作时间不符标准所引
10
价格与成本分析
• 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者 是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降 低采购成本的机会。
11
标准化
• 实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通 的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低 制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准 化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
谈判技巧14-4
13.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你 的新构想；
14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；
谈判规则
• 谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。 • 非追求数学最小公倍数 ；而是最大公約數。
请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-1
部门请购来源如下: 1.来自客户订单RUN MRP 2.来自销售计划RUN MRP 3.来自计划性用料预先核算 4.来自研发试产RUN MRP 5.来自受托加工RUN MRP
必须考虑使用策略性采购中所提的方法
18
策略性采购
策略性采购代表非常重要的持续性采购案， 采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟 性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价 格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 [策略]：采用成本分析为主要方法。
1. 分析供应商移伴的详细成本资料，并找出可能改善的部 分。
采购成本降低的策略与方法
1
采购成本降低受到重视的原因
• 微利时代已经到来，企业在面临国内与国际间 日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短， 消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次 不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流 则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在 采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下， 降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值 最直接的方式。
影响采购成本策略的因素
• 所采购产品或服务的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
13
降低采购成本的策略—依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
• 1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。
( SUPPLY CHAI N)
採購單 申請L/ C
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( 外購)
採購變更
I QC暫收 外購船期
銷項發票
( 資產)
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樣品承認
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採購分派
瑕玼索賠
不良待退
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支出申請
采购管理作业范围
• 采购成本每降低1%，企业利润则相应增加510%左右。
2
降低采购成本的十大手法
• 价值分析 • 价值工程 • 谈判 • 目标成本法 • 早期供应商参与 • 杠杆采购 • 联合采购 • 为便利采购而设计 • 价格与成本分析 • 标准化
3
价值分析与价值工程
• 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过 剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产 品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值 工程已被视为同一概念使用。
6
早期供应商参与
• 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品 开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应 商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本 的目的。
7
杠杆采购
• 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加 议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位， 向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情 形，平白丧失节省采购成本的机会。
– 供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利 用的手法。
• 2) 成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。
– 采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
• 3) 成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。
– 价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成 本的目的。
16
杠杆采购
杠杆采购：杠杆采购指的是长期持续性的随机采 购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系， 这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿 命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低 的供应商用来应对。因此，采购人员需要花费较多时 间来进行价格上的分析。 [策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
4
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也 是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也 适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价 格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价 格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
• 4) 衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现。
– 因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
14
降低采购成本的策略—依采购特性以 及与供应商之关系来订定
采购的特性： 持续性 横杆采购 、策略性采购 一次性 影响性较小的采购、重要计划的采购
15
影响性较小的采购
企划表与量产计划表与相关部门。 5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结
果反应业务部门，进行协调。
依据资料
供应厂商调查/评鉴/考核表 生产企划表 量产计划表 请购单 采购单
检查库存
一、作业程序
采购前应先检查请购之商品品名、规格、 厂牌有无库存品或替代品可替代。
二、控制重点
是否有相同之库存品未查觉而重购材料造成 存货呆滞。
5
目标成本法
• 管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五 大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到， 企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多 数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本 加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品 推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花 费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价 格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研 发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞 争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。 由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电 子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿 车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。
影响性较小的采购部分，其金额虽然不高， 但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价 格比较，是属于公平合理的价格，不过要记住， 勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际 金额。 [策略]：采用快速、低成本的价格分析方法。
– 1. 比较分析各供应商报价。 – 2. 比较目录或市场价格。 – 3. 比较过去的采购价格记录。 – 4. 比较类似产品采购的价格。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2
(三)内购供货商之选定, 由采购人员会同生管 品 管 技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、 产能、品质水准、品管情形, 填报「协立厂商 设定评核表」, 经筛选后, 呈（并附「供应厂 商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。
请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-2
部门请购来源如下: 6.来自批号备料结转请购单 7.来自不足材料资料维护 8.来自不足成品(半成品)维护 9.来自安全存量结转请购单 10.自行Key-In请购单
控制重点
1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产 企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正 确。
2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。 3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。 4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产
(四)已设定之供应厂商, 因交货品质不良、交期无 法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发 现重大异常等因素, 应予撤销, 由采购人员以 签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设 定。
商业谈判
• 在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度， 而是要求对方提出更好的条件。
谈判技巧14-1
20
从采购作业来谈降低成本
从采购作业来谈降低成本 -- 主題4
1.成本结构 2.采购作业流程 3.从内稽内控看采购 4.从采购作业来谈降低成本.
成本制度建立的步骤8
(一)确定生产流程 (二)确定采用分批或分步成本 (三)确定成本﹙ 責任 ﹚中心 (四)产品分类 (五)产量统计 (六)用料统计 (七)人工统计 (八)制造费用统计.
1. 价值分析 2. 分析供应商提供的成本结构 3. 进行成本估算 4. 计算整体拥有成本
17
重要计划的采购
重要计划的采购包括一次性，或非经常性 的花费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设施等。 [策略]：采用成本分析为主要方法。
1. 计算整体拥有成本 2. 分析整个供应链的成本结构 3. 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则
2. 计算整体拥有成本。 3. 分析整个供应链的成本结构。 4. 使用目标成本法。 5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发。
19
结束语
由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人 员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低 的目的。本文中的策略模式，可以作为采购人员在思考设定成本 降低方案时的参考资料。
1. 带一点疯狂酌量情势； 2.高目标达成要求； 3.装得小气一点让步要慢； 4.不以『大权在握』的口吻进行谈判；
谈判技巧14-2
5.不要轻易亮出底牌； 6.运用竞争的力量； 7.伺机喊『暂停』； 8.当心快速成交谈判进行太快；
谈判技巧14-3
9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤； 10.兵临城下的大胆做法，进行相逼； 11.柔性哀情战略； 12.积砂成塔，小利也是利；
起, 与直接人工成正比, 故其差异原因同人工工作时 间差异。.
直接原料成本↓
• 降低庫存 • 減少浪費及報廢 • 降低進料價格.
流程圖
採購循環體系作業流程圖( 含供應鍊)
銷貨退回
銷貨折讓
派車單
I NVOI CE
應收帳款
報價單
廠商S/ O單
請購單 部門請購
詢價單 進價管制
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
制造成本比例
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方 式之设订、作业方法、供应厂商选定、 调查/评鉴 /考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制 等。
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
8
联合采购
• 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不 同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用 于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门 替那些物料需求量不大的企业单位服务。
9
为便利采购而设计
• 自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程 与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如 此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生 产所需的成本。
65% 15% 25%
成本差异发生原因之追查7
1.材料用量差异原因 2.材料价格差异 3.人工工作时间差异 4.工资率差异 5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下
与标准费用间的差异。 6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用
引起。 7.制造费用效率差异: 系由于工作时间不符标准所引
10
价格与成本分析
• 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者 是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降 低采购成本的机会。
11
标准化
• 实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通 的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低 制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准 化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
谈判技巧14-4
13.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你 的新构想；
14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；
谈判规则
• 谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。 • 非追求数学最小公倍数 ；而是最大公約數。
请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-1
部门请购来源如下: 1.来自客户订单RUN MRP 2.来自销售计划RUN MRP 3.来自计划性用料预先核算 4.来自研发试产RUN MRP 5.来自受托加工RUN MRP
必须考虑使用策略性采购中所提的方法
18
策略性采购
策略性采购代表非常重要的持续性采购案， 采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟 性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价 格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 [策略]：采用成本分析为主要方法。
1. 分析供应商移伴的详细成本资料，并找出可能改善的部 分。
采购成本降低的策略与方法
1
采购成本降低受到重视的原因
• 微利时代已经到来，企业在面临国内与国际间 日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短， 消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次 不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流 则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在 采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下， 降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值 最直接的方式。