用好“333”工作法办好国企决策会
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所谓“统筹兼顾”， 就是 要根据会议主题、 企业工作重 点、 会议召集人的风格偏好、 会前了解的议题难易程度等情 况， 统筹考虑议题编排。 通过 会前掌握相关信息的相互配 套、 相互耦合， 建立系统思 维， 在协调均衡中确定议题排 序思路， 让与会人员快速进入 会议讨论状态， 提升会议决策 的整体效能。 同时， 也应兼顾 企业正常的生产经营秩序， 注 意考虑会议事务对生产经营工 作的影响。 出资企业主要负责 人列席讨论的议题， 可根据其 意愿和生产经营工作需要适当 提前或延后安排。
（二） 贯彻会议精神， 把 好“督查关”
建立决策执行监督机制是 健全公司治理结构的关键内容 之一 ［3］ 。 一是做好任务分解。 在“三会” 结束后， 及时建立 会议议题台账是会议决策督办 工作的关键。 会议组织机构要 根据会议议题台账做好工作任 务分解， 确定具体工作内容、 工作目标、 工作时限、 责任部 室或单位、 责任人等。 二是做 好跟踪反馈。 定期与决议承办 部室和单位进行信息沟通， 了 解执行情况、 工作进度和存在 的困难。 对决策会议上明确了 工作路径、 完成时限等具体要 求的事项， 必须按照决策要求 完成； 确有困难需要变更的， 要及时督促相关部室向分管领
（二） “定人员”： 合理安 排参会人员是保障
合理安排列席人员有助于 议题的充分讨论， 也有助于研 究决策后的贯彻落实。 列席人 员可划分为固定列席人员和临 时列席人员。 固定列席人员一 般为法定列席人员和会议召集 人明确要求全程列席的人员， 临时列席人员一般为根据议题 内容和工作需要列席的人员。 在实操过程中， 党委会可安排 党群口和纪检口的相关部室负
（三） “实” 字加力， 确 保议题材料充分
首先， 议题材料要真实。 提案部室及其分管领导要对议 题材料真实性负责； 属于出资 企业报送的材料， 出资企业要 对报送材料真实性负责。 其 次， 议题材料应翔实。 议题材 料是决策的重要参考， 要讲清 楚基本事实、 决策要点和研究 情况。 一要写明决策事项的背 景和来龙去脉， 包括但不限于 相关的各类文件、 领导批示、 制度法规依据等。 二要写明决 策事项的要点和需要公司关 注、 支持的内容。 决策要点含 糊不清的需予以明确， 夹带其 他 决 策 事 项 的 按 “一 事 一 议 ” 决策要求调整。 三要写明前期 研究情况。 注意提供与议题相 关的支撑材料和前期研究论证 材料， 包括会办情况、 法审意 见、 可行性研究报告和前期相
一、 念好“3 字诀”， 压实 会前议题审核
在会前准备环节， 议题审 核是关键。 会议组织机构可从 “明、 严、 实” 这“3 字诀” 出 发， 落实具体工作， 做好会前 议题审核。
（一） “明” 字当先， 确 保上会依据明确
上会依据主要来自上级文 件要求、 公司章程、 “三重一 大” 决策制度实施办法和“三 会” 议事规则等。 提交公司 “三会” 的决策事项， 原则上
（二） “严” 字为纲， 确 保前置程序到位
“三会” 对重要事项进行 研究决策， 应充分听取各方面 的意见建议， 落实深入细致研 究论证的要求。 一是完善部室 会 办 。 涉 及 “三 重 一 大 ” 事 项、 关系相关部室和出资企业 的重要事项， 应开展会办并汇 总会办意见， 法律风控部门要 依法依规对有关决策事项进行 合法合规性审查。 二是完善会 前预审。 依照上级部门和有关 规定成立的各类领导小组、 董 事会下设专门委员会、 经理层 下设的专业委员会， 应根据职
三是明确汇报时间。 “三 会” 通常一次要审议较多议 题， 应对汇报时间进行控制。 考虑到与会人员注意力有效集 中问题， 议题汇报时间宜控制 在 10 分钟以内， 同时提醒主 办部室做好特殊情况下精简汇 报 5 分钟或者更短时间的准 备。 汇报议题要思路清晰、 重 点突出、 语言简练， 重点围绕 决策会议的特点和参会人员的 关注点， 把握好可行性、 规范 性、 科学性、 合法合规性， 并 注意经济效益、 社会效益以及 前期研究工作情况的汇报。 原 则上应准备 PPT， 以便充分直 观展示议题要点。
22 秘书之友 2023年第11期
会务工作
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关研究会议的会议纪要等。 最 后， 风险提示要如实。 要如实 报告决策风险， 避免决策失 误。 比如投资决策、 改革改 组、 对外担保或资产处置是否 存在不适用相关法律法规或规 章制度的情形， 是否存在严重 分歧或明显争议的情形； 重大 风险化解、 案件处置是否存在 媒体舆论炒作的风险等， 都应 在议题材料中作必要说明。 要 如实报告决策流程， 避免决策 违 规 风 险 。 “三 会 ” 完 成 决 策后， 按照相关规定须报上 级机构审批或备案， 对银行 等机构出具相关材料的， 应 在议题材料中对后续程序作 必要说明。
类应优先安排）。 所谓“归类分组”， 就是
排列议题的时候， 尽量把具有 相同点的议题放到一起。 一是 议题内容相关度较高的议题尽 量放在一起， 便于与会人员思 维连贯， 增强研究讨论的深 度。 比如年度投资计划与融资 计划、 考核办法与考核细则等 相关度较高的议题， 可尽量邻 近安排。 二是列席部室重合度 较高的议题尽量放在一起。 对 于列席部室大致相同的议题， 按照轻重缓急尽量邻近安排， 以减少开会期间人员走动对于 会议讨论的影响。
一要注意日常积累。 会议 组织机构要注意多渠道多途径 抓好上级文件、 会议、 领导讲 话精神的学习贯彻领会， 准确 理解把握大政方针的精髓要 义， 确保决策会议相关纪要、 决议、 记录等能够完整准确地 落实上级各项工作部署。 二要 用好会议时间。 会前积极研阅 会议材料， 会上认真听取会议 讨论， 会后仔细对照整理。 三 要ห้องสมุดไป่ตู้握工作要求。 要按照决策 会议议事规则明确的记录要素 做好会议记录， 注意记录内容 的真实性、 准确性和完整性。 对于比较复杂或权责不明的议 题， 可在正式呈报签发前征求 议题主办部室和相关分管领导 意见， 并在符合会议精神的前 提下修订文字表述， 确保会议 决议可操作、 可执行， 为后期 贯彻落实创造条件。
应符合公司章程明确的党委、 董事会、 总经理的职责范围和 “三会” 议事规则， 依照事项 相关规章制度及工作程序报 “三会” 研究决定。 按照中国 特色现代国有企业治理体系， 党委会除研究党委决策事项 外， 还对重大经营管理事项进 行前置研究； 董事会重点研究 “三重一大” 事项和出资人授 权决策事项； 总经理办公会重 点研究经营管理事项和董事会 授权决策事项。 在无明确规范 性制度依据时， 可对照上级文 件、 授权委托情况和行业惯例 等查找依据， 同时最大程度地 掌握议题有关背景、 缘由， 立 足企业中心工作， 分析议题被 决策会议研究的可行性， 综合 判断其是否满足上会条件。
责范围研究讨论相应领域的重 大决策事项， 提出明确的预审 意见或参考意见。 三是完成前 置研究。 重大经营管理事项须 经过党委前置研究， 企业改制 及经营管理方面的重大问题、 涉及职工切身利益的重大事项 应履行职工民主管理程序。 在 上述前置程序中未达成一致意 见或未经前置程序审核的事 项， 原则上不安排上会审议。 总之， 不必要、 不成熟、 不完 整的议题一律不上。
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用好“333” 工作法 办好国企决策会
□陈 圆
国有独资公司作为一种特 殊的公司形态， 规模庞大、 历 史遗留问题多， 是探索以加强 党的领导为抓手的中国特色现 代国有企业制度的重要主体。 党委会、 董事会和总经理办公 会 （以下简称“三会”） 作为 国有独资公司最重要的三个议 事决策会议， 其运行的规范性 和有效性， 对于巩固国有企业 独立市场主体地位具有十分重 要的意义 ［1］ 。 本文从会议组 织机构的视角出发， 围绕国有 独 资 公 司 “三 会 ” 的 职 责 定 位， 从议题审核、 会议运转和 决策落实等关键会议环节入 手， 提炼工作要点， 形成适应 会议组织工作的“333” 工作 法， 以助推国有独资公司决策 会议组织的规范化、 标准化和 科学化， 促进决策质量和效率 的提高。
23 2023年第11期 秘书之友
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沟通， 或由企业主要负责人与 参会的党委委员、 董事、 经理 层成员和高级管理人员直接沟 通。 可以采取项目路演、 专题 会、 一对一沟通和会前集体调 研等多种沟通形式。
二是做好会期测算。 要根 据收集到的议题情况做好会期 测算。 根据议题的复杂程度和 议题前期沟通情况， 判断议题 研究讨论的大致时长。 按照 “一事一议” 原则， 一次会议 研究议题数量不宜过多， 保证 议题得到充分研究。 如会前收 集到的议题过多且会期已经固 定， 应根据讨论事项的轻重缓 急情况控制本次会议讨论的议 题， 将非紧急非重要的议题安 排至下一次会议研究。 在确保 会议效果的前提下， 尽量做到 长会短开。
责人作为固定列席人员； 对于 党委前置研究的重大经营管理 事项， 应按照相关规定， 安排 总法律顾问和总会计师列席。 董事会可安排纪委书记、 经理 层成员、 总法律顾问、 总会计 师等决策中可提出关键性专业 意见的人员作为固定列席人 员。 总经理办公会可邀请专职 党委副书记、 纪委书记作为固 定列席人员。 行政办公室、 督 查办公室的负责人可作为董事 会、 总经理办公会的固定列席 人员， 负责在第一时间将决策 会议工作部署列入督办台账， 确保各项工作任务及时高效、 保质保量落实到位。 对于较为 复杂的议题或业务类议题， 可 根据议题内容的相关性确定相 关部室负责人、 外部专家、 中 介机构专业人员作为议题的临 时列席人员。 对于不宜扩大范 围讨论的敏感议题或涉密议 题， 应以最小原则确定列席人 员。 在时间允许的情况下， 最 好会前将确定的会议列席人员 名单呈送“三会” 召集人审定。
所谓“轻重缓急”， 就是 要注意从议题内容的重要性和 紧迫性方面综合考量， 紧要的 事项优先安排， 非紧要事项靠 后安排。 比如， 党委会要坚持 “第一议题” 制度， 首先学习 习近平总书记的重要讲话、 重 要指示批示精神和中央重大决 策部署， 接着可以安排其他传 达学习类议题， 最后为党委前 置研究和决策的事项； 董事会 和总经理办公会先安排审议类 事项， 以保障决策事项充分讨 论， 再安排例行报告类事项 （重大紧急事项报告除外， 此
三、 把好“3 道关”， 推动 会后决策落地见效
“一分部署， 九分落实”， 决策会议的会后工作是决策部 署落地见效的关键。 从把好决 策结果“内容关”、 抓好决策 贯彻“督查关”、 用好决策闭 环“反馈关” 入手， 确保决策
会议工作落实有方向、 解决问 题有办法、 提升改进有途径。
（一） 提升能力素养， 把 好“内容关”
（三） “控时间”： 切实提 高会议效率是关键
一是加强会前沟通。 在 “三会” 成员不完全交叉的情 况下， 会前沟通尤为重要。 会 前沟通好了， 党委前置研究结 果更容易在后面的决策过程中 顺利通过； 否则， 在理论上和 实践中都容易出现前置研究的 结果到决策时被搁置甚至被否 决的可能 ［2］ 。 为提高工作效 率， 一般事项无须会前专门沟 通； “三重一大” 事项， 尤其 是涉及战略规划、 重大投资、 资产处置、 人事薪酬等重点工 作、 难点问题、 敏感和特殊情 况的事项， 议题主办部室应在 会前沟通。 如有必要， 也可由 部室分管领导与参会人员进行
二、 运用“3 步法”， 确保 会议决策高效
在会议组织过程中， 要注 意从有利于决策的角度出发， 采 取 “排 议 题 ” “定 人 员 ” “控时间” 这“3 步法”， 提升 “三会” 的决策效率。
（一） “排议题”： 合理设 置议题顺序是基础
精心安排议题顺序对于会 议顺利召开至关重要， 可按照 “轻 重 缓 急 ” “归 类 分 组 ” “统筹兼顾” 的原则编排议题。
（二） 贯彻会议精神， 把 好“督查关”
建立决策执行监督机制是 健全公司治理结构的关键内容 之一 ［3］ 。 一是做好任务分解。 在“三会” 结束后， 及时建立 会议议题台账是会议决策督办 工作的关键。 会议组织机构要 根据会议议题台账做好工作任 务分解， 确定具体工作内容、 工作目标、 工作时限、 责任部 室或单位、 责任人等。 二是做 好跟踪反馈。 定期与决议承办 部室和单位进行信息沟通， 了 解执行情况、 工作进度和存在 的困难。 对决策会议上明确了 工作路径、 完成时限等具体要 求的事项， 必须按照决策要求 完成； 确有困难需要变更的， 要及时督促相关部室向分管领
（二） “定人员”： 合理安 排参会人员是保障
合理安排列席人员有助于 议题的充分讨论， 也有助于研 究决策后的贯彻落实。 列席人 员可划分为固定列席人员和临 时列席人员。 固定列席人员一 般为法定列席人员和会议召集 人明确要求全程列席的人员， 临时列席人员一般为根据议题 内容和工作需要列席的人员。 在实操过程中， 党委会可安排 党群口和纪检口的相关部室负
（三） “实” 字加力， 确 保议题材料充分
首先， 议题材料要真实。 提案部室及其分管领导要对议 题材料真实性负责； 属于出资 企业报送的材料， 出资企业要 对报送材料真实性负责。 其 次， 议题材料应翔实。 议题材 料是决策的重要参考， 要讲清 楚基本事实、 决策要点和研究 情况。 一要写明决策事项的背 景和来龙去脉， 包括但不限于 相关的各类文件、 领导批示、 制度法规依据等。 二要写明决 策事项的要点和需要公司关 注、 支持的内容。 决策要点含 糊不清的需予以明确， 夹带其 他 决 策 事 项 的 按 “一 事 一 议 ” 决策要求调整。 三要写明前期 研究情况。 注意提供与议题相 关的支撑材料和前期研究论证 材料， 包括会办情况、 法审意 见、 可行性研究报告和前期相
一、 念好“3 字诀”， 压实 会前议题审核
在会前准备环节， 议题审 核是关键。 会议组织机构可从 “明、 严、 实” 这“3 字诀” 出 发， 落实具体工作， 做好会前 议题审核。
（一） “明” 字当先， 确 保上会依据明确
上会依据主要来自上级文 件要求、 公司章程、 “三重一 大” 决策制度实施办法和“三 会” 议事规则等。 提交公司 “三会” 的决策事项， 原则上
（二） “严” 字为纲， 确 保前置程序到位
“三会” 对重要事项进行 研究决策， 应充分听取各方面 的意见建议， 落实深入细致研 究论证的要求。 一是完善部室 会 办 。 涉 及 “三 重 一 大 ” 事 项、 关系相关部室和出资企业 的重要事项， 应开展会办并汇 总会办意见， 法律风控部门要 依法依规对有关决策事项进行 合法合规性审查。 二是完善会 前预审。 依照上级部门和有关 规定成立的各类领导小组、 董 事会下设专门委员会、 经理层 下设的专业委员会， 应根据职
三是明确汇报时间。 “三 会” 通常一次要审议较多议 题， 应对汇报时间进行控制。 考虑到与会人员注意力有效集 中问题， 议题汇报时间宜控制 在 10 分钟以内， 同时提醒主 办部室做好特殊情况下精简汇 报 5 分钟或者更短时间的准 备。 汇报议题要思路清晰、 重 点突出、 语言简练， 重点围绕 决策会议的特点和参会人员的 关注点， 把握好可行性、 规范 性、 科学性、 合法合规性， 并 注意经济效益、 社会效益以及 前期研究工作情况的汇报。 原 则上应准备 PPT， 以便充分直 观展示议题要点。
22 秘书之友 2023年第11期
会务工作
SECRETARY’S COMPANION
关研究会议的会议纪要等。 最 后， 风险提示要如实。 要如实 报告决策风险， 避免决策失 误。 比如投资决策、 改革改 组、 对外担保或资产处置是否 存在不适用相关法律法规或规 章制度的情形， 是否存在严重 分歧或明显争议的情形； 重大 风险化解、 案件处置是否存在 媒体舆论炒作的风险等， 都应 在议题材料中作必要说明。 要 如实报告决策流程， 避免决策 违 规 风 险 。 “三 会 ” 完 成 决 策后， 按照相关规定须报上 级机构审批或备案， 对银行 等机构出具相关材料的， 应 在议题材料中对后续程序作 必要说明。
类应优先安排）。 所谓“归类分组”， 就是
排列议题的时候， 尽量把具有 相同点的议题放到一起。 一是 议题内容相关度较高的议题尽 量放在一起， 便于与会人员思 维连贯， 增强研究讨论的深 度。 比如年度投资计划与融资 计划、 考核办法与考核细则等 相关度较高的议题， 可尽量邻 近安排。 二是列席部室重合度 较高的议题尽量放在一起。 对 于列席部室大致相同的议题， 按照轻重缓急尽量邻近安排， 以减少开会期间人员走动对于 会议讨论的影响。
一要注意日常积累。 会议 组织机构要注意多渠道多途径 抓好上级文件、 会议、 领导讲 话精神的学习贯彻领会， 准确 理解把握大政方针的精髓要 义， 确保决策会议相关纪要、 决议、 记录等能够完整准确地 落实上级各项工作部署。 二要 用好会议时间。 会前积极研阅 会议材料， 会上认真听取会议 讨论， 会后仔细对照整理。 三 要ห้องสมุดไป่ตู้握工作要求。 要按照决策 会议议事规则明确的记录要素 做好会议记录， 注意记录内容 的真实性、 准确性和完整性。 对于比较复杂或权责不明的议 题， 可在正式呈报签发前征求 议题主办部室和相关分管领导 意见， 并在符合会议精神的前 提下修订文字表述， 确保会议 决议可操作、 可执行， 为后期 贯彻落实创造条件。
应符合公司章程明确的党委、 董事会、 总经理的职责范围和 “三会” 议事规则， 依照事项 相关规章制度及工作程序报 “三会” 研究决定。 按照中国 特色现代国有企业治理体系， 党委会除研究党委决策事项 外， 还对重大经营管理事项进 行前置研究； 董事会重点研究 “三重一大” 事项和出资人授 权决策事项； 总经理办公会重 点研究经营管理事项和董事会 授权决策事项。 在无明确规范 性制度依据时， 可对照上级文 件、 授权委托情况和行业惯例 等查找依据， 同时最大程度地 掌握议题有关背景、 缘由， 立 足企业中心工作， 分析议题被 决策会议研究的可行性， 综合 判断其是否满足上会条件。
责范围研究讨论相应领域的重 大决策事项， 提出明确的预审 意见或参考意见。 三是完成前 置研究。 重大经营管理事项须 经过党委前置研究， 企业改制 及经营管理方面的重大问题、 涉及职工切身利益的重大事项 应履行职工民主管理程序。 在 上述前置程序中未达成一致意 见或未经前置程序审核的事 项， 原则上不安排上会审议。 总之， 不必要、 不成熟、 不完 整的议题一律不上。
会务工作
SECRETARY’S COMPANION
用好“333” 工作法 办好国企决策会
□陈 圆
国有独资公司作为一种特 殊的公司形态， 规模庞大、 历 史遗留问题多， 是探索以加强 党的领导为抓手的中国特色现 代国有企业制度的重要主体。 党委会、 董事会和总经理办公 会 （以下简称“三会”） 作为 国有独资公司最重要的三个议 事决策会议， 其运行的规范性 和有效性， 对于巩固国有企业 独立市场主体地位具有十分重 要的意义 ［1］ 。 本文从会议组 织机构的视角出发， 围绕国有 独 资 公 司 “三 会 ” 的 职 责 定 位， 从议题审核、 会议运转和 决策落实等关键会议环节入 手， 提炼工作要点， 形成适应 会议组织工作的“333” 工作 法， 以助推国有独资公司决策 会议组织的规范化、 标准化和 科学化， 促进决策质量和效率 的提高。
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沟通， 或由企业主要负责人与 参会的党委委员、 董事、 经理 层成员和高级管理人员直接沟 通。 可以采取项目路演、 专题 会、 一对一沟通和会前集体调 研等多种沟通形式。
二是做好会期测算。 要根 据收集到的议题情况做好会期 测算。 根据议题的复杂程度和 议题前期沟通情况， 判断议题 研究讨论的大致时长。 按照 “一事一议” 原则， 一次会议 研究议题数量不宜过多， 保证 议题得到充分研究。 如会前收 集到的议题过多且会期已经固 定， 应根据讨论事项的轻重缓 急情况控制本次会议讨论的议 题， 将非紧急非重要的议题安 排至下一次会议研究。 在确保 会议效果的前提下， 尽量做到 长会短开。
责人作为固定列席人员； 对于 党委前置研究的重大经营管理 事项， 应按照相关规定， 安排 总法律顾问和总会计师列席。 董事会可安排纪委书记、 经理 层成员、 总法律顾问、 总会计 师等决策中可提出关键性专业 意见的人员作为固定列席人 员。 总经理办公会可邀请专职 党委副书记、 纪委书记作为固 定列席人员。 行政办公室、 督 查办公室的负责人可作为董事 会、 总经理办公会的固定列席 人员， 负责在第一时间将决策 会议工作部署列入督办台账， 确保各项工作任务及时高效、 保质保量落实到位。 对于较为 复杂的议题或业务类议题， 可 根据议题内容的相关性确定相 关部室负责人、 外部专家、 中 介机构专业人员作为议题的临 时列席人员。 对于不宜扩大范 围讨论的敏感议题或涉密议 题， 应以最小原则确定列席人 员。 在时间允许的情况下， 最 好会前将确定的会议列席人员 名单呈送“三会” 召集人审定。
所谓“轻重缓急”， 就是 要注意从议题内容的重要性和 紧迫性方面综合考量， 紧要的 事项优先安排， 非紧要事项靠 后安排。 比如， 党委会要坚持 “第一议题” 制度， 首先学习 习近平总书记的重要讲话、 重 要指示批示精神和中央重大决 策部署， 接着可以安排其他传 达学习类议题， 最后为党委前 置研究和决策的事项； 董事会 和总经理办公会先安排审议类 事项， 以保障决策事项充分讨 论， 再安排例行报告类事项 （重大紧急事项报告除外， 此
三、 把好“3 道关”， 推动 会后决策落地见效
“一分部署， 九分落实”， 决策会议的会后工作是决策部 署落地见效的关键。 从把好决 策结果“内容关”、 抓好决策 贯彻“督查关”、 用好决策闭 环“反馈关” 入手， 确保决策
会议工作落实有方向、 解决问 题有办法、 提升改进有途径。
（一） 提升能力素养， 把 好“内容关”
（三） “控时间”： 切实提 高会议效率是关键
一是加强会前沟通。 在 “三会” 成员不完全交叉的情 况下， 会前沟通尤为重要。 会 前沟通好了， 党委前置研究结 果更容易在后面的决策过程中 顺利通过； 否则， 在理论上和 实践中都容易出现前置研究的 结果到决策时被搁置甚至被否 决的可能 ［2］ 。 为提高工作效 率， 一般事项无须会前专门沟 通； “三重一大” 事项， 尤其 是涉及战略规划、 重大投资、 资产处置、 人事薪酬等重点工 作、 难点问题、 敏感和特殊情 况的事项， 议题主办部室应在 会前沟通。 如有必要， 也可由 部室分管领导与参会人员进行
二、 运用“3 步法”， 确保 会议决策高效
在会议组织过程中， 要注 意从有利于决策的角度出发， 采 取 “排 议 题 ” “定 人 员 ” “控时间” 这“3 步法”， 提升 “三会” 的决策效率。
（一） “排议题”： 合理设 置议题顺序是基础
精心安排议题顺序对于会 议顺利召开至关重要， 可按照 “轻 重 缓 急 ” “归 类 分 组 ” “统筹兼顾” 的原则编排议题。