苹果供应链管理分析

PART FOUR
供应链的成与败
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供应链的 成 与 败
苹果公司供应链的成功之处
高效的客户反映
苹果是把握消费趋势的高手，因为把握了消费趋 势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数多的品牌，遗 憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电 脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通 明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务 实的设计创新。
二、代工厂商的控制力
从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软 件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。 有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。凡被苹果选 中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的 质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达 两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升 产品品质。
1.苹果公司的简介
2.合作伙伴Βιβλιοθήκη 关系目3.供应链网络设计
录
4. 供应链的 成 与 败
5. 苹果供应链总结
PART ONE
苹果公司的简介
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苹果公司的简介
1
苹果公司（Apple Inc. ）是美国一 家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、 斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩等人 于1976年4月1日创立，并命名为 美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc. ），2007年1月9日 更名为苹果公司，总部位于加利福 尼亚州的库比蒂诺。 2018年8月2日晚间，苹果盘中市值 首次超过1万亿美元，股价刷新历史 最高位至203.57美元。
供应链的 成 与 败
苹果公司供应链的不足之处
缺乏互联网基因
苹果这些年来只在互联网上取得了iTunes这个成 功，当然，可以拆分成iTunes Music Store和ios App Store两部分，但随后，Mobile Me和Ping失败不说， 没有下定决心收购Twitter 堪称苹果历史上最大的遗憾 之一，欲收购 Dropbox 遭拒绝但自已对应的产品没有 足够冲击力则是另一个隐忧...总之，在所谓互联网四架 马车(苹果、Google、Amazon、 Facebook) 里，苹 果是唯一家硬件基因、且在互联网上乏善可陈的公司。
PART TWO
合作伙伴的关系
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合作伙伴的关系
以iPhone X 为例
iPhone X供应商达到了201家， 其中台湾厂商达到了52家， 而美国厂商占据44家，日本则是41家， 国内厂商（加上香港） 一共是28家， 韩国为12家。
合作伙伴的关系
主要厂商
尽管苹果更多地是自主设计零部件，但是该公司依旧依赖全球供应链为其供应零部件， 以支持无线充电、面部识别等功能，并提供部分处理器。 IFixit发布了iPhone X的初步分析报告，以下是这部手机的主要零部件供应商： ——高通公司、英特尔公司供应调制解调器芯片； ——恩智浦半导体公司供应近场通信(NFC)芯片，以支撑Apple Pay服务； ——博通供应其它无线零部件； ——东芝公司供应闪存芯片； ——凌云逻辑半导体公司(Cirrus Logic)供应音频零部件； ——德州仪器和意法半导体供应其它零部件； ——思佳讯公司(Skyworks Solutions)供应其它无线零部件。
供应链网络设计
三、如供应商出现问题
苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须 加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。 排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
四、签署保密协议
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂 所有人员都会被要求签署保密协议。如富士康，为了履行保密协议，实施 严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕 对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部 员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。
苹果供应链总结
苹果公司拥有良好的品牌美誉，以独特的供应链模式，发掘客户价值与需求，利用自己强大的研发能力，别具一 格的营销模式，综合上下游的产业链，供应商，制造商的资源，建立起核心的竞争力。
占据专用性资源
设备是免费提供给供应商使用的，但事情发展到后来，供应商 会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预 付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工 艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投 资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
组员：毕文玺、韩成友、刘志强、郑永斐、王文杰
苹果公司供应链管理战略分析
背景
随着ipod、ipad、iphone等电子产品的风靡全 球，我们不得不注意那个被人咬了一口的“苹果”，它 到底有什么样的魔力让人们为它疯狂。到底是什么样成 为电子产业的巨人呢?到底它有什么神秘的武器呢?神秘 的背后竟然是“供应链管理的战略”，究竟苹果的的供 应链管理有什么独道之处?
五、无缝把控
苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每 道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果 索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包 括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。
供应链网络设计
六、获得准确的信息流
苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。 这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直接在网上获 取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等 关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利 用数据库的信息对供应商进行管理和评估。
供应链的 成 与 败
苹果公司供应链的不足之处
过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果 在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和 乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代 工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。
联盟不稳定的风险
目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当 于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现 在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售， 若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone的 整体利润。
牢牢抓住供应商
供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的 力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品 的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
打击竞争对手
业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要 求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这 一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产 品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关 键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
差异化销售渠道
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售 渠道。对 于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合 作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T,英国是 O2。
对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果 进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、 网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线
七、通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商
在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果 不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户 体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中， 放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入 非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品 的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
供应链的 成 与 败
苹果公司供应链的成功之处
外包非核心业务
第一，生产外包。苹果过去一直生产PC机的主板， 但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已 经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定 将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。
第二，设计外包。
构建供应链联盟
iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯 片制造商、软件公司，音乐公司、电脑厂商和零售商的 力量整合在起，为客户打造了播放、下载和视频等客户 供应链系统。iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂 商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零 售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下我和视 频等客户供应链系统。
PART THREE
供应链网络设计
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供应链网络设计
一、挑选代工制造商
在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项 目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的 生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位 的制造商感兴趣
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苹果公司在高科技企业中以创新而闻 名，知名的产品有Mac、iPhone、 Watch、iPad、Music等系列产品的 品牌输出企业，负责创意和设计，产 品制造由供应商提供。苹果公司的供 应商遍布全球，分布在中国台湾地区、 美国、韩国等地，在中国大陆主要是 台资企业的生活基地，最后主要由富 士康组装成机。
供应链监管的缺失
根据一份名为“苹果的另一面”的调研报告，报 告列举了10 起苹果公司供应商违背职业安全承诺、违 背环境污染承诺、违背确保人工受到尊重并享有尊严的 承诺的事件。这些事件包括，富土康连发12起员工跳楼、 联建科技正已烷中毒、南玻集团下属企业多次废气超标 等
PART FIVE
总结与建议
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