XX企业制度流程体系建设方法和步骤精

企业制度流程体系建设方法和步骤（精）１企业制度流程体系建设的方法和步骤
文＼钧涵基业企业管理顾问有限咨询顾问赵伟经过多年的，企业都意识到管理体系的重要性，但部分的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办.究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢？
其实任何企业内部都是有一些制度和流程的,只是覆盖的范围不同、精细化程度不同。

制度和流程的规范程度通常和企业不同的阶段相适应。

创业初期团队人员少、思想统一、沟通成本少,出现了问题员工能够积极主动的解决，不太强调制度和流程。

企业经历了一段的和扩张之后，业务量和复杂度增加、管理层级增多、沟通协调难度大,制度流程的重要性日益凸显。

这时候再看企业的制度流程就会发现确实比较粗犷,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。

在制度流程约定不清的情况下，出了问题**部门都会抱怨制度流程，每个人都能向领导提出几项改进建议,但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现。

**部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系，但如何做没有清晰的想法。

每个流程都涉及众多的部门,大家业务都忙，提提意见可以，完善制度流程的时间却总是抽不出来。

另外不少将制度流程XX的任务下达给了运营部/综合部/行部等部门,这些部门对业务的了解程度低，也难制定出符合实际业务环境的制度流程。

针对上面提到的现实情况，结合钧涵的一些实际经验，介绍企业建立制度流程体系的一些常规的步骤和方法:
1、统一思想
大多数的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性，但通常是作为重要而不紧急的工作来要求.每次领导组织的协调会，都能够揭示问题的、提出了
改进建议，但转换到实际工作中去,靠得是统一的思想和上级对下级的口
头要求。

员工以满足上级要求为目标，不可能去制定和完善制度流程,也不会去尊重和执行制度流程。

领导评价下级更多考虑的是能力和态度,较少考虑对制度流程的遵守程度。

其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化环境。

在这样的文化环境下，很难建立起制度流程体系。

领导对制度流程的重视转换成具体的行动,才能真正调动**级员工的积极性。

以往推动重点业务工作时所采取的措施,都可以用到制度流程体系建设上来，比如成立专门
的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩办法。

这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标。

2、循序渐进
学习标杆企业的同时,也感受到了不小的压力.不论内容还是形式，标杆企业的制度流程都比一般地产要完善很多。

要建成类似标杆企业的制度流程没有几年的时间恐怕做不到.标杆企业的制度流程体系性非常强,逻辑关系清晰、**模块的关联紧密。

全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实,单独参考一个模块也有诸多约束条件和企业现状不符.很多企业面对这样的情况感觉到无处下手。

其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程，只是他们可能在十多年前就开始了这个工作,现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的结果。

任何在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向。

做的好的在收集了**部门对具体业务问题的建议后，能够有更进一步的行动;能够将解决问题的办法和改善的建议制度流程文件；能够靠执行制度流程文件,避免类似问题的重复发生.在制度流程建设之初,每出现一类问题，就下发一份制度流程.这些制度流
程的体系性可能并不强,甚至会出现部分相互抵触的条款，但这样做确实制度流程建设的必经阶段,解决从无到有的问题.当的制度流程执行一段实现后,内部感受到了执行制度流程的好处,可以再分析流程的协作效率,找到瓶颈点、问题点，再做系统的流程优化。

这时候就可以更多关注制度流程的体系架构,明确**个流程覆盖的范围及要达到的目标。

规划或调整流程架构的过程，是一个明晰领导对业务运作方式期望的过程，也是一个对自身优劣势的认识和对外部竞争环境的分析的过程。

这时候再与**业务部门探讨制度流程体系建设也会更有针对性，业务部门也会有更多的体会和建议。

3、流程研讨
在制度流程建设过程中，通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部门工作小组。

但在具体工作中，仍会遇到一些问题。

如管理部门和业务部门的分工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的文字工作等.
流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。

研讨会前，由流程工作小组确定要讨论的流程内容和范围,确定要参与的人员名单。

参与人员包括能够做出最终决策的领导、业务主导
部门和业务参与部门员工(需要有分管领导、部门经理及一线员工代表。

会议开始后,主持人首先介绍要讨论的流程范围及边界,并征得所有人都同意。

在流程讨论过程中，欢迎每一个人踊跃发言，沉默视为同意.如有不同意见,请最终决策者及时拍板确定.通常来讲，每一个流程的讨论需要两个小时左右。

会议过程中可能会讨论到超越本流程范围的问题或业务细节。

这类问题可以另找机会展开讨论，不宜花费过多的时间,以免影响本次流程讨论目标的达成.会后流程工作组根据大家达成
的一致意见制定制度流程初稿.业务部门负责对制度流程初稿进行修订和完
善,包括对流转表单、记录性文件、参考模板的修订。

４、宣贯和培训
制度流程正式实施前，需要有宣贯和培训的过程，达到明晰操作细节，统一执行意愿的目的.为保证效果，流程培训应该由业务部门主导，分管领导主持,直线经理主讲，主导部门和相关业务部门参与。

培训过程中,需注意制度流程与实际业务的结合，最好能够举例说明这些规定是为了解决哪些业务问题。

流程培训过程中，需重点关注三方面的内容。

首先要介绍关键岗位和职责，尤其是之前存在职能边界模糊的地方;其次要强调关键控制点，让大家了解到此节点的重要性及其在执行过程中的重要注意事项；最后比较新流程与旧工作模式的差异，对接下来的工作提出明确的要求,避免出现执行偏差。

宣贯培训后，制度流程就要作为**部门共同遵守的规范。

如工作中遇到了新问题，并且大家对解决新问题达成了共识,就要及时的更新制度流程。

目的是让制度流程成为大家解决问题的工具,让制度流程成为经验、知识积累的信息源。

5、流程实施
面对上百份的制度流程，如何实施也需要周密的策划和安排.要保证实施效果,首先是制定实施计划。

通过分析流程对业务影响的轻重缓急和实施改进的难易程度，来制定流程实施的先后顺序。

流程实施计划,还需包括实施前的准备工作、流程执行过程中的沟通协调，流程执行效果督导等工作任务.
流程实施前需要模拟新流程运行后可能出现的场景,预估流程改变可能带来的影响，找出流程实施推进的动力和障碍（尤其是利益相关人，制定促进流程的推进计划。

流程实施过程中,需要及时跟踪和反馈执行情况，解决实施过程中遇到的问题.保持高效的沟通渠道并及时进行决策，是流程能够顺利实施的保障。

以上,介绍了建立制度流程体系的五个步骤。

真正在企业推行制度流程体系确实是一项复杂的工作,希望以后还有机会能够与**位一线工作者共同探讨这方面的话题。

企业制度流程体系建设方法和步骤(精）1企业制度流程体系建设的方法和步骤
文\ 钧涵基业企业管理顾问有限咨询顾问赵伟经过多年的,企业都意识到管理体系的重要性,但部分的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办。

究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢？
其实任何企业内部都是有一些制度和流程的,只是覆盖的范围不同、精细化程度不同.制度和流程的规范程度通常和企业不同的阶段相适应.创业初期团队人员少、思想统一、沟通成本少，出现了问题员工能够积极主动的解决，不太强调制度和流程。

企业经历了一段的和扩张之后，业务量和复杂度增加、管理层级增多、沟通协调难度大,制度流程的重要性日益凸显。

这时候再看企业的制度流程就会发现确实比较粗犷，很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。

在制度流程约定不清的情况下,出了问题**部门都会抱怨制度流程，每个人都能向领导提出几项改进建议，但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现。

**部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系，但如何做没有清晰的想法。

每个流程都涉及众多的部门,大家业务都忙，提提意见可以,完善制度流程的时间却总是抽不出来。

另外不少将制度流程XX的任务下达给了运营部／综合部/行部等部门,这些部门对业务的了解程度低，也难制定出符合实际业务环境的制度流程.
针对上面提到的现实情况，结合钧涵的一些实际经验，介绍企业建立制度流程体系的一些常规的步骤和方法：
１、统一思想
大多数的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性，但通常是作为重要而不紧急的工作来要求。

每次领导组织的协调会,都能够揭示问题的、提出了改进建议，但转换到实际工作中去，靠得是统一的思想和上级对下级的口头要求。

员工以满足上级要求为目标,不可能去制定和完善制度流程，也不会去尊重
和执行制度流程.领导评价下级更多考虑的是能力和态度，较少考虑对制度流程的遵守程度。

其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化环境。

在这样的文化环境下,很难建立起制度流程体系。

领导对制度流程的重视转换成具体的行动，才能真正调动**级员工的积极性.以往推动重点业务工作时所采取的措施,都可以用到制度流程体系建设上来，比如成立专门
的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩办法。

这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标。

2、循序渐进
学习标杆企业的同时，也感受到了不小的压力。

不论内容还是形式,标杆企业的制度流程都比一般地产要完善很多。

要建成类似标杆企业的制度流程没有几年的时间恐怕做不到。

标杆企业的制度流程体系性非常强，逻辑关系清晰、**模块的关联紧密.全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实，单独参考一个模块也有诸多约束条件和企业现状不符。

很多企业面对这样的情况感觉到无处下手。

其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程，只是他们可能在十多年前就开始了这个工作,现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的结果.任何在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向.做的好的在收集了**部门对具体业务问题的建议后，能够有更进一步的行动;能够将解决问题的办法和改善的建议制度流程文件;能够靠执行制度流程文件,避免类似问题的重复发生。

在制度流程建设之初，每出现一类问题，就下发一份制度流程。

这些制度流程的体系性可能并不强,甚至会出现部分相互抵触的条款，但这样做确实制度流程建
设的必经阶段,解决从无到有的问题。

当的制度流程执行一段实现后，内部感受到了执行制度流程的好处，可以再分析流程的协作效率，找到瓶颈点、问题点，再做系统的流程优化。

这时候就可以更多关注制度流程的体系架构,明确**个流程覆盖的范围及要达到的目标.规划或调整流程架构的过程,是一个明晰领导对业务运作方式期望的过程，也是一个对自身优劣势的认识和对外部竞争环境的分析的过程。

这时候再与**业务部门探讨制度流程体系建设也会更有针对性,业务部门也会有更多的体会和建议。

３、流程研讨
在制度流程建设过程中，通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部门工作小组.但在具体工作中，仍会遇到一些问题。

如管理部门和业务部门的分工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的文字工作等.
流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。

研讨会前，由流程工作小组确定要讨论的流程内容和范围，确定要参与的人员名单.参与人员包括能够做出最终决策的领导、业务主导
部门和业务参与部门员工(需要有分管领导、部门经理及一线员工代表。

会
议开始后，主持人首先介绍要讨论的流程范围及边界，并征得所有人都同意。

在流程讨论过程中,欢迎每一个人踊跃发言,沉默视为同意.如有不同意见,请最终决策者及时拍板确定。

通常来讲,每一个流程的讨论需要两个小时左右。

会议过程中可能会讨论到超越本流程范围的问题或业务细节。

这类问题可以另找机会展开讨论，不宜花费过多的时间,以免影响本次流程讨论目标的达成。

会后流程工作组根据大家达成的一致意见制定制度流程初稿.业务部门负责对制度流程初稿进行修订和完善，包括对流转表单、记录性文件、参考模板的修订。

4、宣贯和培训
制度流程正式实施前，需要有宣贯和培训的过程，达到明晰操作细节，统一执行意愿的目的。

为保证效果,流程培训应该由业务部门主导,分管领导主持,直线经理主讲,主导部门和相关业务部门参与。

培训过程中,需注意制度流程与实际业务的结合,最好能够举例说明这些规定是为了解决哪些业务问题。

流程培训过程中，需重点关注三方面的内容。

首先要介绍关键岗位和职责，尤其是之前存在职能边界模糊的地方；其次要强调关键控制点，让大家了解到此节点的重要性及其在执行过程中的重要注意事项；最后比较新流程与旧工作模式的差异,对接下来的工作提出明确的要求,避免出现执行偏差.
宣贯培训后,制度流程就要作为**部门共同遵守的规范。

如工作中遇到了新问题，并且大家对解决新问题达成了共识,就要及时的更新制度流程.目的是让制度流程成为大家解决问题的工具，让制度流程成为经验、知识积累的信息源。

5、流程实施
面对上百份的制度流程，如何实施也需要周密的策划和安排。

要保证实施效果，首先是制定实施计划。

通过分析流程对业务影响的轻重缓急和实施改进的难易程度，来制定流程实施的先后顺序。

流程实施计划,还需包括实施前的准
备工作、流程执行过程中的沟通协调，流程执行效果督导等工作任务。

流程实施前需要模拟新流程运行后可能出现的场景,预估流程改变可能带来的影响，找出流程实施推进的动力和障碍(尤其是利益相关人，制定促进流程的推进计划。

流程实施过程中,需要及时跟踪和反馈执行情况,解决实施过程中遇到的问题。

保持高效的沟通渠道并及时进行决策，是流程能够顺利实施的保障.
以上,介绍了建立制度流程体系的五个步骤。

真正在企业推行制度流程体系确实是一项复杂的工作，希望以后还有机会能够与**位一线工作者共同探讨这方面的话题。