第5章 管理信息系统的战略规划和开发方法

1/71 第五章第五章管理信息系统的管理信息系统的
战略规划和开发方法
战略规划和开发方法w 第一节管理信息系统战略规划的概念w 第二节制定ＭＩＳ战略规划的常用方法w 第三节企业流程重组（BPR）
w 第四节开发管理信息系统的方法
什么是战略规划？
为什么要进行信息系统的战略规划呢？
案例：某大型商业集团的企业信息化建设
最近，某大型商业集团的老总在企业信息化建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。

专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划
缺乏企业信息化战略的总体规划，现
有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。

由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。

cresap McCormick and paget公司对美国企业所做的调查
结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功。

做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系：
信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求。

•能使一线与部门经理积极参与系统规划。

•信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。

第一节第一节管理信息系统战略规划的概念管理信息系统战略规划的概念
一、管理信息系统规划的概念
管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出的统筹安排。

一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划和执行性规划两部分。

战略性规划是宏观指导性的长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细化。

二、管理信息系统的战略规划
w 管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发
展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。

由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。

w 内容主要包括：组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；
系统的功能结构、信息系统的组织、人员、管理和运行；组织业务流程重组；信息系统的效益分折和实施计划等。

三、管理信息系统战略规划的作用和内容三、管理信息系统战略规划的作用和内容
MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。

1.作用
(1)合理利用信息资源，节省MIS投资；
(2)明确MIS的任务；
(3)为将来的评估工作提供依据。

2.内容
(1)MIS的目标、约束及总体结构；
(2)组织的现状；
(3)业务流程现状、存在的问题、流程重组；
(4)对影响规划的IT发展的预测。

1 1、规划领导小组 、规划领
导小组
完成有关数据及业务的
完成有关数据及业务的
调研和分析工作 调研和分析工作
2 2、人员培训 、人员培训
使其掌握制订 使其掌握制订MIS MIS 战略 战略
规划的方法 规划的方法
3 3、规定进度 、规定
进度 4 4、具体步骤 、具体步骤
9 9
个步骤 个步骤
四、 四、 MIS MIS
战略规划的组织
战略规划的组织
开始 开始
确定规划的性质
确定规划的性质 收集相关信息 收集相关信息
进行战略分析 进行战略分析 定义约束条件 定义约束条件
明确战略目标
明确战略目标
提出未来战略图
提出未来战略图
选择实际进度
选择实际进度
写出系统规划 写出系统规划
上报领导批准
上报领导批准
结束 结束
批准 批准
不批准 不批准
五、诺兰模型
诺兰模型是西方国家进行管理信息系统规划的指导性理论之一。

西方发达国家信息系统发展经验表明：一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律性，一般要经历从初级到成熟的成长过程。

诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰模型。

到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为6个不同阶段。

w 诺兰模型及其指导作用
1、诺兰模型
计算机应用到一个组织的管理，一般要经历从初级到成熟的成长过程。

诺兰（Nolan）1973年首次提出了系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。

1980年把系统的成长过程划分为六个不同阶段。

初装----蔓延----控制----集成----数据管理----成熟。

2、诺兰阶段模型的作用
诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。

初装(诺兰阶段模型的阶段1)
初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。

特点：
⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；
⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。

蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)
处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。

特点：
⑴数据处理能力得到迅速发展；
⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；
⑶计算机使用效率不高等。

控制(诺兰阶段模型的阶段3 )
主要指对组织中计算机的数量进行控制。

特点：
⑴成立了一个领导小组；
⑵采用了数据库（DB）技术；
⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。

集成(诺兰阶段模型的阶段4)
集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。

特点：
⑴建立集中式的DB及相应的IS；
⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。

数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 )
成熟(诺兰阶段模型的阶段6)
由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。

他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。

一般认为，开发MIS 的策略有以下两种：
⑴ “
自下而上 ”
的开发策略
从各个基层业务子系统的日常业务处理开始进行分析和设
计。

完成下层子系统的分析和设计后，再进行上一层子系统的 分析和设计。

实现一个个具体的功能后，逐步地由低级到高级
建立 MIS 。

边实施边见效，容易开发， 可以避免大规模系统可能出现
运行不协调的危险。

易导致功能和数据的重复和不一致，随着系统的进展，往
往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。

六、开发管理信息系统的策略 六、开发管理信息系统的策略
w (2) “自上而下”的开发策略
w 从企业高层管理入手，强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。

w 它首先考虑企业的总体目标、总功能，划分子系统，然后进行各子系统的具体分析与设计。

w 系统性、逻辑性强
w 对制定较大的系统来说，由于工作量大而影响具体细节，系统开发费用大。

w 这是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。

w 3．综合开发的开发策略
w“自上而下”的方法适用于系统的总体规划
w“自下而上”的方法适用于系统设计、系统实施阶段。

用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。

w 将两种方法综合起来，发挥各自的优点。

即采用“自上而下”
方法进行总体规划，把企业的管理目标转化为对信息系统的近期和长远目标，新系统的设计和实现采用“自下而上”的方法。

w 对于大型系统往往使用综合开发方法，即先“自上而下”地作好MIS的战略规划，再“自下而上”的开发策略地逐步实现各系统的应用开发。

这是建设MIS的正确策略。

第二节 第二节
制定ＭＩＳ战略规划的常用方法 制定ＭＩＳ战略规划的常用方法
w 制定 MIS
战略规划的方法有多种，主要有关键成功 因素法（ Critical Success Factors, CSF ）、战略
目标集转化法（ Strategy Set Transformation ， SST ）和企业系统规划法（ Business System
Planning, BSP ）等三种。

一、关键成功因素法（CSF）
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。

过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。

应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。

所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。

CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

其步骤如下：
（1）了解企业和信息系统的战略目标。

（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

（3）确定关键成功因素。

（4）识别性能指标识别和标准
案例：实现企业战略目标的关键成功因子分析实现企业战略目标的关键成功因子分析
深圳某通讯设备公司信息系统战略规划
w 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。

目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。

二、企业系统规划法（BSP）
w 企业系统规划法（Business System Plane，简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。

它与CSF 法相似，首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

1．主要步骤
BSP法从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。

它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

BSP主要步骤：
（1）准备工作
（2）调研
（3）定义业务过程（企业过程或管理功能组）----核心（4）业务过程重组
（5）定义数据类
（6）定义IS总体结构
（划分子系统[利用U/C矩阵][Use/Create]）（7）确定总体结构中的优先顺序
（8）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划
2．子系统的划分
BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统。

w （1）作U/C矩阵。

行----数据类；列----过程；
U---过程使用数据；C----过程产生数据
（2）步骤：P96~97
（3）补充：
i.把落在框外的符号U与子系统连接起来，表示子系统
之间的关系
ii.将U、C去掉，使用双向箭头，将子系统结构图简化
两种系统规划方法的比较
w 关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题，使目标的识别突出重点。

由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。

这种方法最有利于确定企业的管理目标。

w 企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。

它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。

由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

w
第三节业务流程与业务流程重组
企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。

（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）
BP
=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)
1 1、业务流程重组的概念、业务
流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。

概念的理解
业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。

四个核心内容：
“根本性（Fundamental）”
“彻底性（Radical）”
“巨大的（Dramatic）”
“流程（Process）”
案例：福特公司的BPR
20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。

当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。

采购部 供应商
仓库
财务部
传统的财务付款流程图
1 订单
1订单副本
1副本2
2 发 货 3
收 据
2付款
通知
3 验收单
4货款 5发票
采购部 供应商
仓库
财务部
再造后的财务付款流程图
数据库
1 订单
2发货
3付款
业务重组的成果
w 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。

w 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。

业务重组的成果
w 过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。

w 现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。

业务重组的成果
w 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。

w 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。

企业流程重组的手段：
w 信息技术
w 组织结构的变革
产品目录市场行情产品成本用户需求
产品价格
合同汇款信息
客户资金
情况
案例：某化纤公司营销部门流程重组方案
存在的问题
1、效率低下
2、无人对整个流程负责
3、顾客的满意度？
重组后的流程
数据库
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。

在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。

这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。

因此，他们最快也需24小时才能完成申请过
程，而正常则需5到25天。

这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?
有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。

这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。

例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。

这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。