收支两条线讲演纲要定稿PPT45页

19
4000
4000
开办费摊销
20
4000
15000
装修费摊销
21
4000
14000
坏帐准备金
22
4000
4000
削价准备金
23
4000
10000
其他
26
30000
30000
30000
经营、管理费用合计 27
238000
250000
200000
编制单位：大连经营部
项目 一、商品销售收入
减：商品销售成本 经营费用 商品销售税金及附加
经营部收支两条线管理
• 收入的控制： • 关键是：不准坐支
1、收到银行承兑汇票直接回款； 2、销售收入和其他收入的货币收入部分全额进
入收入帐户； 3、非独立的办事处、专卖店当天货币收入全额
上交财务部； 4、收入存折定期全额转入收入帐户，月末清平；
经营部收支两条线管理
• 支出的控制： • 关键是：不准坐支收入 • 一切货币支出必须费用帐户支取 • 按现金支出预算批准数划拨费用 • 综合财务能力，量利为出 • 经营部现金支出的分类
经营部收支两条线b操作基本流程图
销售收款和 其他收款
费用支付
预付、转帐结 算
收入帐户
提现金 往来结算
电子划汇至 总部
分公司预算 审批环节
经营部费用 户
经营部收支两条线管理
• 为什麽实施资金管理两条线？
• 相对与资金自收自支、余款划汇，收支两条线更有利于： 1、真正加强网络资金管理； 2、确实落实全面目标预算； 3、规范业务、财务操作； 4、保证资产安全； 5、明确管理责任; 6、价值评价体系的实施； 7、未来纵横管理政策的统一到位等，将起 到积极的、直接的作用。
• 全年边际贡献数（总毛利额）将是经营 部实际花费的经营费用的上限。
• 利润是现金的净流入，是资本的增值。
资金管理与预算的关系
• 平台的作用 1、全面目标预算和现
金支出预算的审批权 为总经理； 2、审批原则为真实反 映经营活动的财务状 况并完成目标利润； 3、检查、审核、划拨 权为财务经理。
目标费用预算表
编制单位：大连经营部
2001年 1 月
单位：元
项目
上月实际数
本月计划数 本月现金性支出
工资
1
30000
30000
30000
福利费
2
5000
5000
5000
房租水电费
3
7000
7000
7000
折旧费
4
3000
3000
维修费
5
5000
5000
5000
广告费
6
50000
50000
50000
1、费用支出 2、其他支出 四、期末现金及存款节余
经营部经理： 总经理：
年月日
行次 本月计划数 1 2 3 17 18 19 20 21 22 23 24
本年累计数
X X X
X X X X 财务主管： 财务经理：
附表一
单位：元
备注
资金管理与预算的关系
现金支出预算编制方法 1、根据全面预算和费用预算为基础； 2、本月从费用帐户中支出的全部现金：
现金支出旬报表
编制单位：
序号
项目
一、 本期现金性费用支出
1 工资
2 福利费
25 房产税
26 其他
27 经营、管理费用小计
28 利息净支出
29 汇兑净损失
30 金融机构手续费
31 其他
32 财务费用小计
33 费用合计
二、 内部货物调拨支出合计 三、 其他支出合计 四、 差错调整数
总计
财务主管：
年月日
• 可见，现金收支预算是实现全面目标预算中目 标利润的手段和方式。目标的实现是量本利的 合理规划，现金预算是对全面预算过程的管理 和控制。
目标利润
销售预算
专门投资预算
商品成本预算
采购预算
经营费用预算
固定性费用预算 变动性费用预算
推广预算 其他
现金预算
预计损益表
现金收支表
资金管理与预算的关系
• 简洁表述这种紧密关系： • 全面目标预算是收支两条线运做的基础： • 全面目标预算是现金支出预算和费用预算基
线；而资金管理是财务管理的核心。
企业运作
三 流 的 循a环 与 周 转
价值导向
物流 资金流 信息流
经营部收支两条线管理
– 收支两条线原则：
1、收入线： 一切货币收入全额进入电子划 汇收入帐户
2、支出线： 一切货币支出从费用帐户支出
3、货币管理的最小核算单位专卖 店、办事处、经营部。
4、关键点：不准坐支
销售成本预算
3
25
费用预算
4
0.7
5
21.92
14
21.92
15
16
21.92
17
X
18
12 X 收入和费用户
19
1200 X 总收款
20
1176
21
26 X 现金支出预算
22
20 X 现金性支出
23
6 X 调拨和其他支出
24
10 X 18+19-20-21=24行
编制单位：大连经营部 项目
一、期初费用户余额 二、本月预算支出
业务费
8
30000
20000
20000
差旅费
9
35000
30000
30000
市内交通费
10
5000
5000
5000
汽车费用
11
4000
4000
4000
运输费
12
6000
6000
6000
办公费
13
3000
3000
3000
邮电费
14
2000
2000
2000
劳动保险费
16
3000
3000
3000
低值易耗品摊销
非TCL品牌货款支付 本月预算支出小计
三、分公司计划拨款
四、期末现金结存
经营部经理： 总经理：
年月日 本月计划数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 20 21 22 23 24
财务主管： 财务经理：
附表三 备注
单位：元
33行+5行+7行=20行 20行-1行+24行=22行
200000
4
200000
5
10000
6
10000
7
50000
8
5000
9
20000
10
10000
11
12
15000
13
14
20
260000
22
250000
24
40000
单位：元 备注
33行+5行+7行=20行 20行-1行+24行=22行
资金管理与预算的关系
• 定性与定量：
• 全年现金性费用支出应小于全年的总毛 利额。
1、日常费用支出； 2、内部调拨货物支出； 3、其他支出如税项支出等。
经营部收支两条线管理
• 非独立办事处、专卖店的运做要点：
1、货币收入当日结算时连同销售清单上交或定 期划汇或电汇；
2、结算后的收入部分可以开设收入存折，次日 全额上交；
3、可以开设费用支出存折一本； 4、按销售单和交款单记录手工收入现金日记帐； 5、按费用类别和人员以及财务冲帐单记录手工
目标费用预算表
年月日
上月实际数 1 2 3 24
本月计划数
25 26 27 28 29 30 31 32 33
财务主管： 财务经理：
附表二 单位：元 本月现金性支出
全面目标预算
编制单位：
项目 一、商品销售收入
减：商品销售成本 经营费用
经营部现金收支总预算： ?
二、实现收款总额 三、回款总部 三、本月费用户现金总支出
费用性支出、内部调拨支出、其他支 出； 3、临时支出项目：“追加现金支出预 算申报”
现金支出预算
编制单位： 项目
一、期初费用户余额 二、本月预算支出
1、费用性支出 本期现金性费用支出
2、内部调拨支出 内部货物调拨支出
3、其他支出 大额备用金 本期税项支出 固定资产购置支出 其他资产支出 预付帐款 关联企业货款支付
讲演主题和对象
明确主题：
讲演对象：
经营部、分公司资金 管理实施收支两条线 总经理及财务经理
销司2000年134号和 经营部经理 135号文件的宣传、
贯彻
财务主管
经营部收支两条线管理
• 企业运做的核心： • 1、资金流好比人体的血脉 • 2、物流好比人体的吞吐 • 3、信息流好比人体的神经系统
• 三大系统互相联系、健康成长。 • 资金流是TCL销售网络历史成长的生命
举例：
• 预计一月份经营费用250000元，其中现金性 费用支出200000元；根据12月财务帐目预计 应在一月支付内部调拨款10000元，应支付12 月份增值税及附加 20000元，预计一月份大额 备用金5000元，根据合同应预付广告费15000 元，根据批准将购置固定资产10000元。
要求：根据以上资料编制全面目标预算表、 费用预算表（合计拦）、现金支出预算表。
编表举例：
• 资料：
• 大连经营部12月末，收入帐户余额70000元， 费用帐户余额 45000元，费用现金日记帐 5000元。12月经营费用发生238000元。经过 经营部量本利测算：销售部门编制出一月销 售商品计划1170万元，财务部门根据毛利率 测算销售成本952.38万元，预计销售税金及附 加7000 元；预计一月销售总收款（现金流入） 1200万元，预计一月末银行费用户应存余额 30000元，银行收入户余额60000元，费用性 现金日记帐月末余额10000元；
经营部收支两条线管理
财务管理日常操作1： 专卖店、办事处、经营部
• 手工流水帐的设置 • 1、收入现金日记帐 • 2、费用现金日记帐
经营部收支两条线管理
财务管理日常操作2： • 经营部、独立办事处 1、划汇收入帐户一个 2、开设费用帐户一个
• 日常操作3：
经营部收支两条线管理
• 难点：存折管理
上旬
中旬
附表四
单位：元
下旬
小计
制表：
资金管理与预算的关系
• 三大表之间的稽核关系：
• 目标费用预算表中的费用总计等于全面 预算中的可以由边际贡献弥补的经营费 用数额；
• 现金支出预算的费用性支出部分等于全 面目标预算中的本月现金总支出项下现 金费用支出数额；
• 目标费用预算中的现金性费用数额等于 现金支出预算中的费用性支出。
二、商品销售利润 五、利润总额
减：所得税 六、净利润
经营部现金收支总预算： 一、期初现金及存款余额 二、实现收款总额 三、回款总部 三、本月费用户现金总支出
1、费用支出 2、其他支出 四、期末现金及存款节余
全面目标预算
2001数 本年累计数
备注
1
1000
销售预算
2
952.38
经营状况。
资金管理与预算的关系
全面目标预算编制方法 1、依据为上月实际发生，加减本月调节； 2、收入按不含税计算； 3、成本按先进先出法； 4、费用参照上月； 5、计算销售毛利率、销售费用率。
编制单位：
项目 工资 福利费 房租水电费 ? 房产税 其他 经营、管理费用合计 利息净支出 汇兑净损失 金融机构手续费 其他 财务费用合计 费用总计 经营部经理： 总经理：
经营部月末前编制全面 预算和现金支出预算
经营部就地 划拨至费用户
总经理在三日 内平衡批准
财务经理审核后 填写“划拨单”
现金支出旬报
资金管理与预算的关系
• 什麽是全面预算？
• 是对未来经营活动、财务状况、财务成果的基 本规划。
• 相对销售网络言包括：目标利润预算、销售预 算、采购商品预算、经营费用预算、管理费用 预算、现金流量（收支）预算、投资预算。
• 要求：统一管理
•
分清收支
•
及时送交
•
月末清零
•
争取划汇
经营部收支两条线管理
• 日常操作4： 1、经营部月末编制全面目标预
算和现金支出预算上报分公 司； 2、总经理平衡批准； 3、财务经理分旬填写“费用划 拨单”； 4、就地划拨至费用户； 5、经营部上报“现金支出旬 报”。
全面预算和现金预算的批报流程
费用现金日记帐。
经营部收支两条线管理
• 坐支： • 违背原则 • 制造混乱 • 产生腐败
• 不准坐支： • 迎接网络 • 迎接清晰 • 拒绝坐支
经营部收支两条线管理
• 资金管理的划拨平台：
收支的结点是现金支出划拨，实施划拨的平台 有三种形式： • 形式1、总部集中划拨，集中控制； • 形式2、分公司统一划拨，平衡控制； • 形式3、经营部就地划拨，灵活控制。 为适应TCL灵活经营的特色和预算的落实，总 部决定收支结点的划拨平台建立在经营部一级。 就地划拨。
础 • 目标费用预算是全面预算和现金预算的执行 • 现金支出预算是对上两个预算的过程控制 • 现金支出旬报是对现金支出预算的补充
资金管理与价值评价体系
• 价值分配体系----我要做？ • 三项考核指标是资金管理的另一种
形式； • 目标利润是价值分配的源头； • 价值分配体系是资金管理和全面预
算实施的内在动力。
1、费用性支出 本期现金性费用支出
2、内部调拨支出 内部货物调拨支出
3、其他支出 大额备用金 本期税项支出 固定资产购置支出 其他资产支出 预付帐款 关联企业货款支付 非TCL品牌货款支付 本月预算支出小计
三、分公司批准拨款 四、期末现金结存
现金支出预算
2001 年1 月 本月计划数
1
50000
2
3
全面目标预算的编制原则
独立核算办事处、 经营部为单位； 以目标利润为导向
允许亏损， 累计为盈利
以丰补歉， 不可寅吃卯粮
资金管理 与 预算
的关系
量本利分析在目标利润规划中的作用
• 量本利分析的关键是盈亏分界点； • 量本利分析中的价格、市场和适用
性； • 量本利分析销售结构调整对收益的
影响； • 建立量本利分析予警，判断经营部