新顾问入门如何进行团队内部及团队与客户之间的交流

内 部 交 流
流
安排向客户支持人员的介绍
交谈/演示
-逻辑树 -问题分析/假设
会见客户团队成员
-分析计划
使用项目启动会的材料：分发的材 料、日程安排、预备会议备忘录， 演示用幻灯片
书写/创建视图
-活动计划 -客户组织结构图 -交流战略
新客户服务人员的贡献：
有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚
讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可 能结果，如有必要，进行修改
召开项目启动讨论会来：
-问题分析
-分享对客户需求、文化、历史的认识
团
认识客户需求、文化和历史
-向公司专业领域的专家咨询
队
与 找出关键人物—如施加影响的人，
客 户
掌握大量信息的人
交 开项目启动会
观察/聆听
-指导研究者的活动
准备 -上述材料的草稿 -短期操作计划
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－预备
预备：做好准备，了解需求
在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准 备进行进一步的了解。
尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起。
交谈/演示
-组织情节 -选择合适的会见形式
团 队
讨论分析结果、综合评价及分析的 方变化
准备（同交流协助人员一起）
-备忘录/讨论框架/早期假设/方案演 变回顾
-访谈指南/笔录/调查数据包/相关简 报/文章/分析思路/假设/改进方案
新客户服务人员的贡献：
·为团队准备具有可读性，经过深思熟虑的数据包 ·提出看法，承担智力风险，倾听其他团队成员的意见，提供支援 有效提示：1、切勿超过最后期限，提醒其他团队成员最后期限
文档名
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
·严格筛选事实数据 ·集中精力于问题的答案 ·真正以团队方式工作 ·时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 ·尊重对于变革的抵制意见 ·引导客户研讨会和总是注意倾听。
14
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案2
尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人 传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目 中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意 见 是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语 言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。 包括： ·找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 ·也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞 ·还可以发现疑点并找到产生变革的方法
2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解 3、学习协助交流的人员如何提供帮助 4、学习产生一个报告的流程—文字和图表方面的帮助 5、阅读项目建议书
10
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动1
启动：建立和谐关系，工作有序化
在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并 且使工作有序化。这个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。
在第四阶段（图3-4），不论我们前面已经打下了怎样的基础，我们必须继续对处在变化 中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，并且象在整个问题解 决过程中那样注意倾听和响应。我们的目标就是加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉， 以准备积极、迅速地进行实施和变革。
如果我们交互的完成了第三阶段，在这一阶段我们将很少让客户惊讶。有些时候，如果 关键的客户人员全程都参与了项目，他们就会认为没有必要在项目结束时作正式的演示或者 报告。在其他时候，客户—或者是我们自己，需要进行总结性的交流并且可能需要将项目结 果做成报告。它可以是任何形式，最终报告只是其中的一种形式。理论上说，最终报告应该
一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现—但也可能没实现。如果我们没能通 过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能 无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必 要的客户参与。
因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。 这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见：
☆ 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。
12
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
图3－2
启动
目标：
学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理 及其它人员进行介绍
·建立信任和和谐关系 ·组织上做好准备
图3－4
目标： ·加强客户对于解决方案的把握
给出实施建议
聆听目标、顾虑和疑惑
在正式会议前同关键参与方举行简
要会谈
与
客
回顾方案演进过程－可能有很多种
户
形式
交
流
使用：
-会前备忘录，阅读材料
-最终报告
-附录
-幻灯片
-确认决策的会后备忘录
观察/聆听
协助确定和了解客户信息
讨论调查的综合结果
同协助交流人员合作：
对学习客户
的行事方式
很感兴趣
好
的
同不同级别人 员交往时考虑
麦肯锡
听 众
对项目
及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动2
在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者， 我们应该留意客户文化方面的特点：
了解：
· 行事方式
·客户的顾虑
·谁是决策影响者
·他们相互之间交流的方式
5. 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动
的咨询方式定会大放光彩。
6. 在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会—比如，给秘书打电话来安排一次会面；同
来自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事
会正式陈述推荐方案。
作为新的专业咨询人员，你可能会被要求审视报告产生的整个过程或其中一部分。 可能要求你向视图协助部门提交图表，或向打字员提交文稿。因此很有必要了解你的部 门里报告是如何产生的并积极配合。你的方法对于你所接受的服务会产生实际的影响— 有可能是正面的，也可能是反面的。
18
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
提出解决方案：建立理解，达成一致
在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流——特别是对新的客户服务人员—— 就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息， 我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。
当然，仔细思考我们的解决方案—提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常 重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节）
·他们既定的偏好
对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的
项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方 案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流 的听众，具体来说，包括：
·每一位观众接收到的可靠信息 ·向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式 ·明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任
在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项：
1.我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么—比如，负责完成或者协助完成关键的 分析工作；
2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设； 3.当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论； 4.什么情形下使用什么样的会谈形式—例如研讨会
9
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
目标： ·建立对客户需要的统一认识 ·为进一步了解做准备
图3－1 预备
倾听问题、概念、优先考虑事项、 需求、利润点、预想、阻碍、期望、
观察/聆听
尽可能多了解麦肯锡对项目进行详 细说明以展开客户合作的方法
侧重点、成见和可行的选择范围
讨论分析/会面的成果
表达自己的经验、能力、兴趣、认 真程度。对解决方法、影响、提供
与 价值、资源、时间安排、期望值、 客 合作方式和人员配置提出建议 户 交 探讨项目建议书
交谈/演示
讨论客户的形势及需求
明确为恰当地安排项目还需要什么
团
队
规划项目建议书：内容、结构、格
内
式及语气
部
流 演示项目建议书：关键事宜、目标、
项目范围、方法、价值提供、成果、 人员配置、时间安排、利益所在、 认真程度
·进行部分的问题分析
2、同客户建立和谐和信任
·启动会的开头部分
3、保持密切关注，组织并同团队分享认
识
·在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本
4、向客户学习他们恰当的行为
13
·成为团队里主要的一个或几个成员之一
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案1
新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过 程发挥着重要作用。例如，为客户着想，你可能会参加项目启动会 或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级 别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人 员交往时总是考虑周到？对于项目充满热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明 显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。
与
提出有关资料收集的要求
客
同关键参与方一起检验假设
户 开研讨会
交 有效利用幻灯片演示
流
使用：
-讨论框架、演示图
-会前/会后备忘录
-你的记录
提出解决方案
观察/聆听 交谈/演示 书写/创建视图
对照你的调查结果和别人做的观察 明白整个项目内容
向分析者/信息搜寻者提出数据要求 准备研讨会（同协助交流人员一起） 讨论交流策略的变化
书写/创建视图
准备行业/公司/财务分析材料 起草项目建议书（交流人员检查） 收集客户公司背景、经验、人员方
交 流
给主要客户发信：有关利益所在、
面的相关信息
认真程度及费用等
新客户服务人员的贡献：
·以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面） ·成为团队的一员 有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它）
类似这样的问题可以帮助你集中精力，对可能的反应和顾虑做出预计，并表明有用 的观点。
演练也很重要。即使时间非常紧迫，开上半小时或一小时的 会，只须关注于项目简介、组织结构、演变过程和小结非常有可 能极大地改善团队的准备工作。如果你明确知道你演示的观点之 间如何相关联和哪些是对客户非常重要的内容，你就会在演示中 表现得更为灵活和积极地响应。
2、自始至终分享调研成果，不要有所保留，期待完全确认，不断完善 3、利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析 4、让客户参与进来，表现出耐心，真正倾听和学习
团 队 内 部 交 流
16
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－给出实施建议1
给出实施建议：巩固客户地位
15
7. 不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
目标： ·建立自信和相互信任
图3－3
·建立理解，达成一致
·客户全程参与
·做出针对客户的最佳解决方案
收集有关个人信息
识别交流策略所需的变革
观察对早期假设的反应；了解需要
进行会面
·确认行动和已达成一致意见的变革 ·弥补重要的漏洞 ·强调我们要求客户牢记在心的要点
但它很少包括我们做过或要求客户做的每件事。
17
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－给出实施建议2
另外要记住细心地规划有关事宜并对听者保持敏感。交流的目的是什么？
·检验假设还是让客户理解主要意图？ ·发现数据中的漏洞？ ·这个特定的群体对你的要求是什么？