管理工具2目标多叉树法26页PPT
成功自我管理的28个工具 ppt课件
工具2 用“80/20法则”分配时间
运用80/20法则进行时间管理的具体做法
第一步 将你每一天的工作全部列出来
第二步 对工作进行如下分类
价值80%的工作 事项一：
行动力
破坏区
潜能区 发展区 舒适区 乏力区
焦虑曲线
压力管理曲线
压力
工具11 压力管理曲线
压力曲线的启示： 不同的人有不同的压力曲线，注意“以己推人”的错误。 压力有积极压力和消极压力之分。压力管理的目的是使压 力处于曲线“最佳区域”。 通过训练，以获得更理想的曲线。提高绩效。
工具11 压力管理曲线
工具2 用“80/20法则”分配时间
结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入和努力。
80%
投入
20%
20%
产出
80%
重点做20%重要性是80%的工作
工具2 用“80/20法则”分配时间
把80/20法则用于时间管理
20%的工作占整个工作80%的价值,而其他80%的工作占整个工 作20%的价值.我们要有重点地分配使用时间,集中80%的精力做20% 的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是 80%的工作。
工具1 用“四象限原理”规划时间
第二类是按工作重要程度的不同
对于重要的工作要花费较多时间和精 力去做，对于不太重要或不重要的工作不 必去做，或只花费很少时间去做。显然， 优先顺序原则就是重要的在前，不重要的 在后。因此，在工作中要集中精力和时间 将重要工作做好，不太重要或根本不重要 的工作可不做，或授权、委托他人去做。
管理工具2目标多叉树法
•
某航空公司经理在机场候机室二楼设
小卖部，生意非常冷清。它使用6W3H法
检查后发现，问题就出在“何人”（who
）、“何地”（where）和“何时”（
哈佛大学的调查（二）
类别
具体描述
3%的人 有明确的长期
目标
几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现 在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者，行 业领袖，社会精英。
10%的人 有清楚但短期
的目标
大都生活在社会的中上层。他们不断地实现和超越自己的短期目标，生活状 态稳步上升，成为各行各业的专业人士，如医生，律师，工程师，高级主管 等等。
• 火箭飞向月球需要一定的速度与质量，科学 家经过周密计算，需要100万吨。
• 分级火箭 日本马拉松选手——山田本一
目标多叉树
子目标
目
子目标
标
子目标
• 子目标是实现目标的策略和条件。 • 大目标是小目标的结果。 • 子目标实现之“和”一定是目标的实现。
升 职
目标多叉树
本职工 作出色
多做 “分外 事”
when）上。
• 何人（who）——谁是顾客？机场小卖部应把出入旅客作为顾 客，而顾客并不需要上二楼。在二楼徘徊者大部分都是迎送 旅客的人，他们一般居住此地，有条件去当地大商场购物， 无需要到机场小卖部买东西，所以，机场小卖部顾客寥寥。
• 何地（where？）——小卖部设在何处？机场海关设在一楼， 出入境者经检查都从一楼走了。而小卖部设在二楼，不是旅 客的必经之路，怎会有更多顾客光临呢？
《管理工具》PPT课件
有明确的长期目标 3%
有清楚但短期目标
社会顶尖成功人士 社会中上层
10%
有较模糊目标
社会中下层
60%
无目标
社会最底层
27%
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
工具4 用“SMART”法确定目标
可确定的
(Specific)
可衡量的（Mea
有时间限制的（Ti
surable)
“SMART”原则 me Indication)
子目标
…… ……
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
计划管理
● 工具7
用“PDCA工作循环“实施计划 ● 工具8 用“标准化管理”固化 ● 工具9 用“有效计划法”细化
目录
压力管理 ● 工具10 正确评估自己的压力水平
● 工具11 压力管理曲线
思维创新 ● 工具12 因果图
● 工具13 SWOT
● 工具14 “五个为什么”分析法 ● 工具15：橄榄球定律 ● 工具16：“六顶帽子”
Ⅲ
Ⅳ
紧急但不重要事项 不紧急也不重要事项
不
重
要
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
关注第二象限—— 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急
不紧急
多杈树法案例
多杈树法案例
多杈树法（Multi-branch Tree Method）是一种用于解决复杂问题的系统分析方法，它通过将问题拆分成多个小问题，并利用树状图的结构将这些小问题组织起来，最终得到对问题的整体解决方案。
以下是一个应用多杈树法解决市场营销问题的案例：
问题描述：某公司计划推出一种新产品，需要制定市场营销策略，包括市场定位、目标用户群体、宣传渠道等方面。
如何使用多杈树法分析和解决该问题？
方案设计：
1. 制定多杈树状图的结构：
- 根节点：市场营销策略
- 第一层：市场定位、目标用户群体、宣传渠道
- 第二层：市场定位包括价值主张、市场定位类型等；目标用户群体包括人口统计学信息、行为特征等；宣传渠道包括线上渠道、线下渠道等
- 第三层：对于每个具体问题，再进行细化拆分
2. 对每个节点进行问题分析和解决方案的设计
- 市场定位：根据市场调研和竞争对手分析，确定产品的价值主张，并选择适合产品的市场定位类型，如基于产品特性、基于用户需求等。
- 目标用户群体：通过分析用户的人口统计学信息和行为特征，确定目标用户群体，如年龄、性别、收入、消费习惯等。
- 宣传渠道：考虑目标用户群体的喜好和消费习惯，选择适合产品的线上、线下宣传渠道，如社交媒体、电视广告、户外广告等。
3. 按照树状图的结构组织各个节点的解决方案，形成整体市场营销策略。
结论：
通过多杈树法，我们可以将一个复杂的问题拆分成多个小问题，并按照树状图的结构进行组织和解决方案设计，最终得到整体的市场营销策略。
这种方法可以帮助我们更全面、系统地分析问题，同时也能够帮助我们快速找到问题的解决方案，提高工作效率和决策质量。
常用的管理方法和工具精品PPT课件
量
领导
化 绩效管理
公
司
创新支持
业
务
客户服务
战
团队合作
略
技术
模
适时数据库
型
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
消费者 满意
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
IT信 智能化小区及宽带接入 ***
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** **** ***
* ** *
三顾咨询提供
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
*** ***** *****
**** ***
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
三顾咨询提供
管理方法和工具
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
三顾咨询提供
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
管理工具29招
“情境领导”的核心思想
根据情境的不同及对员工准备 度的判断，领导者适时调整自 己的领导风格， 并根据权力基础来实施领导， 从而实施有效的管理和领导。
员工管理——效果最重要
工具20 情境领导模型
员工管理——效果最重要
工具20 情境领导模型 ——跟随者状态 （根据能力和意愿将员工分为四类）
S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论
（适用于员工状态水平偏低的状况）
S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策 （跟适随用于者员状工态状态水平偏高的状况）
S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力
（适用于员工状态水平高的状况）
“JOHARI视窗”
如何避免沟通 中出现的问题
工具18 马斯洛的需求激励模式 ——对个人的应用
员工管理——效果最重要
工具18 马斯洛的需求激励模式 ——对组织的应用
员工管理——效果最重要
工具19 权衡效率与效果
有效果
无效果
有
效
Ⅰ
率
有效果
有效率
Ⅱ 无效果
无效率
Ⅲ
有效果
无
无效率
效
率
效率=产出/投入
Ⅳ 无效果 无效率
效果=达成的预期目标
员工管理——效果最重要
20%
思维创新——是可以训练出来的
工具16 “六顶帽子”思维法（简单有效的平行思考程序）
根据意愿与能力对员 工分类
马斯洛的需求激励模 式
权衡效率与效果 情境领导模型
员工管理——效果最重要
工具17 根据意愿与能力对员工分类
关于成功的公式： 100%成功=100%意愿×100%方法×100%行动
管理工具的运用课件
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
哪些事件需作RCA
• 事件再发频率及伤害严重程度（矩阵图） • 属于极高及高风险，需立即行动 • 属于中低度风险由部门提出改进措施 • 数周、1年 （婴儿失窃/手术部位错误/输入异型血）
•管理工具的运用
HFMEA的步骤
• 选择需要检视的流程 • 组成团队 • 绘制流程图 • 危害分析 • 拟定行动与监测
•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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目标管理的工具-SMART原则方法(PPT27张)
• 现场管理规范中的一条考核指标是“礼貌专业的接待顾客”，做到怎 么样才算礼貌专业呢？有些顾客反映，导购接待不够礼貌，有时候顾 客在专柜站了好几分钟也没有人招呼——但是导购又觉得尽力了，这
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
个怎么考核呢？
• 导购有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话， 送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的顾客可能就会出现等了几
公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的
目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
2
SMART原则
3
SMART原则
• ——S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； • ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化
个，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使
被达到了，意义也不vant）——相关性
• 比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和
服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标
直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习 6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的 目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之 一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
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5
SMART原则一 s （Specific）——明确性
管理工具“目标多叉树”分解目标
管理工具“目标多叉树”分解目标一、本文概述在管理领域，目标设定和分解是实现有效管理和成功组织战略的核心环节。
然而，传统的线性分解方法在应对现代复杂问题和情境时，显得力不从心。
因此，我们提出了一种新的管理工具——“目标多叉树”，用于更有效地分解和管理目标。
二、目标多叉树的基本原理“目标多叉树”是一种图形工具，其原理基于一个简单的事实：任何目标都可以被分解为多个子目标，这些子目标又可以继续被分解，以此类推。
这个工具将目标的分解过程表现为一棵树，树的每个节点代表一个子目标，树的分支则代表子目标的分类。
三、目标多叉树的应用1、目标设定：在设定目标时，管理者可以使用目标多叉树将复杂的目标分解为多个容易理解和实现的子目标。
这有助于团队明确方向，避免混淆。
在管理工作中，目标的设定与实现是至关重要的环节。
然而，很多时候，目标可能会过于复杂，导致团队成员难以理解和实现。
为了解决这个问题，管理者可以采用一种有效的管理工具——“目标多叉树”。
1、目标设定：在设定目标时，管理者可以使用目标多叉树将复杂的目标分解为多个容易理解和实现的子目标。
这有助于团队明确方向，避免混淆。
通过将复杂的目标分解成多个子目标，团队成员可以更清晰地了解各自的任务和职责。
同时，每个子目标都可以独立处理，降低了整体目标的复杂性。
这种分解方法还能帮助团队成员更好地理解彼此的工作内容，促进协作与沟通。
2、目标可视化：目标多叉树不仅可以辅助团队进行目标分解，还可以帮助团队成员更好地理解目标的层次结构和依赖关系。
通过绘制目标多叉树，团队成员可以更直观地看到每个子目标之间的关联以及它们如何共同推动整体目标的实现。
这种可视化方式有助于增强团队成员对目标的理解和认同感，从而提高执行效率。
3、目标调整：在目标实现过程中，常常需要根据实际情况对目标进行调整。
目标多叉树可以帮助团队成员更好地理解目标调整的原因和影响。
当需要调整整体目标或某个子目标时，管理者可以通过修改目标多叉树来反映这些变化。
五大管理工具精讲ppt课件
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在 乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、 学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目1标8 。
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART SMART原则四 R（RELEVANT）——相关性
19
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（TIME-BASED）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
《管理工具》PPT课件
第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项八：接听电话
整理ppt
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善 可于 能将 也时 更间 容和 易精 成力 功用 ！在
一 个 目 标 上 的 人
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
价值80%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 ……
整理ppt
价值20%的工作
事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理
大
目
子目标
标
…… ……
子目标
…… ……
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
多叉树的PPT
第8章 查找 B-树
#define m 20 typedef struct BTNode { struct BTNode *parent; // 指向父结点的指针 int key[m+1]; // key[0]不用 struct BTNode *child[m+1]; DATARecord *recptr[m+1]; // 指向相应记录的指针，recptr[0]不用 } BTNODE;
值为 85的关键字要插入，而结点原来关键字个数=3，位 置已满，因而结点分裂成两个结点{80}和{85、90}，结点中 间的关键字82插到父结点中
第8章 查找 B-树
在一棵m阶B-树中插入新的关键字时，如果叶子 结点在第t层，那么，插入的结点就在第t-1层。 如果被插入的结点原来关键字个数少于m-1，那 么就将新的关键字直接插到这个结点的适当位置 上；如果被插入的结点原来关键字个数等于m-1， 那么包括新的关键字就一共有m个。假如这些关 km 键字为 k 1 , k 2 , L , ，那么，将这个结点分裂成两 个结点，前面的结点由关键字 k 1 , k 2 , L , k m
第8章 查找 B-树
假如相邻的右（或左）兄弟结点关键字个数 正好等于 m − 1 ，它们没有多余的关键字可 2 借，那么，我们就要进行“分裂”的逆操作—— “合并”。合并操作是将被删结点中的关键字和相 邻结点中的关键字连同介于这两个结点指针中间 的父结点的关键字组成一个新结点。此时，父结 点少了一个关键字。假如父结点的关键字个数个 m 数大于 − 1 ，那么删除操作结束；否则，父 2 结点 又要与其兄弟结点进行“借键”或“合并”。
第8章 查找 B-树 第j层： …pi-1 ki 第j层： … pi-1 k1(t-1)
【职业化成长】工具5：用“目标多杈树法”分解目标
【职业化成长】工具5：用“目标多杈树法”分解目标分解目标，分步实现有效的目标是提高其工作效能，催促其走向成功的重要依据，也是考核其工作效率与效果的重要指标。
但是，如果确立了目标，不会分解目标，目标就会成为海市蜃楼。
许多人做事之所以会半途而废，并不是因为困难太大，而是目标迷失。
弗罗伦丝·查德威克是著名的长距离游泳健将，她是世界上第一位横渡英吉利海峡的女性。
1952年7月4日清晨，34岁的查德威克从卡塔林纳岛上纵身跳入了茫茫的太平洋，这一次，她的目标是对面21英里的美国加利福尼亚海岸，她将要创造另一项世界纪录。
这天早上，大雾弥漫，她几乎看不到护送她的随从船队和人员。
冰冷的海水冻得她浑身发麻，她咬紧牙关坚持着，时间一小时一小时地过去，成千上万的观众在电视上看着她，为她呐喊加油。
大约15小时过后，她感到疲惫不堪，又冷又累，快要坚持不住了。
她呼喊着让人拉她上船。
这时，她的母亲在船上告诉她，现在离加利福尼亚海岸已经很近了，千万不要放弃!可是，她朝前面望去，除了浓雾还是浓雾。
她又坚持游了半个多小时，15个小时55分钟之后，她筋疲力尽，随从的保护人员终于把她拉上了船。
浓雾散去之后，她才知道，自己上船的地方离海岸仅有半英里的距离。
这是她长距离游泳生涯中唯一的一次失败。
事后她对采访的记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。
如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。
”两个月之后，她成功地游过了这一曾经令她失败的海域。
的确，仅有方向的指引，我们难以看到成功的彼岸，目标也总是遥不可及，这样容易导致行动的困难。
但若把长期目标分解为若干个小目标，逐一跨越它，就会轻松许多，也容易实现。
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。
科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。
因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。
直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。