库存管理期末复习资料

库存管理期末复习资料
第⼀章库存管理
HP喷墨系列打印机的库存案例【掌握】
1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之⼀，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨系列打印机。

产品从华盛顿州温哥华市运往欧洲的提前期长达4⾄5周。

惠普温哥华⼯⼚负责喷墨打印机的设计和制造, ⽣产周期⼤约为⼀周，从温哥华运送到座落在加洲圣琼斯的美国配送中⼼的时间⼤约是⼀天，再通过轮船送到亚洲和欧洲⼤约要3⾄4周。

HP喷墨打印机的特点之⼀是可以根据当地市场定制化，即“本地化”，包括添加⽤适当的语⾔写的标签和⽂件、对动⼒装置定制化成正确的电压和插座。

因此欧洲出现了⾼库存⽔平和库存不平衡的问题.
⾼库存是因为打印机⾏业竞争很激烈，惠普计算机产品的⽤户（中间商）希望保持尽量少的库存，因此，惠普⾯临越来越⼤的压⼒，作为制造商，它要在配送中⼼为中间商提供⾼⽔平的可获得性。

为了确保⽤户可获得性⾼，欧洲和亚洲配送中⼼不得不维持很⾼⽔平的安全库存。

库存不平衡是由于如果产品在到达欧洲的数周前就在温哥华进⾏定制化，那么，打印机在到达欧洲后，库存可能会出现不平衡的情况：欧洲配送中⼼常发现某些市场定制化的打印机库存过多，⽽其它市场则库存不⾜。

●问题的根源:
1不同的本地化选择⽅案过多，使库存难以管理
2提前期长，导致预测难度⼤，安全库存多
3许多当地市场的不确定性使预测困难
4维护各个惠普分部之间的合作有很⼤的挑战性
●两个主要问题:【⽤更少的库存满⾜顾客需求】
1找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜可尽量减少库存
2要在各部门之间，就正确的库存⽔平达成⼀致意见
●解决⽅案
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运⽅案
欧洲的销量还不够⼤到建⽴⼀个分⼚，放弃建⼚⽅案
采⽤了延迟⽅案：把未本地化的打印机送到欧洲配送中⼼，在观察当地需求后再进⾏本地化。

在此案例中，配送中⼼仅储存通⽤打印机的安全库存，然后等需求发⽣后再对打印机定制化，这样配送中⼼可以集中考虑总体需求⽔平。

惠普每年可把向经销商配送产成品的总成本降低5%，交货期由原来的4-5周缩短⾄2.5周，客户满意度提⾼到了98%。

●案例启⽰
⼀⽅⾯，⼈们设置库存的⽬的是防⽌短缺，如同蓄⽔池，这样便占⽤了企业⼤量的资⾦，减少了企业的利润；
另⼀⽅⾯，库存能保持⽣产的连续性，缓解供需⽭盾，提⾼客户满意度，甚⾄有些时候，库存还有“居奇”的作⽤，使企业盈利。

如何进⾏有效的库存管理，以最低的总成本提供令⼈满
意的客户服务是本课程的主要⽬的。

第⼀节基本概念
1.营运资⾦周转中的库存
2.库存的作⽤【⼀般了解】
库存使采购、⽣产、销售等各个环节的独⽴的经济活动成为可能，并调节各个环节间供求的不⼀致，起到了连接和润滑的作⽤。

1）使企业实现规模经济
2）平衡供给与需求
3）预防不确定性的、随机需求变动以及订货周期的不确定性
4）消除供需双⽅地理位置上的差异
第⼆节库存分类与库存成本
1.按经营过程分类【重点掌握】
经常库存、安全库存、⽣产加⼯和运输过程的库存、季节性库存、促销库存、投机库存、沉淀库存(积压库存)
2.库存成本的构成
1）采购成本【⼀般了解】
包括订货成本和购买成本
订货成本是为了订购货物⽽产⽣的成本，它的⼤⼩基本上与每批产品的订购数量⽆关，⽽只与订货次数有关。

购买成本是为了获得产品的所有权和使⽤权⽽花费的费⽤，其⼤⼩与产品的数量成正⽐关系，⽽且购买成本由于所存储产品的市场价格发⽣变化⽽变化。

2）库存持有成本【重点了解】
指在⼀定时期内随存储产品的数量⽽改变的成本，它⼤致上与所持有的平均库存量成正⽐。

通常库存持有成本⽤单位时间内（每天、每周、每⽉、每年等）产品价值的百分⽐来表⽰。

⼀般⽽⾔，它包括库存占⽤资⾦成本、库存空间占⽤成本、库存服务成本和库存风险成本。

●资⾦成本：也叫利息或机会成本，是指将库存占⽤的资
⾦投⼊到其它途径所能够得到的回报，即“能⽤在其它
值得做的项⽬上但却⽤在库存上的资本的潜在价值是
多少？”资⾦成本通常在库存持有成本中占绝⼤部分，
可达到80%以上，但却是最具主观性的⼀项。

●库存服务成本：由税收以及保护库存产品⽽产⽣的⽕灾
和盗窃保险组成。

●库存空间成本：是指产品占⽤存储建筑内的⽴体空间，
以及把产品运进运出仓库所发⽣的成本。

空间成本因企
业使⽤不同种类的仓库⽽不同。

●库存风险成本：反映了库存的现⾦价值下降的可能性，
⽽这些往往是不可控的。

3）缺货成本【⼀般了解】
缺货成本包括失销成本和延期交货成本，是指由于库存不⾜，⽆法满⾜顾客的需求所造成的业务损失、企业信誉的下降以及利润的减少。

第三节库存管理的基本内容【需求、补充订货、约束】
1.库存系统的组成部分
需求:从库存中提取物品以满⾜⽤户的需求
补充订货:根据需求从供应商处订货并将物品存⼊仓库
约束:指管理因素或实际环境施加给库存系统的限制
1）补充订货：按补充数量、补充模式和前置时间进⾏分类
补充数量是指被接受⼊库的订货量（可变或不可变）
补充模式是指物品⼊库⽅式（瞬时补充、分批）
前置时间【重点掌握】包括企业内部订购准备时间、订单传送时间、供应商准备物品时间、运输物品时间、⼊库前对物品进⾏验收（可变或不可变）
2.库存管理与控制问题分类
1）单周期库存与多周期库存【重点掌握】
单周期需求：即偶尔发⽣的对某种物品的需求，仅仅发⽣在较短时间内或库存时间不可能太长的需求，以及经常发⽣对某种⽣命周期短的物品的不定量需求。

（举例）多周期需求：指在⾜够长时间对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。

2）独⽴需求库存与相关需求库存【重点掌握】
独⽴需求库存：指⽤户对某种库存物品地需求与其他种类库存⽆关，表现出对这种库存需求的独⽴性。

如⽤户对企业产成品和服务的需求
相关需求库存：指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出需求量和需求时间。

3.库存管理与其他部门关系
库存与营销、运输、⽣产、采购和财务问题都有着密切的联系，各个部门对库存的态度和⽬标并不相同，甚⾄互相⽭盾。

各部门对库存的态度
第⼆章库存需求预测
⼀、定性预测⽅法
1. ⼩组共识【⼀般了解】
采⽤会议上的⾃由讨论⽅法，达成⼩组共识
参与⼈员：⾼级管理⼈员、销售⼈员或顾客
通常由⾼级决策⼈员召集销售、⽣产、采购、财务、研发等各部门的有关⼈员开会讨论。

与会⼈员充分发表意见，提出预测值，然后由召集⼈员按照⼀定⽅法，如简单平均或加权平均，对所有单个的预测值进⾏处理，即得到预测结果
优点：1、简单易⾏ 2、不需要准备和统计历史资料3 汇集了各主管的经验与判断
缺点：1、预测结果缺乏严格的科学性2、与会⼈员容易相互影响 3、占⽤各主管的宝贵时间4、预测结论是集体讨论的结果，⽆⼈对其正确与否负责5、预测结果可能较难⽤于实际⽬的
2．市场调查【重点掌握】
市场调查法：是通过各种不同的⽅法（如问卷调查、⾯谈、电话访问）收集数据，检查市场假设是否正确。

优点：1、预测来源于顾客期望，较好地反映市场需求
2、可以了解顾客对产品优缺点的看法，有利于改进与完善产品、开发新产品和有针对性地开展促
销活动
缺点：1、很难获得顾客地通⼒合作
2、顾客期望不等于实际购买，⽽且期望容易发⽣变化
3、由于对顾客知之不多，调查需要耗费⼤量⼈⼒和时间
3. 德尔菲法【重点掌握】
例⼦：美国兰德公司
决策⼈员通常由5-10名专家组成，做实质性预测，参谋⼈员协助决策⼈员准备、分发、收集有关问题及汇总调查结果。

应答⼈员在预测前提出⾃⼰看法交由决策⼈员判断。

应⽤过程
1挑选专家：⾃始⾄终由预测单位函询或派⼈与专家联系，不让专家互相发⽣联系；第⼀轮函询调查，任凭专家⾃由回答，没有限制。

预测单位对专家的各种回答进⾏综合整理，把相同的事件、结论统⼀起来，剔除次要地、分散地事件，⽤准确地术语进⾏统⼀的描述，然后将结果反馈给专家，进⾏第⼆轮函询。

2第⼆轮函询要求专家对所预测⽬标的各种有关事件发⽣的时间，空间、规模⼤⼩等提出具体的预测，并说明理由。

预测单位对专家的意见进⾏处理，形成新的综合意见，再次反馈。

3第三轮是专家再次得到函询综合统计报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值，对预测⽬标重新预测。

4经过三四轮后，若最后的预测意见集中或基本⼀致，可以此作为根据做出判断。

优点：1、简明直观；2、有组织的咨询
缺点：1、专家的选择没有明确的标准2、预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析
3、最后趋于⼀致的意见，仍带有随⼤流的倾向
⼆、定量预测⽅法
1. 时间序列分析法（计算题）【重点掌握】
时间序列：是按⼀定的时间间隔和事件发⽣的先后顺序排列起来的数据构成的序列。

1）简单平均法：利⽤⼀定时期历史库存数据的平均值，作为下⼀时期的预测值（）例：某物品需求历史数据如下表,⽤简单平均法对其下⼀周(即第四周)进⾏预测
2）加权平均法：当需求模式可能呈现出某种趋势时,在进⾏预测时需要更注重使⽤最近的需求数据.
（Wi为I时段的实际需求数据的权重值）
例：利⽤下表数据,采⽤加权平均法对第4周的需求进⾏预测
3）移动平均法：就是从时间序列的第⼀项数据开始，选取⼀定项数的数据求平均数，
作为对下⼀个时期的预测，然后逐项移动，边移动边求平均，在进⾏新的⼀次预测
时，需要剔除⼀个最早的数据，加上⼀个最新的数据，由此进⾏下去，就可以得到
⼀个由移动平均数组成的新的时间序列。

简单移动平均法：在简单平均模型⾥,⽤最新观测值代替最⽼观测值.
例：某物品B的逐⽉销售记录如右表,取n=3和n=4，⽤简单移动平均法进⾏4⽉份
⾄10⽉份的销量预测。

4）加权移动平均法：对最近的数据赋予较⼤的权重,则预测数据与实际数据的差别
较简单移动平均法的结果⼩.
例：在例3中，当n=3时，取W1=3/6,W2=2/6，W3=1/6，预测结果为：（图如例3）
5）指数平滑法：Ft=Ft-1+a(Dt-1-Ft-1)
a决定了平滑⽔平以及对预测值与实际结果之间差异的响应速度；
a值的选择重要原则是使得预测模型能够跟踪时间序列的重⼤变化,同时平衡随机波动,此时a将使预测误差最⼩。

例：下列季度数据代表某产品需求的时间序列
假设a=0.2,预测今年第三季度的需求.去年的预测值?
四个季度的平均数F0=975
今年第⼀季度预测需求F1=0.2D0+(1-0.2)F0=1000
今年第⼆季度预测需求F2=0.2D1+0.8F1=1080
今年第三季度预测需求F3=0.2D2+0.8F2=1064
6)季节性预测：物品需求分布是季节性模式,使⽤符合季节性变化的预测⽅法,来预测不同时段的季节性变化量（季节预测值=年度预测值*季节系数）例：已知某产品前3年的需求数据,假设下⼀年度总需求量为830,预测每⼀季度需求量
第三章库存控制模型
⼀、固定订货量系统
1. 确定订货时机的⽅法【重点掌握】
1）收发卡⽚法
2）双堆法：进货时将物资分为两部分,⼀部分作为订货点的库存储备,单独存放.其余作为经常性储备,供⽇常发料之⽤.
3）单箱系统
4）三箱系统
⼆、固定间隔期系统
1. 两种模型的⽐较
三、⼀次性订货量系统【考计算】
四、库存控制决策的定量分析
1.ABC分类的基本原理
帕累托20-80原则:重要的少数,次要的多数
按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗⽤⾦额(存货价值或数量*成本)将物
品分为三类。

⼀类存货的总价值⼤⼩是衡量其重要程度的尺度,⼀种价格虽低但⽤量极⼤的物品可能⽐价格虽⾼但⽤量极少的物品重要
2.ABC分类的库存策略【重点掌握】
A类物品:从严控制,保持完整和精确的库存记录,给予最⾼的处理优先权。

（主要措施有：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进⾏市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。

）
B类物品:⼀般控制（采⽤定期控制⽅式，如按经济订货批量进⾏订货。

）
C类物品:简单控制（采⽤较⼤的订货批量进⾏订货，安全库存量可适当降低。

）
3.ABC分类步骤
1)将物品按年耗⽤⾦额从⼤到⼩进⾏排序
2)计算各种物品占⽤⾦额占全部库存占⽤资⾦额的百分⽐并进⾏累计
3)按照分类标准,选择断点进⾏分类,确定ABC三类物品
4.ABC分类应⽤（考计算题）注意断点的选择
ABC分类结果处理⽅式[表格（如下）、图形]
●例：某公司要⽤12种物料,该12种物料的资料如表格,请对这些物料进⾏ABC分类.
●ABC分类的注意点
1）断点的选择是⼀项基于明显偏差的随意⾏为,按照下列原则选择断点:即某⼀物品与下⼀物品之间的需求有很⼤的不同⽽呈现明显的分离,此时就是断点所在. 2）ABC分类的优点是减轻库存控制的⼯作量,因为不⽤把重点放在C类物资上
3）分类情况不代表物资的获利能⼒和需求程度
4）进⾏分类时还应考虑到采购、预测困难、物品的变质、仓容量⼤⼩等因素
练习题：
已知各种物品的情况如表，对物品进⾏ABC分类，其中A类物品占总⾦额70%,B类物品占20%,C类物品占10%.
五、经济订货批量（EOQ）【重点掌握】
经济订货批量：是按照库存总费⽤最⼩的原则确定的订货
批量
●例题：某物品的年需求量为3000单位,物品的单位成
本为12元,平均订货成本为20元/次,持有成本年存
储费率为25%,观察订货量的变化对库存成本的影响
假设条件：
需求稳定，单位时间内的系统需求恒定
订货提前期L不变
每次订货批量Q⼀定
每批订货⼀次⼊库，⼊库时间极短
订货成本、单件存储成本和单价固定不变
不允许出现缺货现象
分析：
⼊库时间很短=全部物品同⼀时间⼊库
前置时间固定,不允许缺货,则把订货点定为前置时间内的需求量
刚⼊库时,库存数量为Q,由于需求率固定,库存数量以固定的速率降低,当库存量降低到订货点时,
就按Q单位发出订货.经过⼀段固定前置时间后,物品到达⼊库,物品即将⼊库时的库存数量为零
因此平均库存量=Q/2
推导：
设年需求量R,订货批量Q,每次订货的成本S,物品的定购单价C,每单位年存储费成本H,每单位年
存储费率为I.
则年订货次数R/Q,平均库存量Q/2
年订货成本=R*S/Q,年存储成本=H*Q/2
年库存总成本=年订货成本+年存储成本+年购⼊成本
即TC=R*S/Q+ H*Q/2+R*C
对变量Q求⼀阶偏导数,并令其等于0,得到Q的最优解EOQ
从⽽得到Q0,年订货次数N,两次订货间的平均时间T
再订货点ROL=R*L/52
两个结论：
当年存储费率与采购价格不变时,年需求量和/或订货成本的任何增长都将导致订货批量的增加.
当年需求量和订货成本维持不变时,年存储费率与采购价格的增加都将导致订货批量的减少
例2：某公司以单价10元每年购⼊8000单位的某种物品,订购成本为每次30元,每单位每年储存成本为3元.若前置期为2周,则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？例3：某企业每年需要耗⽤1000件某种物资,现已知该物资的单价为20元,同时已知每次的订货成本为5元,每件物资的年存储费率为20%,试求EOQ,年订货成本和年存储成本。

1.不同保存地点对EOQ的影响
某公司物品的年需求量3000单位，订购成本20元/次，单位成本12元，库存持有成本百分⽐25%，当该物品的保存地点分别为1个仓库和2个仓库时，其EOQ、年总成本是多少？
2个仓库时什么发⽣变化？
年需求不变下，存货地点增加库存总成本增加，因此采⽤集中库存。

2.数量折扣对EOQ的影响
EOQ基本模型是假设单价是固定的，当购⼊单价与订货批量有关时，模型不适⽤。

当订货批量由⼩到⼤增加但⼩于折扣点时，所对应的成本曲线是连续的，订货批量取折扣时，年库存成本
下降，随后⼜连续变化，价格折扣点形成了成本函数的间断点
最低成本点或者就在中断点上，或者就在导数为零的点上
计算步骤：
A. 计算通常的EOQ；
B. 每种单价只在各⾃的可⾏范围内有⼀个最优的订货批量，因为各范围不能重叠。

a) 如果第⼀步计算出的Q落在数量折扣范围内，则该Q为最优值
b) 如果第⼀步计算出的Q在其它范围内，以该数量折扣范围内的最低订购量和该单位价格计算总成本，并与上述Q⽐较，其中使总成本最⼩对应的数量为EOQ。

例：某种物品年需求量为10000件,I=0.1,订货成本每次9元,数量折扣情况如下:
0≤Q＜250 C1=20
250≤Q＜1000 C2=18
1000≤Q C3=15
确定最优的订货批量和订货点(L=1⽉)
练习：某企业每年需要耗⽤1000件某种物资,现已知每次的订货成本为5元,每件物资的年存储费率为20%,若物品单价随每次的订货量增加⽽有下降,当订货批量不超过40件时,单价为22元;订货批量在41⾄79件时,单价为20元;订货批量为80件以上(含80件)时,单价为18元,求经济订货批量?
3.经济订货间隔期概念EOI 【 EOL？】
经济间隔期是在定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期,经济订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货。

确定订货间隔期T和最⾼库存数量E
例：某制造公司每年以单价10元购⼊8000单位的某种物品.每次订货的订货成本为30元,每单位每年的储存成本为3元(即PH=3).若前置时间为10⽇,⼀年有250个作业⽇,问EOI,最⾼库存数量和最低年总成本各为多少?
4.⼀次性订货量的确定——期望值法【重点掌握】
期望值法：
当需求量服从不连续的概率分布且订货量为Q i时,利润的期望值为:
E(Q i)=P(M1)F(Q i,M1)+ P(M2)F(Q i,M2)+‥+ P(M n)F(Q i,M n)
M1,M2,….M n-需求量的可能值
P(M j)-需求量取M j的概率
F(Q i,M n)-订货量为Q i,⽽实际需求量为M j时的利润
益损值表
例1：某批发商储存⼀批圣诞树供圣诞节销售,由于短期内只能供应⼀次,必须决定订货数量.每单位购⼊成
本为2元,售价为6元,订购成本忽略,未售出部分只能作为⽊柴按每单位1元销售,节⽇期间⽤户对该批发商圣诞树的需求量的概率分布如表,(订货量只能为10的倍数),该批发商应订购多少单位?
例2：某⾷品⼚向某⾷品商店成箱供应某种饼⼲,⾷品⼚试图确定每天应制作的饼⼲箱数,这种饼⼲要是当天不能销售出去,就完全失去价值.每箱成本为10元,以12元售给⾷品商店.在过去的100天中,⾷品⼚每天销售量如下表,期望值法确定每天应制作的最优箱数?
第五章相关需求的库存管理及MRP计算
⼀、MRP系统的计算
1.MRP计算程序
在需求层次上按产品结构关系分解
在需求时间上按订货周期从最终产品的交货期起,⼀步⼀步向前倒推
求出各零部件的总需求的基础上,根据库存状况算出净需求,决定订货⽇期和数量
2.MRP计算变量
3.MRP计算表
1）T=0表⽰计划期开始时的状况,⼀般是已知,预计到达量也已知
2）更详细的MRP表还包括批量、前置时间、现存量、安全存货量、已分配量、层次码、零件代码等
3）将现存量扣除安全库存量和已分配量，得出时段t=0的预计现存量，⽤规定的批量值对净需求量进⾏修正得出计划订货到达量，根据前置时间对计划到达量进⾏位移，计算出计划发出订货量例1：零件I现存量为10单位，L=2周，批量为25单位，各时段总需求量见下表（每个时段长为1周），通过MRP计算表得出各时段的计划发出订货量。

已知时段1和2的预计到达量S(t)分别为10和25单位.
例2：某产品的部分MRP如下表,已知L=2周,采⽤逐批订货(即计划订货到达量等于净需求量)的⽅式,完成MRP的计算.若要求订货批量不⼩于15单位,完成MRP系统的计算.
⼆、复杂的MRP计算
1.产品K的错⼝式物料清单及部分零件M和R的初始表如下表,假设订货批量⽆限制(逐批订货),请完成K 和M的MRP计算.
3.产品K的初始表
零件M的初始表
产品K的计算
零件M的计算
例：产品A的错⼝式物料清单如下表4-1，产品R的结构如表4-2,已接到20件产品A和50件R的订货,交货时段在第8时段。

A、R、B、C、D、E的现有库存量分别为1、4、74、90、190、160。

如果订货批量不受限制，每次每个产品和原料订货的数量应为多少？每项物品应于何时发出订单？
第六章供应链中的库存管理及控制
⼀、供应链中的库存
1.21世纪库存管理重点
缩短时间、客户服务期望、⽣产全球化、供应商和客户⼀体化
2.供应链中的库存活动
基本活动和⽀持活动
基本活动:进货物流(库存控制、接收、物料搬运、储存、运输、退货）；作业（将输⼊变成产成品）；
出货物流（订单处理、送货、仓储、物料搬运）；营销和销售；服务（备件管理）?⽀持活动：采购（输⼊物料、零配件、供应商协议）；技术开发（预测、库存管理系统）；⼈⼒资
源管理（库存操作和管理⼈员）；基础管理（销售预测、⽣产计划）
⼆、零售物流的库存管理
1.改进核⼼-缩短时间
占⽤资⾦少、存储设施减少、补货周转时间减少、货架可得性、前置期缩短、减少对预测依赖程度
2.⽜鞭效应【重点掌握】
⽜鞭效应:随着往供应链上游前进需求变动程度增⼤的现象-FORRESTER EFFECT,或BULLWHIP EFFECT
3.快速响应物流QR 【重点掌握例⼦】
过时存货-10%损失
缺货-4%损失
Quick response
减少原材料到销售点的时间和整个供应链上库存,最⼤限度地提⾼供应链管理的运作效率
QR中供应商和零售商的义务
4.喝酒模型和点菜模型
喝酒模型：酒喝的很好且剩余很少（⾼满⾜率低库存率并存）
点菜模型：好吃的菜不够，不喜欢吃的菜剩余很多（⾼脱销与⾼库存并存）
启⽰：采⽤不同酒杯-产品策略
酒杯透明-库存透明-零售管理系统
由服务员统⼀倒酒-VMI
根据酒量及当时情况及时调剂-及时调剂
最后门前清酒喝光不浪费-零库存
5.Zara的QR
Zara的QR:
Zara的供应链突出了⼀个“快”字。

⾸先在产品设计⽅⾯，Zara很少完全依靠⾃⼰设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。

根据服装⾏业的传统，⾼档品牌时装每年都会在销售季节提前六个⽉左右发布时装信息，⼀般是3⽉发布秋冬季时装，9⽉份发布春夏季时装。

这些时装公司会在巴黎、⽶兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中⼼来发布其新款服装，⽽Zara的设计师们则是最积极的“观众”。

通过对时尚的准确把握，以及快速反应，ZARA⾃⾝的供应链拥有其他的服装企业不具备的优势。

这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进⾏改版设计，重新组合成Zara⾃⼰全新的产品主题系列。

Zara总部有⼀个260⼈的专业团队，由设计专家、市
场专家和采购专家(负责采购样品、⾯料和⽣产计划等)组成，共同探讨将来可能流⾏的服装款式、花⾊、⾯料等，并讨论⼤致的成本和零售价格等问题，形成初步的⼀致意见。

在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进⼀步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。

开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流⾏元素外，更具备了六个⽉的时尚信息“提前量”。

Zara的采购环节也⾮常有特⾊。

在布匹采购⽅⾯，Zara主要购买原坯布(⼀种未染⾊的织布)，根据需要进⾏染⾊后再⽣产。

这样不仅可以迅速应对市场上花⾊变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防⽌缺货的风险。

为防⽌对某家供应商的依赖，同时也⿎励供应商更快的反应速度，Zara 剩余的原材料供应来⾃于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

当服装进⼊⽣产阶段，Zara的做法则和当今世界上流⾏的外包模式⼤相径庭，它不仅拥有⾃⼰的纺织⼚及服装加⼯⼚，并在欧洲⼀些主要地区建⽴了独⽴的物流运输企业
由Zara投资控股的14家⼯⼚连结成⼀个超⼤型的⾃动化配销仓库，完全⾃制⾃销，虽然⽣产成本⽐外包⽣产提⾼了15%⾄20%，但⾼效率的作业管理使得⽣产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，⽣产企业基本还可以维持10%的稳定利润。

接下来，配送环节⾄关重要。

为加快物流速度，Zara总部设有双车道⾼速公路直通各配送中⼼。

通常订单收到后⼋个⼩时内货物就可以被运⾛，每周给各专卖店配货两次。

服装被从物流中⼼⽤卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利⽤附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利⽤第三⽅物流的卡车送往各专买店。

最后是营销管理。

Zara要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。

这些信息的准确性是对专卖店管理⼈员的重点考核内容。

另外，为了保证订单能够集中批量⽣产，减少⽣产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下⼀次申请.
当然还有⼀点必须要提，Zara的库存管理策略⾮常⾼明。

Zara采⽤的是“延迟⽣产策略”。

也就是说，季前只⽣产15%，季中⽣产40%到50%，⼆其他企业是季前可能⽣产40%到50%，季中⽣产20%左右。

这样的⽣产策略可以很好地试探市场，先⽣产⼩批量，如果市场反应良好再⼤量⽣产。

⽽我们国内的很多服装企业则做不到这⼀点，当然，国内服装企业跟Zara的快速供应链相⽐当然是有差距的，从上游的设计到整个供应链的控制，因此，国内的服装企业仍然在旧的道路上前⾏，所以库存问题还是得不到解决
三、VMI模型
原则：合作性原则、互惠原则、⽬标⼀致性原则、连续改进原则
形式：1最简单形式:定期补货
2⽤户相关信息下载到供货商的计算机系统,通过EDI,分析特定物品以便作补充决策
3派职员到⽤户处实际管理库存
VMI的风险管理实质：VMI是企业实现库存成本和风险转移的⼀条重要途径 ,通过契约的形式，企业将本来应该由⾃⼰承担的成本和风险转移给供应商，形成⼀个利益共享、风险共担的合作联盟VMI的价值：供应商通过IT技术共享购买者的需求信息，削弱了供应链的⽜鞭效应，从⽽减少了安全库存；VMI能够提⾼资源的利⽤率，减少浪费及⾮增殖活动，提⾼⽣产、运输的效率；降低交易成本；提⾼了服务⽔平
VMI的局限性：供应商和购买者协作⽔平有限；企业间的信任要求较⾼；供应商在双⽅协定的框架协议中处于主导地位,决策过程中缺乏⾜够的协商；VMI降低了库存总费⽤,但库存费⽤、运输费⽤和意外损失是由供应商承担，短期内供应商成本上升
四、JMI管理。