项目沟通与冲突管理
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不要假定你发出的信息将会以你发送的形式被承受；
最快捷和有效的沟通在有共同观点的人之间发生，与 其下属〔同事〕培养了好的关系的工程经理将会在与 他们沟通时少有困难；
沟通必须在工程中及早建立。
5. 工程沟通中的问题
6. 工程管理中沟通需答复下面三个问题： 7. 沟通的渠道是什么 8. 什么信息是真正重要的？ 9. 我会因向外传递坏消息而受惩罚吗？ 10.在工程环境中，沟通经常被滤除，向上的沟通被滤除的
冲突是个人、团队、组织阻止或限制〔至少是暂 时的〕另一局部个人、团队、组织到达预期目标 的行为。
萨姆汉和威尔蒙的研究调查了被公认为工程管理中引起冲 突的主要原因的七种可能的冲突决定因素的平均强度，并 从工程周期各阶段考察了每种决定因素的强度。
七种可能的冲突源是： 工程优先权的冲突； 管理程序的冲突； 技术意见和性能权衡的冲突； 人力资源的冲突； 费用的冲突； 进度方案的冲突； 个性冲突。 工程寿命周期阶段是指工程发起、工程增长、工程主体和
情之类的符号的
的指导测试效果。
意义；
在适当的时候沟通；
用行动使所说的话
沟通的障碍
接收者听他要听 的东西，这种结 果的产生是由于 人们做同样事的 时间太长了，以 至于他们没有在
听； 信息发送者和接 收者有不同的理 解力，这在解释 合同要求、工作 说明以及建议信 息申请时是极其
重要的；
关于沟通技巧与障碍可以得出三个重要的结论：
滤网或障碍来自于：
个人洞察理解力，理解力的障碍是由于每个人都可能 以不同的方式观察一样的信息而出现的；
影响理解力的因素包括个人的教育水平和地区经历。
可以通过使用更为准确意思的词语将理解力问题减至 最少。
个性和兴趣；
态度、情感和偏好限制我们解释的意识。
如恐惧的或者有强烈爱憎感的个人将易于通过歪曲沟 通过程来保护自己。
沟通的技巧
沟通的程序
得到反响，可能不 止一种形式；
– 通盘考虑你所期望实 建立多种沟通渠道；
–
现的东西； 决定你沟通的方式；
如果可能，使用面
– 唤起那些受影响的兴
对面的沟通；
–
趣； 在其他人与你沟通的
判断承受者对于你
道路上给予大力支持； 的沟通是否敏感；
– 在你所沟通的事情上 了解如人的面部表
获得支持； – 通过依靠他人实施你
离 个人接触需要 小组会议、电话、 信件〔次数和数量 〕、电子邮件
谣传产生于支配我们信息提出方式的个性滤网，以及 使我们认为我们想的就是所说的东西的理解力滤网， 会在信息范围内扭曲和破坏信息。
谣传会引致模糊不清。
模糊不清导致我们去听我们想要听的东西；
模糊不清导致我们去听小组想要的东西；
模糊不清导致我们与没有被差异的过去的经历相联系 。
向客户和总经理报告项目结果和
成就，使他们知道重大的问题和 事件。
参与项目审查，了解和准备与其职 能专业有关的事务。使他的直线或 参谋管理以及有权的项目班子成员 知道他的人员介入的项目的有关重 大问题和事件。
状况报告是职能专家的责任。 项目经理利用专家组织。专家 们有自己的与总经理沟通的渠 道，但必须让项目经理知道。
雇员承受是令人鼓舞的。
在决策前，工程经理要询问部属解决问题的方法，此时工
程经理要注意：
我是否使雇员容易与我谈话？
我对他们的问题有共鸣吗？
我试图改进人际关系了吗？
我做出了更多的努力去记住名字和面孔吗？
工程经理的沟通风格：
专制的 促进的 判断的 秘密的 恫吓的
➢ 奖励的 ➢ 调和的 ➢ 民族的 ➢的
影响编码过程的典型障碍：
沟通目标、沟通技巧、参考的框架、发出信息者 可信度、需要、个性与兴趣、人际关系敏感度、 态度、情感以及个人利益、位置和地位、假设〔 关于承受者〕、与接收者的现存关系。
影响解码过程的典型障碍：
评价的倾向、事先形成的想法、沟通技巧、参考 的框架、需要、个性与兴趣、态度、情感以及个 人利益、位置和地位、假设〔关于发出者〕、与 发出者的现存关系、缺乏相应的反响、选择性的 倾听。
冲突会发生在任何人和事上，工程经理应当报告 给相应的高层以获得解决冲突的及时帮助，还必 须要对冲突的结果有所准备。
解决冲突的最好方法是建立优先权。
如某公司可以建立如下的优先顺序：
0级：无完成日期。
1级：在特定日期或它之前完成。
2级：在规定的会计季度之内或之前完成。
3级：在规定年份内完成。
和/或工作授权及定义特定项目 项目指示。
作分解结构中表达的那样在合
需要的进度计划。
同的范围内。
向职能组织签发提供项目指示的 信件。签发除了按公司制度确应 由总经理、职能组织或上级领导 负责的发给用户的与项目有关的 信件。
确保他的组织服从这些收到的项目 在项目经理不在时，除非已指 指示。职能经理向项目经理提供由 派了一位代项目经理，否则签 他的组织发出的可能影响项目性能 字权要交给接受他报告的上级。 的所有项目信件的副本。作为例外，签字权应遵守公司已有的制度。 在形势严峻的情况下，通过有权的 项目班子成员或直接使项目经理知 道带有异常内容的信件。
影响优先权确立效果的原因： 工程班子成员的专业技术差异大； 工程经理对工程支持人员和组织部门管理、奖励、惩
罚的权力低； 工程班子成员对工程特定目标不理解； 工程班子成员角色不明确； 工程班子成员对上级目标越一致，有害冲突越少； 成员认为工程管理系统的实施侵占了他们传统的职能
领域； 支持工程的组织单元间相互依赖性低； 在工程或职能领域的管理高层冲突更易发生。
管理程序冲突列在第五位。大局部管理程序冲突的发生几 乎均衡地分布在职能部门、工程人员和工程经理的上级几 个方面。
个性冲突的强度较低，但是却是最难有效解决的一种。
费用冲突的强度最低。
图12-5 工程寿命周期中冲突的相对分布
0.4
0.3
冲 0.2 突 强 度 0.1
进 度 计 划 冲 突
优 先 权 冲 突
如两个技术专家为谁有解决某个问题的更好方法 而争论。
有些冲突不可防止且持续重复发生。
如对于原材料和产成品的存货，制造部门和市场 销售部门存在冲突。
冲突因组织构造而异。
在传统构造中，冲突可以防止，往往因惹是生非 者和自私自利者而引起，是有害的；
在工程构造中，冲突不可以防止，往往取决于系 统构造和组成局部之间的关系，可以是有益的。
人 力 冲 突
技 术 意 见 冲
管 理 程 序 冲 突
费 用 冲 突
个 性 冲
突突
0
项目形成
阶段
开始
进 度 计 划 冲 突
优 先 权 冲 突
人 力 冲 突
技 术 意 见 冲 突
管 理 程 序 冲 突
费 用 冲
个 性 冲 突
突
进
度技
计术
划 冲 突
优 先 权 冲
人 力 冲 突
意 见 冲 突
管 理
项目沟通与冲突管理
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12.1 工程沟通
工程需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价 的方式使正确的信息被适宜的人所获得。
工程沟通就是信息的交换、传递信息的行为或实例、口 头或书面信息、有效地表达想法的技术，在个人之间通 过一般的符号系统交换意见的过程等内容。
沟通就是信息被交换的过程，其可以分为： 书面正式的 书面非正式的 口头正式的 口头非正式的〔由工程经理提出〕
1. 沟通模型
图12-1和图12-2展示了典型的沟通形式：
向上与管理者沟通
横向与同事、其他职能 部门和用户的沟通
项目 经理
横向与友人(支持者)沟通, 或与社会团体和任何方式 的与非正式的组织沟通
向下与部属和项目 办公人员的沟通
图12-1 沟通渠道
项目发起人或主管 非正式的 项目发起人或主管
项目经理或合同经理 正式的 项目经理或合同经理
雇员
非正式的
雇员
图12-2 用户沟通
来源的经验区域 来源 编码者
个性滤网
信息
接受者的经验区域 解码者 接收者 理解力滤网
理解力滤网
反馈 个性滤网
图12-3 全部沟通过 程
12.2 冲 突
冲突是工程构造的必然产物，在组织的任何层次都会发 生。
工程经理经常被描述成一个冲突经理。 解决冲突需要对冲突为何发生有所理解，考虑以下4个
问题： 工程目标是什么？他们与其他工程冲突吗？ 冲突为何发生？ 我们怎样解决冲突？ 在冲突发生之前，有没有一种预先分析可以识别可能冲
突的方法？
12.2.2 冲突环境
冲突的类型 人力资源 设备与设施 资金支出 费用 技术意见和权衡 优先权 管理程序 进度方案 责任
影响冲突类型在工程 周期中的相对强度不 同的因素：
接近工程约束；
只有时间和性能约束 ，没有费用约束；
工程周期本身；
发生冲突的人。
有些冲突是有意义的，能够产生有益的结果。
3. 工程经理的沟通职能
4. 在工程环境下，工程经理很可能花费90%或更多的个 人时间来沟通，其典型的职能包括：提供工程指导、 决策、授予工作、指导行动、谈判、报告〔包括简明 指示〕、参加会议、总的工程管理、市场与销售、公 共关系、记录管理、记录、备忘录/信件/简讯、报告 、说明书、合同文件。
5. 工程经理需要为外部和内部客户提供简报。
12.2.3 管理冲突
没有方法能应付临时管理情况下所有的冲突，这 是由于：
存在多种类型的冲突；
每种冲突可能在工程周期中有不同的相对强度。
萨姆汉和威尔蒙调查了150位进展冲突管理的工 程经理。目的是在不考虑工程特殊性的情况下， 确定在工程寿命周期的特定阶段最普遍存在的特 定冲突的类型及大小。
工程优先权的冲突强度占第二位，该冲突往往是由于组织 对当前工程实施没有经历。
人力资源是第三位的冲突源。该冲突经常发生在给工程分 派人员或在内部支持工程的部门。
第四位的冲突源是技术意见和权衡的不一致。一般由支持 工程的部门主要负责技术投入和性能标准，其对工程局部 负责，没有具备对整个工程管理全局的概念。
逐步退出阶段。 冲突解决模式包括撤出、缓和、妥协、强制和面对。
研究结果分析：
图12-4 工程寿命周期的平均冲突强度
低
冲突平均强度
高
0
1.0
2.0
速度计划的冲突
优先权冲突
人力冲突 技术问题冲突
管理冲突 个性冲突 费用冲突
进度方案的冲突强度最大。该冲突经常因其他支持部门发 生，因为工程经理对这些部门只有有限的权力和限制。
信息的承受可能受信息接收方式的影响，最常见 的方式包括：
2. 沟通环境
沟通环境
内部因素 权力诡计 拘留信息 备忘录管理 有反面作用的情绪 化行为 混合的信息 间接沟通 陈词滥调 传达局部治环境 经济气候 已取缔的代理机构 技术方面的苛求 其它因素 后勤/地理上的别
➢ 好斗的
表12-1 沟通方针
项目经理
职能经理
关系
项目经理应最大限度地利用原有 的许可的沟通渠道而不是创造新 的渠道。
在多项目的组织中与上下的沟 通的项目成功及支持职能组织 的士气和激励的基本要素。原 则上，发自项目经理的沟通应 该形成项目班子成员与职能经 理之间的渠道。
批准项目计划，分解工作的描述 确保他的组织服从所有这些收到的 项目定义必须向项目计划和工
6. 记录根据出现频率可以分为每日会议，每星期或每月 会议和无规律、偶然的或专门的会议。
7. 组织中有三种书面传播媒介：
8. 面向个人的媒介：信件、记录和报告。
9. 面向法律的媒介：合同、协议、建议、政策、指示、 方针和程序。
10. 面向组织的媒介：手册、表格和小册子。
4. 沟通的程序、技巧与障碍
在一个集团中，如果没有大量的工程，利用1级 是有效的。由主管负责建立优先权，但是要将分 级原因告知工程经理。
影响确定工程优先权的因素： 开发中的技术风险； 公司可能面临的财务和竞争风险； 交付日期和紧急事件的逼近； 逾期交付的惩罚； 预期节约、利润增长和投资回报； 用户影响的大小，可能取决于工程规模； 对其他工程的影响； 对分支组织的影响； 对特定生产线的影响。
原因如下： 11.与信息发送者不和； 12.接收者不能从任何其他渠道获得信息； 13.使上级为难； 14.信息发送者缺乏灵活性和地位； 15.不平安； 16.不信任。 17.信息滤除可能通过维护秩序、阻碍、阻止、局部传达发
生。
沟通也是倾听。正确地倾听的好处是：
部属知道你是真诚地感兴趣；
你得到反响；
最快捷和有效的沟通在有共同观点的人之间发生，与 其下属〔同事〕培养了好的关系的工程经理将会在与 他们沟通时少有困难；
沟通必须在工程中及早建立。
5. 工程沟通中的问题
6. 工程管理中沟通需答复下面三个问题： 7. 沟通的渠道是什么 8. 什么信息是真正重要的？ 9. 我会因向外传递坏消息而受惩罚吗？ 10.在工程环境中，沟通经常被滤除，向上的沟通被滤除的
冲突是个人、团队、组织阻止或限制〔至少是暂 时的〕另一局部个人、团队、组织到达预期目标 的行为。
萨姆汉和威尔蒙的研究调查了被公认为工程管理中引起冲 突的主要原因的七种可能的冲突决定因素的平均强度，并 从工程周期各阶段考察了每种决定因素的强度。
七种可能的冲突源是： 工程优先权的冲突； 管理程序的冲突； 技术意见和性能权衡的冲突； 人力资源的冲突； 费用的冲突； 进度方案的冲突； 个性冲突。 工程寿命周期阶段是指工程发起、工程增长、工程主体和
情之类的符号的
的指导测试效果。
意义；
在适当的时候沟通；
用行动使所说的话
沟通的障碍
接收者听他要听 的东西，这种结 果的产生是由于 人们做同样事的 时间太长了，以 至于他们没有在
听； 信息发送者和接 收者有不同的理 解力，这在解释 合同要求、工作 说明以及建议信 息申请时是极其
重要的；
关于沟通技巧与障碍可以得出三个重要的结论：
滤网或障碍来自于：
个人洞察理解力，理解力的障碍是由于每个人都可能 以不同的方式观察一样的信息而出现的；
影响理解力的因素包括个人的教育水平和地区经历。
可以通过使用更为准确意思的词语将理解力问题减至 最少。
个性和兴趣；
态度、情感和偏好限制我们解释的意识。
如恐惧的或者有强烈爱憎感的个人将易于通过歪曲沟 通过程来保护自己。
沟通的技巧
沟通的程序
得到反响，可能不 止一种形式；
– 通盘考虑你所期望实 建立多种沟通渠道；
–
现的东西； 决定你沟通的方式；
如果可能，使用面
– 唤起那些受影响的兴
对面的沟通；
–
趣； 在其他人与你沟通的
判断承受者对于你
道路上给予大力支持； 的沟通是否敏感；
– 在你所沟通的事情上 了解如人的面部表
获得支持； – 通过依靠他人实施你
离 个人接触需要 小组会议、电话、 信件〔次数和数量 〕、电子邮件
谣传产生于支配我们信息提出方式的个性滤网，以及 使我们认为我们想的就是所说的东西的理解力滤网， 会在信息范围内扭曲和破坏信息。
谣传会引致模糊不清。
模糊不清导致我们去听我们想要听的东西；
模糊不清导致我们去听小组想要的东西；
模糊不清导致我们与没有被差异的过去的经历相联系 。
向客户和总经理报告项目结果和
成就，使他们知道重大的问题和 事件。
参与项目审查，了解和准备与其职 能专业有关的事务。使他的直线或 参谋管理以及有权的项目班子成员 知道他的人员介入的项目的有关重 大问题和事件。
状况报告是职能专家的责任。 项目经理利用专家组织。专家 们有自己的与总经理沟通的渠 道，但必须让项目经理知道。
雇员承受是令人鼓舞的。
在决策前，工程经理要询问部属解决问题的方法，此时工
程经理要注意：
我是否使雇员容易与我谈话？
我对他们的问题有共鸣吗？
我试图改进人际关系了吗？
我做出了更多的努力去记住名字和面孔吗？
工程经理的沟通风格：
专制的 促进的 判断的 秘密的 恫吓的
➢ 奖励的 ➢ 调和的 ➢ 民族的 ➢的
影响编码过程的典型障碍：
沟通目标、沟通技巧、参考的框架、发出信息者 可信度、需要、个性与兴趣、人际关系敏感度、 态度、情感以及个人利益、位置和地位、假设〔 关于承受者〕、与接收者的现存关系。
影响解码过程的典型障碍：
评价的倾向、事先形成的想法、沟通技巧、参考 的框架、需要、个性与兴趣、态度、情感以及个 人利益、位置和地位、假设〔关于发出者〕、与 发出者的现存关系、缺乏相应的反响、选择性的 倾听。
冲突会发生在任何人和事上，工程经理应当报告 给相应的高层以获得解决冲突的及时帮助，还必 须要对冲突的结果有所准备。
解决冲突的最好方法是建立优先权。
如某公司可以建立如下的优先顺序：
0级：无完成日期。
1级：在特定日期或它之前完成。
2级：在规定的会计季度之内或之前完成。
3级：在规定年份内完成。
和/或工作授权及定义特定项目 项目指示。
作分解结构中表达的那样在合
需要的进度计划。
同的范围内。
向职能组织签发提供项目指示的 信件。签发除了按公司制度确应 由总经理、职能组织或上级领导 负责的发给用户的与项目有关的 信件。
确保他的组织服从这些收到的项目 在项目经理不在时，除非已指 指示。职能经理向项目经理提供由 派了一位代项目经理，否则签 他的组织发出的可能影响项目性能 字权要交给接受他报告的上级。 的所有项目信件的副本。作为例外，签字权应遵守公司已有的制度。 在形势严峻的情况下，通过有权的 项目班子成员或直接使项目经理知 道带有异常内容的信件。
影响优先权确立效果的原因： 工程班子成员的专业技术差异大； 工程经理对工程支持人员和组织部门管理、奖励、惩
罚的权力低； 工程班子成员对工程特定目标不理解； 工程班子成员角色不明确； 工程班子成员对上级目标越一致，有害冲突越少； 成员认为工程管理系统的实施侵占了他们传统的职能
领域； 支持工程的组织单元间相互依赖性低； 在工程或职能领域的管理高层冲突更易发生。
管理程序冲突列在第五位。大局部管理程序冲突的发生几 乎均衡地分布在职能部门、工程人员和工程经理的上级几 个方面。
个性冲突的强度较低，但是却是最难有效解决的一种。
费用冲突的强度最低。
图12-5 工程寿命周期中冲突的相对分布
0.4
0.3
冲 0.2 突 强 度 0.1
进 度 计 划 冲 突
优 先 权 冲 突
如两个技术专家为谁有解决某个问题的更好方法 而争论。
有些冲突不可防止且持续重复发生。
如对于原材料和产成品的存货，制造部门和市场 销售部门存在冲突。
冲突因组织构造而异。
在传统构造中，冲突可以防止，往往因惹是生非 者和自私自利者而引起，是有害的；
在工程构造中，冲突不可以防止，往往取决于系 统构造和组成局部之间的关系，可以是有益的。
人 力 冲 突
技 术 意 见 冲
管 理 程 序 冲 突
费 用 冲 突
个 性 冲
突突
0
项目形成
阶段
开始
进 度 计 划 冲 突
优 先 权 冲 突
人 力 冲 突
技 术 意 见 冲 突
管 理 程 序 冲 突
费 用 冲
个 性 冲 突
突
进
度技
计术
划 冲 突
优 先 权 冲
人 力 冲 突
意 见 冲 突
管 理
项目沟通与冲突管理
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12.1 工程沟通
工程需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价 的方式使正确的信息被适宜的人所获得。
工程沟通就是信息的交换、传递信息的行为或实例、口 头或书面信息、有效地表达想法的技术，在个人之间通 过一般的符号系统交换意见的过程等内容。
沟通就是信息被交换的过程，其可以分为： 书面正式的 书面非正式的 口头正式的 口头非正式的〔由工程经理提出〕
1. 沟通模型
图12-1和图12-2展示了典型的沟通形式：
向上与管理者沟通
横向与同事、其他职能 部门和用户的沟通
项目 经理
横向与友人(支持者)沟通, 或与社会团体和任何方式 的与非正式的组织沟通
向下与部属和项目 办公人员的沟通
图12-1 沟通渠道
项目发起人或主管 非正式的 项目发起人或主管
项目经理或合同经理 正式的 项目经理或合同经理
雇员
非正式的
雇员
图12-2 用户沟通
来源的经验区域 来源 编码者
个性滤网
信息
接受者的经验区域 解码者 接收者 理解力滤网
理解力滤网
反馈 个性滤网
图12-3 全部沟通过 程
12.2 冲 突
冲突是工程构造的必然产物，在组织的任何层次都会发 生。
工程经理经常被描述成一个冲突经理。 解决冲突需要对冲突为何发生有所理解，考虑以下4个
问题： 工程目标是什么？他们与其他工程冲突吗？ 冲突为何发生？ 我们怎样解决冲突？ 在冲突发生之前，有没有一种预先分析可以识别可能冲
突的方法？
12.2.2 冲突环境
冲突的类型 人力资源 设备与设施 资金支出 费用 技术意见和权衡 优先权 管理程序 进度方案 责任
影响冲突类型在工程 周期中的相对强度不 同的因素：
接近工程约束；
只有时间和性能约束 ，没有费用约束；
工程周期本身；
发生冲突的人。
有些冲突是有意义的，能够产生有益的结果。
3. 工程经理的沟通职能
4. 在工程环境下，工程经理很可能花费90%或更多的个 人时间来沟通，其典型的职能包括：提供工程指导、 决策、授予工作、指导行动、谈判、报告〔包括简明 指示〕、参加会议、总的工程管理、市场与销售、公 共关系、记录管理、记录、备忘录/信件/简讯、报告 、说明书、合同文件。
5. 工程经理需要为外部和内部客户提供简报。
12.2.3 管理冲突
没有方法能应付临时管理情况下所有的冲突，这 是由于：
存在多种类型的冲突；
每种冲突可能在工程周期中有不同的相对强度。
萨姆汉和威尔蒙调查了150位进展冲突管理的工 程经理。目的是在不考虑工程特殊性的情况下， 确定在工程寿命周期的特定阶段最普遍存在的特 定冲突的类型及大小。
工程优先权的冲突强度占第二位，该冲突往往是由于组织 对当前工程实施没有经历。
人力资源是第三位的冲突源。该冲突经常发生在给工程分 派人员或在内部支持工程的部门。
第四位的冲突源是技术意见和权衡的不一致。一般由支持 工程的部门主要负责技术投入和性能标准，其对工程局部 负责，没有具备对整个工程管理全局的概念。
逐步退出阶段。 冲突解决模式包括撤出、缓和、妥协、强制和面对。
研究结果分析：
图12-4 工程寿命周期的平均冲突强度
低
冲突平均强度
高
0
1.0
2.0
速度计划的冲突
优先权冲突
人力冲突 技术问题冲突
管理冲突 个性冲突 费用冲突
进度方案的冲突强度最大。该冲突经常因其他支持部门发 生，因为工程经理对这些部门只有有限的权力和限制。
信息的承受可能受信息接收方式的影响，最常见 的方式包括：
2. 沟通环境
沟通环境
内部因素 权力诡计 拘留信息 备忘录管理 有反面作用的情绪 化行为 混合的信息 间接沟通 陈词滥调 传达局部治环境 经济气候 已取缔的代理机构 技术方面的苛求 其它因素 后勤/地理上的别
➢ 好斗的
表12-1 沟通方针
项目经理
职能经理
关系
项目经理应最大限度地利用原有 的许可的沟通渠道而不是创造新 的渠道。
在多项目的组织中与上下的沟 通的项目成功及支持职能组织 的士气和激励的基本要素。原 则上，发自项目经理的沟通应 该形成项目班子成员与职能经 理之间的渠道。
批准项目计划，分解工作的描述 确保他的组织服从所有这些收到的 项目定义必须向项目计划和工
6. 记录根据出现频率可以分为每日会议，每星期或每月 会议和无规律、偶然的或专门的会议。
7. 组织中有三种书面传播媒介：
8. 面向个人的媒介：信件、记录和报告。
9. 面向法律的媒介：合同、协议、建议、政策、指示、 方针和程序。
10. 面向组织的媒介：手册、表格和小册子。
4. 沟通的程序、技巧与障碍
在一个集团中，如果没有大量的工程，利用1级 是有效的。由主管负责建立优先权，但是要将分 级原因告知工程经理。
影响确定工程优先权的因素： 开发中的技术风险； 公司可能面临的财务和竞争风险； 交付日期和紧急事件的逼近； 逾期交付的惩罚； 预期节约、利润增长和投资回报； 用户影响的大小，可能取决于工程规模； 对其他工程的影响； 对分支组织的影响； 对特定生产线的影响。
原因如下： 11.与信息发送者不和； 12.接收者不能从任何其他渠道获得信息； 13.使上级为难； 14.信息发送者缺乏灵活性和地位； 15.不平安； 16.不信任。 17.信息滤除可能通过维护秩序、阻碍、阻止、局部传达发
生。
沟通也是倾听。正确地倾听的好处是：
部属知道你是真诚地感兴趣；
你得到反响；