【经营管理】基于战略导向的目标任务管理

【管理创新成果】基于战略导向的目标任务管理
公司紧紧围绕实施战略导向的目标任务管理，坚持规范化、精益化方向，以推动企业战略目标落地为主线,以目标任务表为载体，以过程监督管控与考核评估为实施保障，遵循“科学制定并分解目标、全过程闭环管控、强化考核激励引导、动态循环提升”的指导思想，坚持以目标任务管理统揽全局，科学制定战略导向的目标任务一张表，建立界面清晰的目标任务管理组织体系，并层层分解落实各项目标任务；强化目标任务实施过程管控，完善考核体系发挥激励引导，确保目标任务精准落地；建立动态优化机制，促进循环改进不断提升。

在公司上下形成了以目标任务为导向，上下联动、专业协同配合的良好氛围，有力推动战略目标落地实施，管控穿透力大幅提升，企业效率效益显著提高。

一、确立目标任务管理体系总体思路与基本原则
明确目标任务管理体系实施目的。

针对当前目标管理存在的管理手段落后、管理方式粗放，指标体系设计不合理以及绩效考核不完善等主要缺陷，公司经过系统梳理、深入调研，明确需要从解决以下突出问题着手，创新实施目标任务管理。

一是解决管控模式问题。

传统的战略管控、目标管控对业务管理的深度和精度不够，难以满足集团化管理、一体化发展的要求。

二是解决资源配置问题。

在管理变革、加速发展的过程中，新的管理要求与常规生产经营活动之间，存在资源竞争和优化分配问题。

三是解决工作执行问题。

在企业运营过程中，难免产生管理意
图传递偏差、执行力层层衰减的问题。

四是解决考核评价问题。

技术密集型企业和行政管理工作难以量化，是普遍存在的绩效考核难题。

提出实施目标任务管理的基本原则。

针对上述目标管理创新实施整体方向，公司经过反复论证，明确“目标导向、问题导向与效益导向”的三项基本原则。

坚持目标导向，正视现实、自我加压，树立前景目标，持续夯实管理基础、强化管理手段，推动供电企业管理理念升级、管理成效升级；坚持问题导向，紧盯制约供电企业发展的主要矛盾和突出问题，积极应对、趋利避害，坚持用科学的方法发现问题、研究问题、解决问题；坚持效益导向，立足于供电企业核心利益，先谋快动、苦练内功，促进企业瘦身健体、提质增效，确保国有资产保值增值，是公司构建实施目标任务管理的重要意义和价值所在。

在具体实施过程中，进一步提出坚持“四个必须”，即目标制定必须科学合理、督促检查必须贯穿始终、成本控制必须严肃认真、考核评估必须执行到位。

形成目标任务管理整体框架设计。

在明确整体方向和实施应坚持基本原则的基础上，公司充分吸收借鉴精益管理全过程全方位管控理念，结合自我发展实际，按照“科学制定并分解目标、全过程跟踪管控、强化考核激励引导、动态优化循环提升”的思路，以“112”为核心，即“企业战略目标实现”为主线,“目标任务表”为创新载体，监督与考核为实施保障，通过构建以年度目标任务为核心，以重点工作、问题库问题和重要会议议定事项为主要内容，覆盖全面、责任清晰、任务明确的目标任务管控体系，形成公司统一的一张目标任务表，并结合新增重点工作不断补充
完善，加大督办和考核力度，实现全过程闭环管控，确保完成质量和时效，确保各项工作任务落实到位。

二、科学制定战略导向的目标任务表
以战略目标为引领，科学设置目标任务。

企业战略目标是对其自身所处的各类内、外部影响因素的权衡之后做出的长远发展谋划。

没有有效任务支撑的战略目标是不具备操作性的、空洞的战略目标；而没有战略指引的企业任务是缺乏价值导向的任务，难以促进企业效率提升和价值实现。

因此，企业所有目标任务的制定、实施与管控均应与之同向。

战略目标决定任务的选择与规划，同时任务的实施过程又是对企业战略的支撑和修正的过程。

在实践中，公司通过构建公司战略地图，对战略目标的多维度、多层面拆解与描述，将战略目标转化为具体可操作的任务，实现战略目标与管理的衔接。

通过引入平衡计分卡等分析工具，将抽象的企业战略目标转化为具体的企业目标任务，制定任务计划的编制原则、评估方法及核心指标，合理优化任务安排和资源配置，保障任务计划与长期目标、发展规划紧密衔接，根据任务来源、周期、重要程度，建立以年度、季度、月度和周为单位，覆盖各层级、各专业的目标任务计划网络。

坚持问题导向，梳理形成公司问题库。

公司在分解战略目标的同时，提出了树立问题意识、坚持问题导向，把问题导向作为工作的基本方法、履职尽责的基本要求，分专业、分层级自下而上梳理实际工作中存在的
各类问题，建立省市县三级问题库，作为需要着力解决的目标任务。

省公司问题库重点着眼解决各部门、各单位无法解决的问题，主要集中在各部门、各单位久拖不决的历史遗留问题、公司系统存在的共性问题以及影响公司改革发展的突出问题。

市公司问题库重点着眼解决县公司和下属单位需要协调解决的问题。

将战略目标与实际问题相结合，形成公司统一的目标任务“一张表”。

在编制原则上，按照“全面覆盖、突出重点、动态调整、统一管控、月度考核”的原则，将公司层面的各类重点工作和指标纳入统一的“一张表”进行管控，确保全面实现年度各项目标任务。

通过加强闭环管理和考核激励，提高公司整体工作的质量效率。

在设计思路上，加强年度各类重点指标和重点工作任务的统筹管理，将公司层面所有重点指标和工作任务分别纳入一张表，分为重点指标表和重点工作任务表。

重点指标表内容涵盖企业负责人业绩考核指标、同业对标指标，各专业口按年或按月评价的各类指标以及公司内部按年或按月评价的各类指标。

重点工作任务表内容涵盖“二十四节气表”、公司“两会”、公司专业工作会议、党委和公司1号文件安排部署的重点工作，各部门自行决定开展的重要事项和创新工作，以及问题库、“三集五大”体系建设等专项重点工作。

为强化例行重点工作和阶段性专项工作的统筹管理，将重点工作任务表又分为主表和附表两部分，主表内容主要包括公司“两会”、公司专业工作会议、党委和公司1号文件任务落实安排部署的重点工作。

遵循“SMART”原则，进一步细化形成目标任务量化指标。

为形成具体可操作、可执行的目标任务，公司按照SMART原则：S代表明确（Specific)，即目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。

M代表可度量（Measurable），即使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，A代表可实现（Attainable)，即目标设置坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

使工作内容饱满的同时具有可达性。

R代表相关性（Relevant)，即实现此目标与其他目标的关联情况。

T代表有时限（Time-bound)，即目标设置要具有时间限制，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。

在编制过程中，公司研究提出目标任务管控体系的建设方案，编制《公司2016年重点指标清单（模板）》和《公司2016年重点工作任务清单（模板）》，组织各部门编制2016年重点指标和重点工作任务初稿。

针对清单编制过程中存在的问题，组织各部门对清单进行修订，报分管领导审定后，汇总形成公司年度重点指标和重点工作任务清单，对重点任务和指标清单进行现场集中审核。

在具体指标方面，各部门结合专业管理实际，对企业负责人业绩考核、同业对标以及有关综合计划、预算指标进行了细化分解，共形成重点指标230项（其中，企业负责人业绩考核指标分解73项、同业对标指标分解49项、国网评价指标54项、公司自行评价指标39项、增收节支指标15项）。

在任务方面，各部门结合专业管理实际，形成重点工作任务741项（其中，主表任务426项：公司两会安排97项、公司专业会安排50项、各部门自行安排130项。

附表任务中“二十四节气表”
年历工作237项、问题库问题32项、“三集五大”体系建设重点工作46项）。

三、建立目标任务执行体系
1.建立界面清晰的目标任务管理组织体系
界面清晰、职责分明的组织体系是确保目标任务管理有效实施落地的坚强保障。

公司着眼提升管理的整体统筹性，从建立组织机构、明确工作职责等方面入手，打造目标任务管理组织体系。

（1）建立界面清晰的组织机构
强化机构建设，成立目标任务管理领导小组，由公司总经理、党委书记任组长，工会主席、总工程师任副组长，成员由领导班子其他成员、副总师、本部各部门和基层单位主要负责人组成，高层领导的高度重视参与奠定了坚实的组织保障。

成立目标任务管理工作小组，工作办公室设在公司办公厅和运营监控中心，主任由办公厅主任担任，副主任由运营监控中心主任担任，成员由办公厅、人力资源部和运营监控中心相关专责组成。

强调以目标任务管理为核心，组织和职能围绕目标指标，高效协同。

通过以目标和结果为导向，使组织目标更加明确，履行职能更加有效，为工作开展提供坚强保障和有力支撑。

（2）确定层级分明的工作职责
目标任务管理领导小组是公司目标任务管理工作的领导和决策机构，负责审定公司各项管理制度，统筹安排公司目标任务管理工作。

以目标管理为抓手，确定公司总体目标，审定各部门（单位）的目标管理考核结果；对跨部门（单位）的关联性目标进行协调以及对有争议的目标考核结果进行裁定；研究解决目标任务管理工作中的其他重大问题。

目标任务管理工作小组负责起草和完善公司各项目标任务管理制度方案，负责组织公司目标任务分解及各专业考核方案的初审、会审，及各专业目标任务的实时监控与评价；归口管理主业系统、农电系统、集体企业系统的目标任务管理工作；督促指导各单位开展并落实相关管理工作，及时就有关目标任务管理的重大事项向领导小组汇报；具体统筹协调各部门、各单位目标管理存在的问题和改进措施。

在公司领导的大力推动下，形成了目标任务管理领导小组抓总体，各专业部门各负其责，一级抓一级，层层抓落实的组织管理体系。

目标任务管理领导小组从目标分解、指标量化到制定考核标准和奖惩措施逐一认真研究，各专业部门按照工作职能具体指导和督促目标管理的执行。

通过召开专题会议，研究目标执行中发现的问题、督促各专业查找原因、制定切实可行的解决措施，及时纠正偏差、拾漏补缺，确保各项管理工作按照计划顺利实施。

2.层层分解目标任务，确保各项工作有序推进
一是开展任务分解方法导入实施。

按照“目标→任务→工作→活动”，明确工作的具体项目、具体措施，并细化完成时限，责任落实到人。

工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行分组，归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

在实践中，WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，严格WBS任务分解工作步骤。

遵循SMART原则，不仅要按层级管理分解到牵头部门，还要按相关性原则延伸分解到关联部门。

各部门要对指标任务进行再次分解，将部门承担的任务落实到内部处室、相关单位和每名专责。

各部门将目标和任务分解细化为工作措施，明确里程碑节点，落实到具体活动中。

二是明确重点指标、工作任务与问题库、24节气表以及专项工作之间的区别，统筹推进各项工作。

重点指标和重点工作任务，原则上针对本部各部门编制，是公司推进整体工作的统揽和主线，是目标任务“一张表”的主要组成部分, 工作推进难度较大、系统性要求较高。

在实施中，由具体责任部门牵头、多个部门（单位）协同配合、全力推进。

问题库及问题清单，原则上针对基层各单位编制，是推动公司重大疑难问题的有效管控平台，是目标任务“一张表”的重要组成部分和补充。

纳入问题库的问题，侧重于解决历史遗留、体制机制、对外协调等方面的问题，一般是积弊已久，仅靠该单位或者公司单个部门无法解决的问题。

在实施中，由目标任务管理领导小组汇集全公司之力统筹推进。

24节气表年历，原则上针对本部各部门编制，是各部门承担的公司常规性、例行等
规律性重点工作，是目标任务“一张表”的重要补充。

在实施中，由各责任部门自行实施完成目标。

三是探索实施重点任务项目化管控，推动重点指标和重点工作任务与“五位一体”有机结合。

借鉴项目管理先进经验，试点对重大事项开展项目式管控，将项目管控分解为立项、计划、审核、实施、验收、评价等节点，严格按工作流程定期开展反馈、催办、督察、通报，提升了重点任务督办管控的精益化水平。

将工作任务细化分解到“五位一体”各要素，将流程、职责、制度、标准、考核等全部匹配到位，减少随意性和人为干预，增强执行力。

职责、流程匹配符合“三集五大”机构和岗位职责要求并确保工作任务落实到位，制度、标准匹配符合通用制度要求且现行有效。

通过流程的有效运转，带动管理要素融入企业日常经营管理活动中，实现任务计划的分解传递，理顺各专业的协同关系，实现了目标同向、工作同频、行动同步。

四、强化目标任务实施过程管控
按照“全面覆盖、突出重点、动态调整、统一管控”的原则，将公司层面的各类重点工作和指标纳入统一的目标任务清单“一张表”进行分层督办管控，确保全面实现年度各项目标任务。

根据工作任务重要程度不同，分层采取不同的手段进行督办管控。

通过对任务的事前导入、事中监测、事后通报，实现目标、进度、成本、质量等全要素多维度管控，确保任务监督的有效性，实现对企业任务横向跨越全部部门、纵向贯穿全部专业的监督和管控。

1.开展过程管控机制建设
流程机制建设。

实施网格化管理，根据管理层级、专业分布、内部分工等原则，将目标管理工作体系划分成若干网格状的单元，并对每一网格实施动态、全方位管理，通过网格化管理严格落实工作职责。

规范目标管理的工作流程，严格按照“三重一大”决策程序科学制定目标，严格按照目标任务网格管理的要求明确各工作环节和要求，建立科学的管理流程。

定期通报。

每月统计分析指标任务完成情况，对照上月计划进行评价分析，并将指标任务完成情况在月度会上通报，在协同办公系统公示。

巡察督察。

对于重大事项，不定期进行巡查监督和督察督办，真正掌握工作完成实际情况和存在的问题，加大对工作推进的领导和协调，确保工作真正落实到位。

动态纠偏。

针对以往管理中任务执行偏差影响工作完成情况的问题，创新实施了动态纠偏，一方面每季度发起主动纠偏，另一方面接受各部门提供的纠偏需求开展被动纠偏，通过主动纠偏与被动纠偏相结合，近几年首次实现了任务按期完成率100%。

2.依托督察督办，实现目标任务全过程监督
公司现有督办方式主要有3种：公司协同办公系统的督察督办模块，可以实现对重点工作的分项按周闭环管控；对年度重点工作任务等重要
事项进行分解，按月对工作办理结果进行统计、分析、通报和督办；常规督办，牵头管理部门通过工作任务联系单或灵活的方式，定期对有关工作任务进行总结、梳理和督促。

图4 目标任务督察督办流程
对于公司目标任务清单“一张表”涉及的指标和任务，采用公司督办为主，重点工作督办与常规督办协同配合的模式，即通过协同办公系统的督察督办模块进行管控或按月进行汇总、通报和督办。

公司本部目标任务清单年初编制并按月度修订，基本涵盖了公司层面的重点指标和工作任务，考虑这一特点，采取分两个层面进行督办，对于列入清单的任务，全部按月进行汇总、通报和督办，对于特别重大或紧急的事项，同步采用协同办公系统的督察督办模块按周进行闭环管控；对于临时性的重要事项，采取较灵活的方式督办。

3.依托运营监测，深化综合计划与预算监控
依托信息支撑系统和运营数据资产，开展全面监测和异动分析，透视运营状况，增强公司管控力和风险防控力，充分发挥运监中心“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”作用。

以主营业务为重点，开展过程进度监测，推动运营目标实现。

通过对计划预算、重点工作的监测分析，发现重要指标完成的均衡性、偏差性、匹配性问题，以及重点业务执行的及时性、准确性问题，实时掌控
公司运营状况，推动业务部门及时纠偏，提升整体管控力，确保公司运营稳健有序。

以关键流程为重点，开展业务协同监测，促进运营效率提高。

开展跨专业、跨部门的端到端流程效率监测与评价，重点关注项目全过程、物资供应链、购售电等主要流程的关键衔接点，及时发现各业务条线之间影响效率的协同问题，通过反馈改进机制推进问题解决，提升专业间横向协同水平，保障主营业务顺畅、高效运转。

以核心指标为重点，开展综合绩效监测，促进经营效益提升。

重点开展EVA等核心业绩指标、同业对标指标的监测与分析，促进公司绩效提升。

关注核心资源状况，开展人财物等核心资源监测分析，实时监控员工进出、资金收支、物资调配等情况，从企业价值链着手分析评估投入产出效益，查找在资源优化配置方面的提效空间，进一步提高资源利用水平，提升公司经营效益。

以趋势研判为重点，开展数据挖掘分析，支撑公司决策。

基于公司运营产生的海量数据，运用“大数据”挖掘技术，加强运营数据的分析利用。

开展跨专业企业级分析，捕捉公司运营中的规律性、趋势性信息，系统分析运营规律和趋势，预警公司整体运营风险，为公司决策提供支撑。

（五）完善考核评估体系发挥激励引导，确保目标任务精准落地
针对各项任务建立关键绩效指标（KPI）体系，实施“4321”绩效考核机制建设（即抓好4个重点环节考核、突出3个体现、强化2项基本考核、用好1个结果），对任务计划、执行、监督各管理环节进行有效考核评价，综合协调处理存在的问题，确保工作围绕目标稳步有序推进，确保工作指标和任务按期完成考核目标。

同时，公司坚持正向激励和公平公允的理念，加大考核奖惩力度，实现员工岗位、薪酬的动态调整，大力激发各层级及全员潜力，形成对每个部门、每位员工努力争先的有效激励。

图5 绩效考核主要环节示意图
1.抓好四个重点环节考核
重点考核全员年度绩效合约。

年初，组织本部全员与各级绩效经理人签订年度绩效合约。

首先，由部门负责人与其绩效经理人签订年度绩效合约，部门负责人绩效合约即部门绩效合约，将公司关键绩效指标和重点工作任务分解到各部门。

再由部门负责人与部门员工分层次签订年度绩效合约，将部门承担的公司关键绩效指标和重点工作任务分解到每一名员工。

重点考核月度工作的计划性。

每月初各部门紧紧围绕公司年度重点工作任务和公司阶段性重点工作，从公司和部门两个层面提出部门月度重点工作任务计划。

明确完成的预期效果、时间节点和责任人，并与其绩效经理人进行充分沟通，经绩效经理人签字确认后实施。

为提高工作
计划的有效性，对各部门超计划工作太多、将日常工作列入重点工作计划和对同一项重点工作进行拆分拼凑数量的情况进行考核，督促各部门围绕中心，统筹全面，提高工作计划的科学性。

表1 部门月度重点工作计划表
表2 部门月度重点工作计划完成情况评价表
重点考核月度工作成效。

月末各部门对重点工作计划完成情况进行自评，客观描述工作成效和存在问题，提交其绩效经理人进行评价。

绩效经理人根据每项工作完成的质量和效率，分别给予A、B、C、D、E等级评价，并对A、B、C、D、E等级赋予对应的分值或系数。

按照各等级对应分值或系数确定月度重点工作基本得分。

对重点工作任务评价等级赋予分值或系数，实现了对重点工作的科学量化评价。

考核员工对重点工作任务的落实。

部门将月度重点工作任务分解到员工，月度开始前，由被考核人与其绩效经理人进行沟通，明确本月度关键绩效指标和重点工作任务计划的具体内容、评价标准和分项分值。

月末被考核人对自身完成的重点工作任务进行补充，并自评打分，由绩效经理人从效率和效果等方面进行评价打分。

表3 本部员工月度绩效考核表
2.突出三个体现
突出体现工作数量差别。

各单位结合各自实际，对各部门上报完成公司层面和部门层面月度重点工作分别确定基准数和封顶数。

对超过基准项数的工作的基本得分按照基准项数进行折算，并给予不同系数的加分激励，突出工作量的差异化考核。

突出体现亮点工作激励。

各单位结合各自实际，每月由各考核责任部门分别提出一定数量的加分事项建议，由各单位本部绩效考核领导小组会议确定一定数量工作作为加分事项。

每一事项主要牵头部门和其他关联部门按照开展此项工作的业务关联度高低、承担任务轻重、责任贡献度大小，分层确定关联部门，并依据紧密程度分比例给予加分。

突出体现围绕中心和重中之重。

为引导全员始终围绕公司全年中心任务开展工作。

各单位对各部门月度完成的与其年度、年中会议确定的，以及“二十四节气”表中安排的公司重点工作紧密关联的工作、上级单位安排的临时性重点工作，根据绩效经理人的评价等级，给予重复考核。

3.强化两项基本考核
强化基础管理考核。

为引导部门和员工强化执行，提高服务意识、协同配合意识和大局意识。

公司将日常基础工作的质量、效率和协同配合、工作态度、文明办公等日常管理工作纳入月度考核。

为了加强各类指标和专业基础管理工作，对关键业绩指标、同业对标指标和各专业基础管理工作考核，由牵头部门制定具体考核办法，将考核结果纳入月度绩效考核，确保绩效考核体系与各专业考核办法有效衔接。