绩效管理与业绩评价(PPT 52张)

一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环 境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多 家北美公司上。 在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要 在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完， 怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连 开会都是选择的。 结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提 升，工作满意度提升，人员流失率降低了。

个人相关性给战略带来生命力
使用不同渠道传达信息，保持沟通 1）领导层会议

2）首席执行官随机造访员工
3）Mellon News每季度都会推出《与员工对话》函 4）学习午餐和非正式讨论 5）内部网 6）由人力资源推动和支持的工作小组 7） 员工简报会
战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达： “方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。




我们需要一种新做法，这个新方向讲求内 在的诱因，我们想做是因为它能改变世界， 因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能 影响的范围很广。

一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年 有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做 你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。 ”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。 这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的 革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一 步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可 以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他 们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。 在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像 Gmail 、Orkut 、Googlenews.

根据超Ｙ理论，在管理上主张

设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由 适合的组织与适合的人来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考 虑，然后决定管理层级的划分、工作的分派、酬劳和管理 程度的安排。 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当 地配合作业与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高 的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用 之处，主要应由工作性质、员工对象及其所处的不同环境 条件而定。
管理者 在评估 过程中 不诚实
管理 者缺 乏评 估技 能
员工 没有 得到 反馈
没有及 时奖励 工作优 秀者
管理者 在评估 过程中 使用模 糊的语 言

很多企业花巨资打造绩效考核体系 可是

—企业的销售或者有效产出增加了吗？
—员工的积极性调动了吗？ —组织及其下属部门运行效率提高了吗？ —部门之间的冲突解决了吗？
“我们发现：财务激励对于整体业绩 有负面影响。”
伦敦政治经济学院教授：Bernd Irlenbusch
四种激励的方式
正面
利诱性 “做完就给你 奖金！”x
“我真的很 想做！”
外需
别人要 我做
“做不完就开 了你！”x
内需
自己 想做
“我真的不想 做！”x
负面
威逼性
结论
“X理论”其主要观点有





，需要动力和专注，依照他们的表现给他们三种 不同程度的奖励（大、中、小）。结果呢？只要 是机械形态的工作，奖励越高，表现越好。而涉 及认知能力的工作，则奖励越高的表现越差。
当一个公司通过物质性奖励的方法来提高 员工创新的积极性时，有必要思考一下这 样做是否真的提高了员工的创新还是员工 只是表面上显得更热衷于创新了。
组织的整体绩效是什么？如何度量？各个部门主 管如何衡量他们的决策与行动来达成整体绩效？他们 怎么知道做对的事情？做对决策？Leabharlann 调查发现：绩效考核常常面临问题

忽视绩效管理的目标，一开始就失去了高层及中 层的支持，发展失去动力。

在错误的方向上走的再快再远，也达不到最初的 目标。可怕的是忘记了最初的目标。 即便没有忘记目标，一开始也走上了一条错误的 道路。部门没有能够将本部门的目标与公司的目 标统一，或者部门的主要目标和次要目标混淆， 以至于离着目标渐行渐远。




绩效考核如何才能轻松实现

绩效目标是？
—对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业 利润增加
—抓住一个点：为股东创造价值
—搞明白三件事： 1）员工为谁而做 2）如何将工作量化、价值化 3）采用什么绩效模型更有效
1.财务业绩是一种滞后指标， 衡量战略的有形成果。 2.客户价值主张确定价值的 来源。 3.战略流程为客户和股东创 造价值。 4.同意的无形资产推动战略 流程的改进。




在“Ｙ理论”的假设下

对人的激励主要是给予来自工作自身的内在激励 ，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任 ，促使其作出成绩，满足其自我实现的需要。 在管理制度上给予员工更多的自主权，实行主动 管理、自我控制，让员工参与管理决策，并共同 分享权力和利益。

超Ｙ理论的主要观点有

人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需 要时去体现胜任感。
小米手机是扁平化 加自组织，没有KPI的考 核，对工程师的而评价 来自论坛上的用户和其 他工程师。用户的表扬 就是KPI，好的就给你奖 金，太差的就让你走人， 这个是去组织化的，去 结构化的企业。

这些20世纪的绩效管理思想，我们当做商业中自 然一部分的诱因，但仅在一个非常狭窄的情况下 有用。 这些奖励往往会破坏创造力。 高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的 内在动力。让人们为了自己而做的动力，让人有 使命感的动力，最好的是，我们了然于心。

大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都没有雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可 让别人领导。 大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达 到组织目标必须靠外力严加管制。 大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人 影响。 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以 他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。 人群大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克 制自己，这部分人应当负起管理的责任。
考核让人绷紧神经，增加压力，注意力受损。
系统的考核就是越来越精细化的考核。
中国政府的绩效管理如何评价？ 穹顶之下

指导思想：目的是什么？ 技术路径：大杂烩片面、误解


人力资源：冲突、不能形成合力
模式选择：方法的堆积 企业文化：没有土壤


企业为什么做考核

1 、建 立 工 作 标准与目标 ， 达不到标准或目标的就扣 钱、问责； 2 、评价员工工作量，以便增加员工工作项目； 3 、用来作为发放奖金的主要依据； 4 、用来作为定岗、晋升等的标准。
公司计分卡
愿景/使命
业务单位计分卡
自上而下传达
支持单位计分卡
自下而上执行
部门、团队和 个人计分卡
客户示例
母公司
财务示例
运营利润率
部门
客户满意度 客户留存率 准时交付 一次性通过合格率 /时间表遵守情况 系列供应情况/ 时间表遵守情况
运营利润率 可变成本/期间费用 可变成本/制造费用 废品率/单位人力

绩效评估和考核带来的负面影响
不明目的 而担心 害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露 被 评 估 者 的 焦 虑 绩效评估 评 估 者 的 焦 虑 认为这事 无意义
评估结果 不理想
担心与员 工发生冲 突
管理者 缺乏对 实际工 作的信 息
评价员 工工作 的标准 不明确
管理者 未对评 估做好 充分的 准备

胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满 足方式，要看这种需要与个人的其他需要——权力、自立、 地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。 当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。 当目标达成时，胜任感可以被继续激励起来。一个目标达 成，另一个新的、更高的目标又会产生，连续运动，不断 发展。
运营副总裁
各个战略目标和 衡量指标应支持 组织中的更高层 级的战略目标和 衡量指标。
工厂经理
班组长
机器操作员
废品率
考勤/机器利用率
个人绩效与组织绩效是否等同？
小红鱼们终于学会游在一起扮成一只超级大红鱼， 小黑鱼说：“我来当鱼的眼睛。”
组织是一个系统，由许多部门和单位组成，彼此相互 依赖，就像是一条链，由许多环组成。组织有整体绩效要 达成。
应以金钱报酬来收买员工的服从和效力。



懒蚂蚁实验
日本北海道大学进行生物研究小组对 三个分别由30只蚂蚁组成的黒蚁群的活动 进行了观察。结果发现，大部分蚂蚁都很 勤快地寻找、搬运食物，而少数蚂蚁缺整 日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂 蚁叫做“懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒 蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的 食物来源时，那些平日工作很勤快的蚂 蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则 “挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已 侦察到的新的食物源转移。
绩效管理与业绩评价
纳金斯实验
A箱中小白鼠每按一下杠杆
就会顺利得到一粒食物，B
箱中的小白鼠每按一次就会 被电击一次，C箱中的小白鼠 每次去按杠杆无规律的遭受 到电击或者得到了食物。

纳金斯认为，人的一切行为几乎都是操作性强化 的结果，人们有可能通过强化作用的影响去改变 别人的反应。
有机体必须先作出所希望的反应，然后得到“报 酬，即强化刺激，强化刺激既不是与反应同时发 生，也不先于反应，而是随着反应发生。 考核什么就得到什么？


动物实验和心理实验证明： 最有效的考核就是胡萝卜 加大棒！
要求：把蜡烛点 着固定在墙壁上， 且蜡烛泪不能滴 到子上，如何才 能做到？
分两组进行，一 组无奖励，只测 量平均完成时间。 一组给予奖励完 成最快者奖励。 猜想：哪组最快？

如果你想要人们做得更好，你便给他们奖
赏

对吗？
【在规则简单，目标明确的情况下，
“Y理论”其主要观点有

人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作。如果具备良好的环境和工作条件，人 的工作就如同游戏和休息一样自然。工作环境和条件不适当，就会令人感到是 在受惩罚。
控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法，因为人们具有一种实现自己才 能、发挥自己潜力的欲望，人们能自我控制和自我指挥。 激励在需要的每一阶梯上都起作用。管理者最大责任在于使用各种有效的方法 ，使人们在致力于实现组织目标的同时，也能获得个人自我需要的满足。 在正常情况下，人不仅会接受责任，对工作负责，而且还会主动地寻求责任。 逃避责任，缺乏抱负并不是人的本性。 在现代工业条件下，人的智能和潜力只发挥了一部分，而没有得到全部的发挥 。管理者的责任就是应当创造适当的条件使人们的聪明才智能达到自我实现。


在90年代中，微软开始了一 个叫做Encarta的百科全书计划， 他们使用了所有正确的诱因，所 有的诱因。他们付钱给专业人士， 让他们写和编辑这些文章，收入 颇丰的主管们监督整个计划，确 定它不会超过预算和时间。 几年后另一个百科全书计划 开始了，完全不同的模式，为了 兴趣而做，没有人能拿到任何一 毛钱，因为自己喜欢做而做。如 果你在十年前，到一个经济学家 哪里去，对他说“我有两种撰写 百科全书的模式，拿来相比，谁 会赢？”



绩效考核有三大目的


一是促进团队达成战略目标
二是直接提升企业绩效
三是支持员工提升个人能力
绩效考核的难度

1 、复杂的不是方法，而是人的思想；
2 、统一方法前，先要统一思维； 3 、决策者自己不够坚持； 4 、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员 工做好”更有价值； 5 、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优 化的准备。
奖励产生了作用，让我们集中精 神，变得专注。这便是为何奖励 许多情况下有效的缘故。】 【当我们面对的工作是范围狭窄，
你能清楚见到目标，向前直冲
时，奖励便非常有效。】

Dan
Ariely，一位当代伟大的经济学家，他和三
位同仁，对麻省理工学院的学生做了一些研究。
他给这些学生一些游戏，一些需要创造力的游戏
根据“Ｘ理论”的假设，管理的职责和 相应的管理方式是：

管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任 务，他们的主要职能是计划、组织、指导、监督 和控制。 管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服 从，让人适应工作和组织的要求，不考虑在情感 上和道义上如何给人尊重。 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度， 如工时定额、技术规范等。