《员工招聘》PPT课件
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的需要 现代：同时重视应试者的心理需要 3、从申请者的需要角度 传统：选择组织多考虑经济方面 现代：同时考虑组织环境、组织文化、开展空间
三、招聘的程序
• 招募 • 选拔 • 录用 • 评估
〔一〕招募
1、制定招聘方案 岗位及具体要求；来源；方法；预算；员
工到位时间等 2、发布招聘信息 信息发布的范围、时间；对象的层次性 3、收集应聘材料 方式；材料格式
公文处理模拟法 无领导小组讨论法 企业决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演法 即席发言 案例分析法
• 体检
•
---检查身体安康状况
增信
• 资料核实 • 调查 • 非办公室活动 •
吃鸡的故事
选拔评估
一、能力评估 二、工作动力评估
能力评估
• 通过应聘者的行为事例分析其能力，注意能力 的相对重要性
• 通过行为事例判断其潜力
〔二〕人员选拔
1、审查申请表
2、面试
3、笔试
4、测评
5、体检
6、增信
• 审查申请表 ---满足最低应聘条件
面试
• 面试进展前的准备
•
场地的选择；时间的安排；开场白
• 面试的提问
• 个人的价值体系
• 个人的能力／专长---STAR问法
•
S-situation
•
T-task
•
A-action
•
R-result
而进入这家公司，要冒两大风险：一是，绝大局部要向原 单位提出辞职或停薪留职；二是，公司工作满负荷，高效率， 快节奏，干不好会被炒鱿鱼。
然而，求职者义无反顾，为什么？
• 过分出色能力的分析
工作动力评估
工作配合 机构配合 工作环境配合
内在工作动力与工作表现
工作特色
出现差异
互相配合
厌恶之处
喜
好之处
相互配合
出现差异
非工作特色
〔三〕人员录用
人员录用过程
• 签订试用合同 • 员工初始安排 • 试用 • 正式录用
人员录用中的心理误区
• 假设 • 比较 • 光环效应 • 个人影响
数 • 应聘比=应聘人数/方案招聘人数
四、员工的来源与招聘方式
利用组织内部的人力资源
利用组织外部的人力资源
〔一〕利用组织内部的人力资源
员工晋升 平级调动 工作轮换 招回原职工
1、来源
2、方式
布告法 口头传播 档案法 推荐法 以业绩为根底的晋升表
〔二〕利用组织外部人力资源
内部人员推荐 上门求职者 劳务中介机构 教育机构
《员工招聘》PPT课件
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员工招聘Biblioteka 企业的持续开展两个轮子
企业开展速度 人才开展速度
1、来源
2、方式
招聘广告 网上招聘 到学校洽谈 通过就业媒体 猎头公司 特色招聘
五、人格类型
R-realism：
现实型
I-investigate：
研究型
A-artistic：
艺术型
S-social：
社会型
M-manage：
管理型
C-conventionality：常规型
千人“跳槽〞为哪般？
成都新型燃料工业和海口新型能源是以开发、推广、销售 一种新型民用燃料为主的民营股份制企业，他们联合招聘50名 各类专业的高级职员。
• 离职原因
• 面试完毕
• 给应聘者提问的时机
• 笔试 ---书面表达能力
• 心理测试
测评
• 智商测试
心理测试
1、为什么可应用心理测试？ 万物可测 人有差异
故事
鬼谷子测试学生的
2、心理测试类型
职业能力倾向性测试 ➢ 个性测试 ➢ 价值观测试
屠工 ➢ 职业兴趣测试 ➢ 情商测试
美国的
智商测试
报名第一天，就突破200人。此后，接连几天瓢泼大雨，也 未浇凉人们的热情，原打算只在成都地区招聘，两天后，界限 突破了，人们从四面八方涌来，据统计，7天报名人数达1100 多人，其中具备大专以上学历者占90%，有副教授、高级工程 师及工程师、经济师等中等技术职务者12.4%,初级专业技术职 务者占32.8%,90%来自全民制单位:科研所、设计院、高校，还 有工厂、中学，少数是机关干部，其中，30岁以下者占80%。 突如其来的潮流，出乎人们意料，有人称“成都人才流动的一 次小地震〞。
• 智力测试 • 技能测试 • 专业知识测试
• 情景模拟测试
情景模拟测试
根据被试者可能担任的职位，编制一 套与该职位实际情况相似的测试工程，将 被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境 中，要求被试者处理可能出现的各种问题， 用多种方法来测试其心理素质、实际工作 能力、潜在能力的一系列方法
情景模拟测试的方法
(四)、招聘结果评估
• 招聘本钱 • 总成 本 效 用=录用人数/招聘总本钱 • 招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用 • 选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费
用 • 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间
的费用
• 录用人员的数量及质量
• 录用比=录用人数/应聘人数 • 招聘完成比=录用人数/方案招聘人
人 人力 人材
人材
人才
人财
企业人才比例：20：70：10
一、招聘的意义
• 改善组织的劳动力构造与数量 • 保障员工充分发挥自身能力 • 提高组织的管理效率 • 提高企业的知名度
二、招聘的双向选择
1、从选择权的角度 传统：员工找工作 现代：员工与组织相互选择 2、从组织的需要角度 传统：强调应试者的技术、知识、能力是否满足组织
三、招聘的程序
• 招募 • 选拔 • 录用 • 评估
〔一〕招募
1、制定招聘方案 岗位及具体要求；来源；方法；预算；员
工到位时间等 2、发布招聘信息 信息发布的范围、时间；对象的层次性 3、收集应聘材料 方式；材料格式
公文处理模拟法 无领导小组讨论法 企业决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演法 即席发言 案例分析法
• 体检
•
---检查身体安康状况
增信
• 资料核实 • 调查 • 非办公室活动 •
吃鸡的故事
选拔评估
一、能力评估 二、工作动力评估
能力评估
• 通过应聘者的行为事例分析其能力，注意能力 的相对重要性
• 通过行为事例判断其潜力
〔二〕人员选拔
1、审查申请表
2、面试
3、笔试
4、测评
5、体检
6、增信
• 审查申请表 ---满足最低应聘条件
面试
• 面试进展前的准备
•
场地的选择；时间的安排；开场白
• 面试的提问
• 个人的价值体系
• 个人的能力／专长---STAR问法
•
S-situation
•
T-task
•
A-action
•
R-result
而进入这家公司，要冒两大风险：一是，绝大局部要向原 单位提出辞职或停薪留职；二是，公司工作满负荷，高效率， 快节奏，干不好会被炒鱿鱼。
然而，求职者义无反顾，为什么？
• 过分出色能力的分析
工作动力评估
工作配合 机构配合 工作环境配合
内在工作动力与工作表现
工作特色
出现差异
互相配合
厌恶之处
喜
好之处
相互配合
出现差异
非工作特色
〔三〕人员录用
人员录用过程
• 签订试用合同 • 员工初始安排 • 试用 • 正式录用
人员录用中的心理误区
• 假设 • 比较 • 光环效应 • 个人影响
数 • 应聘比=应聘人数/方案招聘人数
四、员工的来源与招聘方式
利用组织内部的人力资源
利用组织外部的人力资源
〔一〕利用组织内部的人力资源
员工晋升 平级调动 工作轮换 招回原职工
1、来源
2、方式
布告法 口头传播 档案法 推荐法 以业绩为根底的晋升表
〔二〕利用组织外部人力资源
内部人员推荐 上门求职者 劳务中介机构 教育机构
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员工招聘Biblioteka 企业的持续开展两个轮子
企业开展速度 人才开展速度
1、来源
2、方式
招聘广告 网上招聘 到学校洽谈 通过就业媒体 猎头公司 特色招聘
五、人格类型
R-realism：
现实型
I-investigate：
研究型
A-artistic：
艺术型
S-social：
社会型
M-manage：
管理型
C-conventionality：常规型
千人“跳槽〞为哪般？
成都新型燃料工业和海口新型能源是以开发、推广、销售 一种新型民用燃料为主的民营股份制企业，他们联合招聘50名 各类专业的高级职员。
• 离职原因
• 面试完毕
• 给应聘者提问的时机
• 笔试 ---书面表达能力
• 心理测试
测评
• 智商测试
心理测试
1、为什么可应用心理测试？ 万物可测 人有差异
故事
鬼谷子测试学生的
2、心理测试类型
职业能力倾向性测试 ➢ 个性测试 ➢ 价值观测试
屠工 ➢ 职业兴趣测试 ➢ 情商测试
美国的
智商测试
报名第一天，就突破200人。此后，接连几天瓢泼大雨，也 未浇凉人们的热情，原打算只在成都地区招聘，两天后，界限 突破了，人们从四面八方涌来，据统计，7天报名人数达1100 多人，其中具备大专以上学历者占90%，有副教授、高级工程 师及工程师、经济师等中等技术职务者12.4%,初级专业技术职 务者占32.8%,90%来自全民制单位:科研所、设计院、高校，还 有工厂、中学，少数是机关干部，其中，30岁以下者占80%。 突如其来的潮流，出乎人们意料，有人称“成都人才流动的一 次小地震〞。
• 智力测试 • 技能测试 • 专业知识测试
• 情景模拟测试
情景模拟测试
根据被试者可能担任的职位，编制一 套与该职位实际情况相似的测试工程，将 被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境 中，要求被试者处理可能出现的各种问题， 用多种方法来测试其心理素质、实际工作 能力、潜在能力的一系列方法
情景模拟测试的方法
(四)、招聘结果评估
• 招聘本钱 • 总成 本 效 用=录用人数/招聘总本钱 • 招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用 • 选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费
用 • 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间
的费用
• 录用人员的数量及质量
• 录用比=录用人数/应聘人数 • 招聘完成比=录用人数/方案招聘人
人 人力 人材
人材
人才
人财
企业人才比例：20：70：10
一、招聘的意义
• 改善组织的劳动力构造与数量 • 保障员工充分发挥自身能力 • 提高组织的管理效率 • 提高企业的知名度
二、招聘的双向选择
1、从选择权的角度 传统：员工找工作 现代：员工与组织相互选择 2、从组织的需要角度 传统：强调应试者的技术、知识、能力是否满足组织