最新人力资源三级hr

人力资源管理三级
第一章人力资源规划
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、人力资源规划可分为：长期规划、中期计划、短期规划
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

P7-p8考五，六
现代企业组织结构的类型。

直线型，智能型，直线职能型，事业部型
组织结构设计后的实施原则。

管理系统一元化原则，明确责任和权限原则，先定岗再定员原则，合理分配职责原则。

5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。

8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。

工作岗位分析信息的主要来源：①书面资料②任职者的报告③同事的报告④直接的观察
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范
岗位规范和工作说明书的区别（简答）
11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。

15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。

17、工作岗位分析的中心任务为企业的人力资管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。

”新增P10考一p11考二—考九
评价和衡量劳动定额的执行情况的采用标准；1劳动定额面的大小2是否按劳动定额组织企业的生产经营管理3是否按劳动定额对工人的劳动量进行严格的考核。

4是否采取了有价值的措施。

劳动定额水平的概念和种类。

分类标准1按定额的综合程度（工序定额水平，工种定额水平，零件或产品定额水平）2按照劳动定额所考察的范伟（车间定额水平，企业定额水平，行业或部门定额水平）
劳动定额水平是定额管理的核心1组织生产方面（劳动定额水平不平衡，会影响到企业实现有节奏均衡生产影响各项计划的准确程度）。

2组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造成苦乐不均，不能充分体现效率优先。

兼顾公平，按劳付酬的原则
衡量劳动定额水平的方法。

1实耗工时（生员工实际完成定额所用的工时。

优点资料取得较方便缺点统计的准确性可靠性难保证）2实测工时（选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。

优点比较直接和可靠，缺点工作量大）3标准工时4现行定额之间的比较5标准差。

19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。

企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。

20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。

21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的
基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的
劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要
协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员
标准应适时修订
23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

24、劳动定员标准的分类
P15考15
企业定员标准的分级。

1国家劳动2行业劳动3地方劳动4企业劳动定员标准
劳动定员标准的分类。

单项定员标准和总和定员标准。

按具体形式效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准P15考13
核定用人数量的基本方法。

1按劳动效率，按设备，按岗位，按比例，按组织机构职责范围和业务分工定员。

25、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进
④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调。

33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。

34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。

35、收入-利润 = 成本表达了“算了再干”；收入—成本 = 利润表达了“干了再算”
37、企业费用的构成：
p16考17
企业人力资源费用的构成
1人工成本（工资，保险福利，其他项目。

2人力资源管理费用（招聘，培训，劳动争议处理费用）
39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合
程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理
作用；p17考18
人力资源费用支出的控制原则1及时性，节约，适应，权责利相结合原则。

程序2程序制定控制标准，人力资源费用支出欧诺个只的实施3差异的处理
第二章招聘与配置
1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

④选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法
4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘
5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

采用校园招聘方式应注意的问题（简答）
①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

③交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。

④对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。

采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）
①了解招聘会的档次②了解招聘会面对的对象③注意招聘会的组织者④注意招聘会的信息宣传
6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。

P19考5
笔试的优点1增加考察的信度和效率2可以对大规模的应聘者同时进行刷选3应聘者心理压力较小。

4成绩客观可信。

缺点1不能全面考察应聘者工作态度，品德修养，企业管理能力，口头表达能力，和操作能力等2需要采用其他选择方法进行补充
9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据
应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。

10、面试的目标
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试
12、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问
⑦举例式提问
面试提问时应关注的问题（论述）
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

14、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。

15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
16、情景模拟测试的分类
17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。

20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式
21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。

22、
效度：有效性或精确性；
新增p22考1---p23考3
招聘成本主要形式有。

招募成本，选拔成本，录用成本，安置成本，离职成本重置成本。

招聘活动过程评估的相关概念。

信度分类1稳定系数2等值系数3内在一致性系数4评分者信度。

效度分类1预测效度，2内容效度3同测效度
23、人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工
P25考3企业劳动分工原则
企业劳动分工的形式1职能分工，2专业（工种）分工3技术分工
企业劳动分工的原则。

1把直接生产工作和管理工作服务工作分开。

2把不同的工艺阶段和工种分开；2把准确性工作和执行性工作分开。

4把基本工作和辅助工作分开5把技术高低不同的工作分开6防止劳动分工过细带来消极影响
企业劳动协作可以分为简单协作和复杂协作
考点四
25、工作地组织的内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
③正确组织工作地的供应和服务工作
工作地组织的要求（简答）
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；
②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；
③有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；
④为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。

P26考6
改进过细劳动分工的方法1扩大业务法2充实业务法3工作连贯法4轮换工作发5小组工作法6安排生产员工负担力所能及的维修工作7个人包干负责.
26、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。

匈牙利法；实现人员与工作任务配置合理化，科学化的典型方法。

27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
28、5S活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成
本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色
工作轮班组织应注意的问题（简答）
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备；
③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；
⑤适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。

30、四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量；②缩短了工作时间；
③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效
率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。

31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制
第三章培训与开发
新增p29考1—p36考5
培训需求分析的模型
1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、
有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。

2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析
3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作
4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。

5、调查问卷应注意以下问题：①问题清楚明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见
6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题
③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

制定培训规划的步骤和方法（方案设计）：①培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验
⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验（目的、结果、方法）
8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习
10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。

11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。

12、培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。

14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。

优点：①多向式信息交流
②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强缺点：①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。

讲授法；优，内容多知识比较全面系统，有利于大面积培养人才，环境要求不高，学员可以相互沟通，费用低。

缺，内容多难吸收，消化不利于双方互动，不能满足学员个性，方式枯燥单一。

17、实践法的常用方式：①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法
20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。

21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特
色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。

22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。

23、行为型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。

25、科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训
选择培训方式的程序（简答）： 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的使用性 3、根据培训要求优选培训方法p40考6
26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点，确定议题不宜过细，案例自己应亲身经历较难的，依据5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。

各小组讨论时应注意的问题，在讨论学到什么应多花一些时间。

28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题
P41考8、9
30、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、
培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。

31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。

37、制定培训风险管理制度考虑的问题：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、
保密协议和违约补偿等相关事项
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。

2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）
3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性p44考点二分别阐述
2应考虑的问题p44
8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。

9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、
10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断
③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。

在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。

P46考1 47考2
13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

15、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如——
奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

16、负激励策略，也称反向激励策略。

采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。

惩罚的手段有——扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。

19、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱
导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开
③适当下放权限，鼓励下属参与。

20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法
22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型
23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性
24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制
P51考10、11、12、13
31、为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：
①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标
②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现
③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上
④为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与
⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验
⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理
第五章薪酬管理
1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。

3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。

4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。

（参与企业决策）
5、影响薪酬水平的主要因素：
（1）个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
（2）企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、
劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。

6、企业薪酬管理的基本原则：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性。

P54考6、
7、
8、
9、10、11
10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、
劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。

11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整
14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人②参与评价③结果公开
15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、
进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

16、工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作岗位评价小组④制定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标⑦。