组织文化与环境之约束力量概述

麦当劳的一般环境
经济因素
➢ 麦当劳美国分部所处的环境是经济增长缓慢、低失业率和低 通货膨胀率。这些经济条件提出了相互矛盾的挑战。
技术环境
➢ 一般将技术与制造业联系起来，但事实上服务同样需要技术 。汉堡包也在类似的生产线上移动,形成更有效的运营系统 。
社会文化环境
➢ 为了回应对营养和健康的关心，在菜谱中增加沙拉、试验其 他低脂的食品，第一个向消费者提供产品成分信息的企业。
政治法律环境
➢ 面对各种政治力量和法律力量的影响，包括食物准备标准和 本地规划的要求。
具体环境
资源供应者：向组织提供资源的人或单位
➢ 大型组织设有采购、财务、人力资源部门
顾客：购买组织产品和服务的人或组织
➢ 顾客代表着不确定性，新产品和服务、更加挑剔的顾客、加 上品牌忠诚度的降低，加剧了企业同顾客关系的不确定性。
3–15
受文化影响的管理决策
计划
➢ 计划应包括的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者 参与环境扫描的程度
组织
➢ 雇员在工作中应有的自主权程度；任务应该由个人还是团队 完成；部门经理间的相互联系程度
领导
➢ 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方 式适宜；是否所有的分歧都应当消除
竞争对手
➢汉堡王 ➢温迪氏 ➢赛百味 ➢乳品皇后
战略伙伴
➢沃尔玛 ➢迪斯尼 ➢外国合作伙伴
麦当劳
供应商
➢可口可乐 ➢批发食品加工商 ➢包装制造商
顾客
➢个人顾客 ➢机构顾客
麦当劳的具体环境
评价环境的不确定性
变化程度 ➢ 动态环境和稳态环境
家电、汽车与计算机、时装 处于稳态环境的企业越来越少 可预测的快速变化是否属于动态环境？
➢ 组织文化决定了成员能做什么和不能做什么的规范 ，它很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很 少有人在议论它，但它确实存在。
➢ 含义
文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语
组织文化的维度
两种截然不同的组织文化
组织A
➢ 对所有的决策彻底地文件化，重大变革和风险不被鼓励，管 理者尽量实施不太偏离现状的构想。
➢ 管理者通过他们的行为，象征着管理和影响
管理者：万能的还是象征性的
现实是两种观点的综合
➢ 管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。
内部约束力量——源于组织的文化 外部约束力量——来自组织的环境
管理的自由决定权参数
组织文化
组织文化
➢ 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大 程度上决定着成员之间如何彼此对待
复杂程度 ➢ 简单环境和复杂环境
复杂环境：要素数量及与这些要素相关的知识广度。
环境不确定性矩阵
评价环境的不确定性程度
稳定而简单的环境
➢ 某些已确立地位的连锁食品店，好利来蛋糕；容器生产商
动态和简单的环境
➢ 成衣制造商，对于时尚变化十分敏感；CD制造商
稳定和复杂的环境
➢ 汽车公司：同众多的供应商、竞争对手打交道，变化速度相 对慢，今天的轿车四个轮子、方向盘等基本特性
2008年世界各国GDP排名
排名 国家 总值（亿美元） 人均（美元）
1 美国 139800
46280（３）
2 日本 52900
41480
3 中国 33700
2520
4 德国 32800
39710
5 英国 25700
42430
6 法国 25200
41200
7 意大利 20900
35980
8 西班牙 14100
国际环境
➢在115个国家拥有餐厅 ➢2/3销售来自美国以外
经济环境
➢经济增长缓慢 ➢低失业率 ➢低通货膨胀率
政治法律环境
➢政府食品标准 ➢分区规划 ➢对商业管制的
一般态度
麦当劳 公司
社会文化环境
➢单身和双收入 ➢家庭人口变化 ➢日益关注健康和营养
技术环境
➢信息技术提高 ➢更有效的运营
系统
麦当劳的一般环境
有形信条 ➢ 有形资产来表现与其它组织的不同
语言 ➢ 缩略语、短语和组织内部专用词等
组织文化对管理者的影响
组织文化约束管理者
➢ 组织认为合适或不合适的任何管理行为 ➢ 组织重视和鼓励的任何组织活动 ➢ 组织文化的整体优势和劣势
在组织中进步的简单规则：
找出组织所称赞的事情并去干
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➢ 雇员要遵守大量的规章制度，管理者关心的是生产效率的提 高，不管雇员的士气和流动率。
➢ 工作围绕个人设计的，组织有明确的部门和权力线，减少与 其他领域的正式交流。
组织B
➢ 鼓励并奖励冒险和变化，对直觉决策的重视，把失败视为学 习经验。
➢ 雇员遵守少量的规章制度，监督较松，管理者认为高的生产 率来自正确地对待员工。
29863 32142
6
25326 27148
7
24738 32985
5
17633 35730
4
14234 15056
16
13387 19363
11
11658 65473
1
10418 24645
9
9657
11708
25
8879
57431
2
8451
14733
17
8440
23663
10
8366
13123
20
7081
18463
12
6906
11180
28
16 内蒙古 6140 25558 8
17 山西
5465 16143 15
18 广西
5386 11417 27
19 江西
5323 12204 24
20 天津
5014 47972
3
21 陕西
4806 12843 21
22 吉林
4693 17211 13
应商、竞争者及与公司有关的产品。
外部环境：约束和挑战
外部环境的定义 ➢ 对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
外部环境的构成 ➢ 一般环境：可能对组织的活动产生影响，但影响的 相关性却不清楚的各种因素。（不直接、但重大） ➢ 任务环境：能直接、立即的影响组织的外部要素。
评价环境的不确定性 ➢ 环境的变化程度和复杂程度
23 云南
4260 9459
30
24 重庆
3938 14011 18
25 新疆
3305 16164 14
26 贵州
2543 6742
31
27 甘肃
2494 9527
29
28 海南
1121 13361 19
29 宁夏
769
12695 23
30 青海
706
12809 22
31 西藏
326
11567 26
控制
➢ 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评 价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响
世界500强企业
2010年世界500强
➢ 沃尔玛、壳牌、埃克森美孚、英国石油、丰田汽车、日 本邮政、中国石化、国家电网、安盛集团和中国石油。
201年世界500强
2016年世界500强
48950（２）
19 瑞士 4310
57040（１）
20 中国台湾 3980
17520
2008年中国各省GDP排名
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
地区 广东 山东 江苏 浙江 河南 河北 上海 辽宁 四川 北京 湖北 福建 湖南 黑龙江 安徽
总量（亿） 人均（元） 人均排名
强文化对管理者和员工的影响大，弱文化的影 响很小。
➢ 组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、员 工的流动程度以及文化起源的强烈程度。
浓厚的组织文化与弱组织文化对比
文化Байду номын сангаас量大小的影响因素
组织规模 组织历史 雇员的流动程度 文化起源影响程度 单纯的价值观和信仰
组织文化的来源和持续性
单元4：动态和复杂的环境。
➢ 英特尔、ＩＢＭ、微软，技术创新和消费市场变化日新月异
不确定性程度（由低到高）
➢ 单元1、单元？、单元？、单元4
谁是企业的利益相关者
按契约或法律有权参与企业利益分配的团体和个人 ➢ 职工：有权按劳动契约参与企业收益分配 ➢ 股东：有权按投资凭证参与企业收益分配 ➢ 政府：从收益分配和要素投入方面分析是企业的利 益相关者。 ➢ 债权人：银行、企业债券持有者和以赊销方式向企 业提供设备和原材料的供应商等等。 ➢ 供货商：专用性很强和有长期供货合同的 ➢ 消费者：垄断性企业的
➢ 工作是围绕团队设计的，雇员对团队间的竞争表现出积极的 态度，雇员具有相当的自主权。
组织文化对比
组织文化特点
关注细节 成果导向 员工导向 团队导向 进取性 稳定性 创新与风险承受力
组织 A
高 低 低 低 低 高 低
组织 B
低 高 高 高 高 低 高
浓厚组织文化与弱组织文化比较
浓厚组织文化 ➢ 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 ➢ 对组织成员有强有力的影响
➢ 决定了社会对产品、服务和标准的评价。
技术环境：将资源转化为产品或服务的方法。
➢ 每一次技术突破必然带来经济高速增长。
国际环境：组织参与其他国家的商业或受其他国家商业 的影响。
➢ 通用电气、波音、雀巢、索尼、西门子和现代汽车跨国企业 显然影响着国际环境、自己也受到国际环境的影响。
自然环境：组织所处的地理位置、气候条件、自然状况 。
组织文化与环境之约束力量 概述
管理者：万能的还是象征性的
管理万能论
➢ 管理者对组织的成败负有直接责任
好的管理者是中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障 碍、改善不良绩效，并领导组织实现目标。
➢ 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质
在组织运行良好、业绩增加时，给予管理者荣誉、奖励、 股票；反之，更换管理者。
6、文化的来源与塑造
文化的来源 ➢ 创始人的倾向性和假设； ➢ 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。 • 创始人和管理者，谁对组织文化的影响大？
怎样塑造一个组织的文化？ ➢ 故事：讲述重大的事件或重要的任务。 ➢ 仪式：由一组重复性的活动来表述或灌输公司的
价值观。 ➢ 有形信条：谁是重要人物、怎样的行为是恰当的 ➢ 语言：运用独一无二的术语来描述关键人物、供
拥有浓厚组织文化的优点 ➢ 促使雇员对组织承诺的更多 ➢ 帮助招聘并社会化新员工 ➢ 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
5、强文化和弱文化
强文化
➢ 强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。 ➢ 员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程
度越大，文化就越强。
弱文化
➢ 如果一个组织分不清什么是重要的，什么是不 重要的，这种不清晰是弱文化的特征。
竞争对手：同组织竞争资源的其他组织。
➢ 直接的竞争对手；替代品；企业之间会竞争优秀的员工、技 术突破和专利及稀缺原料
政府管理部门及政策法规
➢ 工商局、技术监督局、物价局；证券法、劳动法
社会特殊利益集团
➢ 工会、消费者协会、行业协会、环境保护组织。
管制者
➢食品与药品管理局 ➢证券交易委员会 ➢环境保护署
利益相关者管理
技术的
其他 相关者
资源 提供者
组织
政府管
顾客
理部门
竞争者
组织及其环境
一般环境
经济环境：所在经济系统的总体健康程度和有效性。
➢ 经济体制、经济结构、经济增长、通货膨胀、利率和失业率 、股市指数、经济周期等。
政治法律：政治制度和法律、政府对商业的管制 社会文化：组织所在社会的顾客、习俗和人口因素。
➢ 无论组织的表现好坏，都很难和管理者对组织的影响 力直接挂钩
当组织绩效不佳时，更换管理者是否总能带来绩效的改善
管理者：万能的还是象征性的
管理象征论
➢ 多数组织的成功或失败，是由管理者不能控制的外部 因素造成的
➢ 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技 术监管以及前任管理者的决策等
组织文化的来源 ➢ 组织的创始人
理想和使命
➢ 组织的经历
过去处事的方式
➢ 高层管理者的行为 组织文化的持续性
➢ 招聘“志同道合”的员工 ➢ 社会化
新员工帮助他们适应组织文化
员工如何学习组织文化
故事 ➢ 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化
仪式 ➢ 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观
30820
9 加拿大 13600
41470
10 俄罗斯 11400
8030
11 韩国 9920
20240
12 巴西 9340
4930
13 印度 9280
830
14 墨西哥 8850
8140
15 荷兰 7560
45880（４）
16 澳大利亚 7460
3590
17 比利时 4470
43010（５）
18 瑞典 4470
组织的利益相关群体
管理组织的利益相关者
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系