非人力资源经理的人力资源管理PPT课件

晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
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候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
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符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
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工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
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工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
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人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
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工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
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工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
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工作分析的作用
职务分析所形成的人力资源文件，使人力资源管理部门明 确了选聘对象和标准，在组织都人员考评时，能正确地选 择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事是职务培训必不可少的客观依据 职务分析是绩效管理的前提，职务分析要为绩效管理的内
容、项目和指标体系的确定提供客观依据 薪酬管理是以职务评价和员工绩效为基础的，而职务分析
所得的职务信息，如职务的责任范围、管理幅度、工作条 件与环境、所需的工作技能等可作为职务评价的依据，因 而也成为薪酬管理的基础。
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工作分析的流程
分析流程：
任务1
任务2
任务3
招聘
工作分析
工作说明 工作规范
培训 薪酬
识与技能 PM变为HRM或HRD
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人事管理转变为人力资源管理的主要标志
HRM成为有前途的职业，成为MBA的必修课 出现了“以人为中心”、“人本管理”、 “人是
企业的最宝贵财富”的新概念 人力资源成为企业战略的一部分 出现了人力资本和人力资源会计等分支
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人力资源管理与人事管理的主要区别
传统的人事管理
▪ 影响外部人力资源供给的主要因素： ▪ 人口政策及人口现状 ▪ 劳动力市场发育程度 ▪ 社会就业意识和择业心理偏好 ▪ 户籍制度的严格性
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人力资源供给预测
内部人力资源供给预测
▪ 分析内部劳动力市场，主 员工职位、年龄 潜能
要是了解企业内部人力资
员工经验、工作 训练课程、研讨
经验
会和进修记录
源的优劣势，可以从企业 职责
职业设计和工作
的人员编制表开始，也可 以通过员工的技能库完成。
评估中心结果 能用语言、兴趣
意愿 工作地域意愿
▪ 员工技能库包括的资料有：爱好
下属
持有的牌照和证 工作项目和特派
书
职务
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人力资源供给预测
接班人计划（succession planning)
部门经理
营业部长（张某）
生涯开发： 退休日：2004.1 晋升可能性：3 生涯开发潜力：一般 现职位：中层管理 -所需开发项目-
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工作分析的具体内容
3、工作环境和危险性
工作环境 危险性
4、其他相关信息
主要包括工作概况、经验和培训、与其他工作的 关系、相关证书、服饰、说明等等
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人力资源规划的过程
▪ 过程如下：
战略规划
人力资源规划
需求预测
需求与供给比较
供给预测
需求＝供给
劳动力过剩
劳动力短缺
不采取行动
减少雇佣规模
招聘
选择
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解决人员短缺和过剩问题的战略
▪ 解决短缺问题的战略
▪ 招聘新的长期员工 ▪ 鼓励推迟退休 ▪ 返聘退休人员兼职工作 ▪ 努力减少人员流动 ▪ 现有人员加班工作 ▪ 雇用临时员工 ▪ 工作外包 ▪ 重新设计工作流程、减少
休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等等 技术：新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化
的速度等等
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人力资源外部环境分析
▪ 外部宏观环境分析
政治法律环境 经济环境 劳动力环境 自然环境 科学技术环境 社会文化环境
▪ 外部微观环境分析
国家的产业结构和产业政策 产业生命周期 产业的市场状况
有形和无形物质：与工作有关的有形和无形物质，包括物 料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等
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工作分析所需资料(2)
绩效标准：工作标准、偏差分析、各种量度和评 估工作成果的方法等
工作条件：工作环境、工作时间表、激励因素及 其他企业和社会环境的条件
人员条件：与工作有关的知识和技能及个人特性 的要求
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人力资源内部环境分析
▪ 企业现有的人力资源现状 ▪ 企业的战略 ▪ 企业文化 ▪ 非正式组织 ▪ 企业的其他部门 ▪ 工会
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人力资源规划的一般过程
▪ 规划过程如下：
人力资源 外部环境
人力资源 内部环境
企业战略 人力资源战略
企业战略
供给预测 企业战略
制定规 划方案
人力资源战略与规划的评价 和控制
经济发展与人们的收入水平普遍提高 员工素质提高与需求的变化 市场的全球化与竞争的白热化
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人事管理转变为人力资源管理的主要标志
总经理亲自过问，副总经理分管 HRM投入在比例和绝对值上大幅增长 人力资源管理者资历要求提高、待遇改善，发言
权增大 最高层出现人力资源管理者 日益重视对管理者培训，首选科目为关于人的知
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工作分析的两个方面
工作分析的两个方面
工作分析
工作岗位工作分析的目 的是了解该岗位所承担的 工作职责和工作任务，以 及它与其它岗位的关系等
工作描述
任职资格
任职资格的分析主要分析 能胜任该项岗位工作并完 成目标的任职者，必须具 备的条件与资格，比如工 作经验、学历、能力特征 等。
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工作分析的几种情况
人力资源管理
人是成本、工具，注重使用和控制
人是资源、资本，注重培训和开发
进行日常事务管理，主要有档案、工资 强调战略，侧重于组织发展如个人发展，
等，无长远规划，无培训
努力争取“双赢”
以“事”为中心，见事不见人，重点在 工作和任务，强调人去适应工作，无论 是工作设计、绩效考核还是工资报酬都 从工作特性出发，形式和目的是“控制 人”
人员需求
▪ 解决过剩问题的战略
▪ 停止人员招聘
▪ 不安排人员替代离职者
▪ 鼓励提前退休
▪ 减少工时
▪ 自动离职
▪ 全面减薪
▪ 解雇
▪ 减少外包的工作
▪ 进行员工培训
▪ 扩大经营
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人力资源需求预测
人力资源需求预测方法
1、主观判断法 ▪ 经验推断法 ▪ 团体预测法：名义团体法、德尔菲法 2、定量分析预测法 ▪ 工作负荷法 ▪ 趋势分析法 ▪ 一元线性回归法 ▪ 多元回归预测法 ▪ 总体预测法
确定实现目标所需的技能 和知识（对人力资源的需
求）
开发行动计划以满足预 期的人力资源需求
根据目前的人力资源确定 需要追加的人力资源 （净人力 资源需求）
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人力资源环境分析
▪ 环境分析的基本方法 ▪ PEST分析法
政治、法律：法律法规、国家政策的影响 经济：经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业 社会：人口数量和变化、收入分配、教育和培训、对工作和
1. 基本目的由‘“提升工作生活质量”转为“创 造核心竞争力”
2. 理念由“成本导向”转为”价值导向“ 3. 因应式解决个人问题转为预应式解决人力资源
整体问题 4. “单一/作业”角色转为“多元/战略”角色
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HR部门与管理人员的角色
▪ 承担的主要角色 1、制定组织战略及创新的角色
2、执行人力资源管理及控制的角色 3、提供支援服务与沟通的角色 4、促进组织变革的倡导者角色
将各项人事内容分割开，独立运作，因 此效率低
是某一职能部门单独使用的工具
凭经验或直觉进行管理，“人治”
以“人”为核心，强调人的能动性，寻 求“人”与“工作”相互适应
是一个整体性的系统，各环节相互关联
决策部门的重要伙伴，管理者既是部门 的业务经理，又是部门人力资源经理 标准化、科学化的管理，成为专门学科
非人力资源经理的人力资源管理
Human Resource Management
第一讲 人力资源管理概述
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▪ “企业或事业惟一真正的资源是人，管理 就是充分开发人力资源以做好工作。” ——汤姆·彼得斯
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人力资源管理的基本概念
人力资源管理，就是指运用现代的科学方法，将 人作为特殊的资源进行开发和利用，对人进行合 理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其他 资源保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行 为进行恰当的诱导、控制和协调，调动其积极性 开发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性， 使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织 发展的目标。
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人力资源管理的主要职能
▪ 五个职能如下：
获得人力资源
▪ 工作分析、人力资源计划、招聘、筛选
开发人力资源
▪ 绩效考核、教育培训、职业生涯开发
酬劳人力资源
▪ 物质报酬、精神报酬
维持人力资源
▪ 激励、产业安全、劳动关系
释出人力资源
▪ 裁减人员（企业）、自动离职（员工）
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HR部门和管理人员的角色
▪ 理念与角色的转变
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第二讲 人力资源规划
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人力资源规划的定义和目的
▪ 人力资源规划（Human Resource Planning，HRP）， 有时被称为劳动力计划或人事计划，它的定义是“使恰当 数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过 程。
▪ 人力资源规划的目的 1、降低用人成本 2、合理地分配和使用人力资源 3、适应组织的发展需要
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工作分析所需资料(1)
背景资料：企业所在的产业、企业的经营战略、企业文 化、组织结构和职业分类等
工作行为：与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写 等）、动作和行为的质量要求
工作活动：实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责 人的职责等
工作设备：计算机（软件和硬件）、安全设施、办公室设 备、机器、工具和其他工作器具等
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人力资源管理的涵义
➢对人力资源外在要素—量—的管理 ➢对人力资源内在要素—质—的管理
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人力资源的基本特性
基本特性
能动性 activity
开发性 development
战略性 strategy
尊严性 dignity 可消失性 disappear
主要内容
管理重点
认为人力资源是有独立的人格， 而不是机器的一部分
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人力资源规划的目标
防止人员配置过剩或不足 确保组织在确定的时间、地点有适当数量且具有
必备技能的员工 确保组织能对环境变化作出及时反应 为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标
准 将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来
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人力资源规划的步骤
▪ 四个步骤
确定组织目标对组 织中具体单位的影响
合同管理 经营战略 国际营销 -可晋升职位部门经理 企划室长
副经理 候选人：李某，王某
生产部长（李某）
生涯开发： 退休日：2007.6 晋升可能性：1 生涯开发潜力：优秀 现职为：中层管理 -所需开发项目-
激励能力 领导力
质量管理 -可晋升职位-
部门经理 副经理
生产理事 候选人：张某，郑某
计划室长（王某） 生涯开发： 退休日：
现在的业绩
☆优秀 ◎一般 ○需要改进
晋升潜力
■等待晋升 ◆需要培训 ▲不具备晋升条件
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第三讲 工作分析
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工作分析的定义
▪ 工作分析也叫职务分析，岗位分析或职位 分析,是指全面了解、获取与工作有关的详 细信息的过程。具体来说，是对组织中某 个特定职务的工作内容和职务规范（任职 资格）的描述和研究过程，即制定职务说 明和职务规范的系统过程。
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人力资源需求调查项目
▪ 现有的组织结构设置、职位设置情况 ▪ 现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额
及劳动负荷情况 ▪ 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况 ▪ 未来的组织结构设置和人员编制
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人力资源供给预测
外部人力资源的供给预测
▪ 企业的职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员 因各种主观和自然的原因退出工作岗位是不可抗拒的规律， 这必然需要企业从外部不断补充人员。 对外部人力资源进行预测，应该结合经济发展概况和劳动 力市场条件。