传统渠道管理数字化转型

传统渠道管理数字化转型
前⾔
销售结果的持续正产出是每家公司现⾦流和业务增长的保证。

随着改⾰开放产业发展红利期的逝去，蓝海市场逐步⾛向红海，粗放式的业务管理很难再⽀撑企业的营业和利润增长。

绝⼤部分企业掌门⼈，尤其是⼤型的外资企业，开始按业务细分单元扁平化的组织架构模式进⾏销售运营。

对于产品单⼀的企业，基本上也会按照销售品类进⾏销售团队的扁平化组织架构划分，主要的销售⾏为品类有：经销商渠道、KA销售、直销、电话销售、社交电商等五⼤类别。

业务团队扁平化提⾼了整体市场精细化拓展的效率，但是同时也加⼤了企业管理者管理的难度，各销售品类之间的运营冲突管理、客户与公司互动的粘性问题、客户信息不对称管理、团队流失导致客户流失、经销商对品牌的忠诚度、经销商与企业的互动难等⼀系列的⽼⼤难问题。

那么，如何在做好市场和销售精细化管理的同时，能够统⼀化、系统化、结构化的进⾏清晰运营，进⽽提⾼整体的企业运营效率，达到降本增效、提⾼企业整体盈利的管理⽬标呢？
在这⾥，以经销商渠道为例，⼀起来探讨传统渠道分销管理的数字化转型之路，帮助企业管理者突破业务效率低下、增长迟缓的瓶颈问题。

美国的数字化覆盖率达70%以上，⽽中国⽬前的数字化覆盖率仅10%，⽽每家企业组织架构、⼈员⽂化以及所⾯临的困局⼜千差万别，路漫漫其修远兮，不可能⼀蹴⽽就，需从数字化的初级阶段、发展阶段逐步踏⼊成熟稳定阶段及未来的⼆次创新阶段。

传统渠道分销管理的痛点
渠道商缺乏标准化的管理
受外资企业本⼟化落地难及中国国情的影响，外资品牌迅速打开中国市场、风险转嫁的重要⼿段是采取渠道分销的销售模式，事实证明，这是80%外资企业最合适的选择。

但是同时，许多管理者采取只看销售数字的粗放式管理⽅法，⼀旦国家的风向或经济发⽣变化，粗放式管理很难再在市场上获得竞争⼒，业务增长受影响，甚⾄⾯临⼤幅下降的局⾯，业务前台、中台和后台管理跟不上，这些企业的渠道分销都⾯临⼀个共同的问题-渠道商层次不齐，区域各⾃为政导致管理分散，缺乏渠道体系化统⼀管理标准及布局。

如果职业掌门⼈能够破局，只需要专业的渠道经理搭建⼀整套体系化的管理和政策流程并成功落地执⾏，缺乏管理的问题会⽴即解决，最终可能就只会⾯临⼈为管理的效率效能提升的问题。

那如果遇到⽆法驾驭销售的职业掌门⼈，破局会⾮常难以突破，最终是被销售牵着⿐⼦⾛，渠道商全权被销售团队掌控，经销商都图利益，最终可能会为了利益甚⾄参与公司内部管理及办公室政权分⽴的情况，⽤隐藏实际销售量的⽅式来要挟上级管理层，严格按照销售的指⽰控制每个⽉的出货量，⽽并不是根据公司制定的合约⽬标来执⾏销售任务，销售量达成的多少直接决定业务管理者的岗位风险，很多CEO或者业务总经理成了最终销售控制销量⽽导致业绩下滑背锅领导者，销售为了能够稳定的把控权利，甚⾄会通过联合供应链、财务等关键岗位的关键⼈来控制订单和销售数字。

综上，渠道商的统⼀标准化管理势在必⾏，避免长此以往的恶性循环给企业带来更⼤的危机。

没有执⾏管理标准，就⽆法根据区域市场特点布局渠道商及分析区域经销商的资质情况并建⽴严格的考评制度进⾏优胜劣汰，区域市场的潜在增长机会可能也随之流失。

产品流向缺乏管理
渠道商与企业之间形成了信息流、商流、物流、资⾦流等⼀整套渠道流通环节，但绝⼤部分企业都⾯临⼀个共同的难题，如何与渠道商保持客户信息的实时共享，并最终关注到企业的产品是如何流通到客户端的情况。

因⽆法监控产品的流通情况，跨区销售、渠道串货及低价抢单频发不⽌，严重的破坏了渠道商对市场投⼊的信⼼和积极性，企业也⼀度沦为救⽕场，花费⼤量精⼒放在渠道冲突的管控层⾯，渠道销售效率⽆法提升。

追求短期饮鸩⽌渴的业务管理者，⼀味的采取只看结果导向的策略，⽽忽视⾮常关键的业务过程管理，最终产品sell-in数字可能会很理想，但实际市场的sell-out流通却⾯临极⼤障碍。

从产品层⾯⽆法分析出推进市场营销的有效数据，企业将缺乏较好的产品营销⼿段来激励渠道商和终端客户满⾜市场的实际需求。

渠道商对⽣意的承诺和意愿80%来源于对企业产品的信赖，产品流通的失控会导致产品价值链及渠道价值链的极⼤损伤，产品发展及产品创新战略的清晰化定义也很难得到明确。

部分渠道商可能更多关注短期内⾃⾝的客户利润产出，属于被动营销⼼态，⽽缺乏企业业务管理者正确的管理与引导，甚⾄长时间得不到与企业⾼层的互动，抑或企业管理者缺乏长期思维打造的⼀系列短期营与销的市场⾏为反馈，导致其对品牌⽅没有⾜够的信任，渠道商很难站在企业的⾓度考虑⾃⾝⾏为对产品与品牌发展的影响。

⽆法实现⽤户绑定
因渠道缺乏管理，区域渠道商数量不受控制且良莠不齐，恶性竞争或客户被挖墙⾓随时可能发⽣，渠道商为确保⾃⼰的客户不流失，客户信息采取背靠背的⽅式，企业⽆法真正掌控市场客户的实际情况，这违背了绝⼤多数国外领导者对中国市场管理的原则。

当然，企业有没有给渠道商⾜够的信任感使其愿意分享区域的客户详细情况，也是⾮常关键的。

信任感的建⽴主要来源于稳定的业务⾼层管理⼈员、稳定的销售⼈员、稳定的渠道管理⼈员、稳定的渠道管理政策以及持续的市场投⼊。

渠道商⼀旦做⼤，话语权会化被动为主动，可能会因为业务管理者的管理⾏为及管理情商不当，导致渠道商客⼤欺店，拿着客户资源威胁企业品牌⽅的情况；有的企业业务管理者，为了能够主动掌控客户，甚⾄要挟渠道商严格按照企业规定执⾏，否则会取消代理权的资质；有的企业业务管理者，⼲脆就被销售牵着⿐⼦威胁，如果让代理商共享客户资源，会导致渠道商不进货销量下降的⾏为。

这⼀系列管理⾏为的结果都会造成两败俱伤的局⾯，对于企业品牌⽅来说，只有掌握了客户的实际购买⾏为和详细情况，才能做出⼀系列的正确的营销决策，⽽对于渠道商来说，只有企业品牌⽅的持续投⼊帮助提升区域的客户粘性，才能提升客户的复购率和忠诚度。

俩⽅的初衷其实都是双赢思维，但是因为⼈为管理⽅法和管理风格的影响，⽽造成了背道⽽驰的结果。

传统渠道分销管理数字化转型
那么，如何实现传统渠道经销商的数字化转型呢？
⾸先，要实现传统企业品牌⽅与现有传统经销商的数字化连接改造。

通过在线化变⾰，将传统依赖线下业务⼈员上门拜访及传统线下服务进⾏数字化转型升级。

产品在线，实时在线更新产品的参数、价格、卖点及不同层级（经销商和客户）的价格体系都能在线获取和呈现；客户在线，让经销商实现实时下单，针对不同等级和不同类型的经销商，能够有针对性的分析及促销活动的针对性触达；员⼯在线，实现员⼯、客户、经销商线上化服务，⽐如新品上市推⼴、培训；管理在线，从重视企业内部信息化逐步向重视外部信息化做转变，及管理者的5G思维在线。

其次，数字化时代，最重要的是赋能，对员⼯、经销商、客户的赋能。

实现传统经销商数字化⾮常关键的是要对现有的传统经销商进⾏赋能，让经销商的业务数字化，去激活B端的中⼩B客户连接。

这是传统企业数字化转型过程中最⼤的难点，企业品牌⽅不仅只关注⾃⾝的运营体系建⽴，⽽是要更多的站在传统经销商的⾓度，帮助经销商建⽴⼀套数字化的运营体系，帮助他们如何实现真正的线上转化。

找到这些核⼼合作伙伴，并帮助他们改造升级。

当然，平台的建⽴可以采⽤第三⽅现有的平台，以避免经销商有太⼤的抵触⼼理。

再次，产品流向缺乏管理及⽤户⽆法实现绑定的本质是渠道分销管理⽅法不到位，渠道分销管理的⽅法正确的宗旨是运营渠道商的关系，通过恰当的管理赋能和激励渠道商，从⽽调动渠道商的积极性和强烈意愿，实现企业管理的⽬标和结果，⽽不是监督和控制渠道商，给渠道商制造信任危机感。

通过渠道商关系运营，不断的向渠道商传递品牌和产品价值，从⽽帮助销售⼈员更⾼效更持久的维护渠道商关系。

只有企业与客户之间的桥梁中间⼈拥有良好的⼼理和情绪，才能让中间⼈更好的将品牌⽅的价值传递给客户，从⽽提升客户的满意度和粘性。

通过渠道管理在线化、产品流向在线化及⽤户服务在线化，能够基本实现渠道在线化的数字化1.0的解决⽅案。

近⽇，观玺电⼦科技（上海）有限公司数字化转型⽅案负责⼈接洽了头部数字化营销解决⽅案提供者致趣百川，并有幸成为了B2B数字化营销Martech致趣百川的渠道合作伙伴。

据观玺的数字化转型负责⼈介绍，他们正在着⼿打造@⽔巨⽊品牌，品牌主要专注于渠道管理研究、数字化转型、全渠道运营及商务运营等板块，将会围绕B2B和B2C⾏业项⽬全⽅位提供渠道及运营解决⽅案，品牌宗旨是Empower Your Business，赋能企业和创造未来。

企业数字化转型⽅法：企业管理在线、渠道分销管理在线、品牌营销在线。

企业管理在线化
企业管理在线基本是指企业业务中台的系统化运营赋能销售、经销商及客户⼈员，相⽐传统的CRM管理和监督销售⼈员，新型的CRM能够更好的搭建业务中台运营体系，帮助企业⾼效的完成商务、经销商及客户的运营管理。

通过新型的CRM实现⽼板在线、管理在线、培训在线、员⼯在线、产品在线、营销在线、经销商在线及⽤户在线，从⽽实现循环的、流动的经销商和客户业务运营。

⽼板在线的核⼼是要管理在线，可以实时了解业务的状况，并通过不同维度查看销售团队、经销商和客户的实时数据，也可随时对销售⼈员进⾏指导，调整公司产品运营策略、推⼴策略和销售策略。

管理在线是指服务和监督在线，通过管理在线，企业的所有产品、内容和知识库会⾃动连接每个销售、经销商和客户。

同时通过智能物料系统、智能营销系统和智能管理系统构建CRM产品矩阵，帮助企业将原有的公域流量通过智能管理系统转化到私域流量池，更好的赋予企业管理流量的能⼒。

渠道分销管理在线化
中国市场区域分散，各地区渠道商层次不齐，销售⼈员在兼顾渠道商销售管理的同时还需拓展当地终端市场，精⼒相对分散，加上销售⼈员本⾝的系统化业务素养较为⽋缺，⽆法100%依靠传统渠道管理⽅法实现系统化的布局管理和政策落地，通过渠道分销管理在线解决⽅案系统，可以帮助企业总部管理者实时掌握不同区域团队的渠道商⾯临的问题及需求，并协助其第⼀时间提供⽀持，观玺电⼦数字化转型负责⼈推荐的SaaS合作伙伴渠道分销管理在线的数字化转型产品结构如下：
企业总部搭建管理后台，根据分销渠道架构，搭建分销渠道在线管理结构，邀请渠道商和⽤户进⾏绑定，从⽽最终实现在线管理和实时互动。

①内容管理在线
内容管理部分可以搭建智能物料系统的智能公⽂包，将公司的对外宣传物资放置在内容管理处。

智能物料系统相当于企业的中央化的智能推⼴云盘，通过内容管理在线，企业可以将所需的全部推⼴物料实现在线化管理：企业介绍PPT、企业介绍视频、企业微信公众号、企业宣传册、产品介绍PPT、产品样册、产品案例库、客户案例库、企业动态、企业官⽹动态、海报等。

对应的销售团队⼈员及渠道商可以随时随地的从智能公⽂包⾥取出⾃⼰所需要的物料，在不同的场景下发给不同的客户，再也不⽤愁找不到合适的推⼴资料。

同时，企业会为上传到智能物料系统⾥的物料装配智能分析的功能。

②活动管理在线
活动管理在线部分相当于企业的智能营销系统，在这⼀个板块，企业可以为每⼀位销售团队或渠道商配备营销的⼯具箱。

所以，要及时的将流量进⾏转化，转化为有效的订单和商机。

③渠道商管理在线
第⼀步，梳理企业的组织架构：员⼯组织架构、渠道商类别划分、渠道商层级划分、渠道商区域划分等信息，完成渠道商的后台导⼊，并邀请员⼯和渠道商完成在线绑定。

绑定⼆维码、关注微信号、点击链接、填写绑定信息、完成渠道绑定。

第⼆步，渠道商的管理与赋能，渠道商可以在线管理员⼯、绑定产品、管理⽤户。

传统的渠道管理通过各种表单管理经销商的商业计划书，⽽新型的在线渠道管理，可以将传统的渠道商商业计划书直接系统化的由线下搬到线上。

同时帮助渠道商在线管理其销售⼈员的业务拓展情况，完美的实现了多⽅互动与连接，由原来的粗放式管理向精细化管理转变，达到降本增效及提升企业效能的⽬的。

第三步，企业获客管理在线：企业通过在线为渠道商提供智能物料系统中的各种物料及智能营销系统的各种鱼饵，帮助经销商在线获客管理，从⽽将公域流量池的客户转化到私域流量池。

第四步，⽤户管理在线：渠道商通过企业提供的各种智能物料，邀请终端⽤户或门店扫码绑定。

⽤户扫描产品⼀物⼀码，鉴别真伪，完成产品（消费数据）绑定。

⽤户完成在线绑定之后，可以通过线上获取到企业提供的更多特权，参与与企业之间的产品和营销互动，为渠道商赋能。

渠道分销在线化管理的价值
当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，⽽是商业模式之间的竞争。

同业竞争者之间的品牌合并战略、⼤企业细分领域的拆分出售紧缩战略、⼤企业马不停蹄的收购扩张战略等，⽆⼀不证明企业商业模式变⾰的速度在加快，幅度在加深，范围也在拓宽。

随着数字化智能化互联互通对企业商业模式的重新塑造，传统企业间的竞争也慢慢被迭代创新所取代，企业管理者也需要随时切换管理模式，从之前的管理、监督和控制转变成为协助、赋能和成就，管理者不仅仅需要持续学习，还需要对员⼯进⾏培训并营造适应环境的学习氛围，激发每位员⼯个体的创新能⼒。

销售是任何企业的刚需⾏为，⽽数字化转型就是为了解决中国企业销售⽼⼤难及粗放式零散的管理问题，⽽管理的本质就是通过团队拿结果，通过赋能和成就销售团队及渠道商团队，有利于解决企业获客难度⼤、销售流动性强、销售触达率低、销售成交量低等⼀些列的问题。

⽽管理的核⼼痛点是，超过⼀半多的企业没有售前、售中、售后等全流程的管理，销售管理⽆法很好的实现信息化、可视化以及移动化，绝
⼤部分都是⼈为滞后的进⾏控制和管理，销售⼈员的⾏为也⽆法进⾏跟踪，包括销售数据分析、业绩⽬标管理、销售管理与办公协同关联、销售线索和客户信息的及时跟进、合同、订单、回款的管理能⼒等等。

加上渠道商作为中间商的存在，触达客户的信息⼏乎是背靠背的状态，更加⽆法掌控区域市场实际的销售⾏为情况。

渠道在线化管理的主要核⼼价值体现在：
1. 企业可以100%的实现渠道商的统⼀化管理、产品的统⼀化管理和终端⽤户的统⼀化管理。

2. 对于渠道商的⽤户归属问题进⾏统⼀化管理，产品归属进⾏统⼀化管理，同时为企业营销赋能。

3. 产品本⾝的流通路线及⽤户归属进⾏了统⼀的管理。

最重要的是实现了对⽤户的在线化绑定，企业可以完全实现服务在线化，并通过在线实现特殊特权的管理。

4.最重要的是实现了对⽤户的在线化绑定，企业可以完全实现服务在线化，并通过在线实现特殊特权的管理。