读后感：《当传承遇到转型》

读后感：《当传承遇到转型》
读后感：《当传承遇到转型》
--中国家族企业的发展路径
这本书放在案头应该有小半年了，今天才真正读完。

上过李秀娟教授的课都会被她深深折服，小小的身体仿佛蕴藏着大大的能量。

看着你的时候，你不自觉的感到一种强大的气场；她所问你的问题，你往往不知道如何回答才算圆满；而她又如此有趣，总能调拨你的情绪，让人在设计好的分车游戏中暴露出丑陋的嘴脸，然后再回放给你看，让你反思。

这可能就是传说中的一种洞察人性的超能力。

李秀娟
中欧国际工商学院米其林领导力与人力资源管理教席教授
中欧国际工商学院领导行为实验室中欧工商学院家族传承研究中心主任
读此书之前，我觉得我与家族企业毫无关联，读完才知，读的是中国民营企业家的纠结、读的是职业经理人的品格、读的是公司管理中的人性。

傲慢与偏见：
很多时候，我们谈起家族企业，都会存有一种偏见：认为家族企业任人唯亲，管理粗放，大当家一言堂等。

如果我们回到历史背景下去思考这个问题，你会发现，正是因为以＂家＂为核心，首先承担家庭的责任，围绕家庭发展起来事业，凭借着对家庭的忠诚、对企业的担当，才能在风雨飘摇的改革开放初期，度过了危机下的蛰伏调整，一步步走到今天，活了下来，形成了今天的家族集团。

广东是民营经济大省，民营经济贡献了50%以上的GDP、60%左右的投资、70%以上的创新成果、80%以上的新增就业和95%以上的市场主体。

而中国85.4%的民营企业背后都是家族企业，他们已经是行业翘楚。

可以说：
家族企业与中国经济繁荣息息相关、命运与共
十字路口的选择：
欧洲、英国、日本的家族企业已经传承了几百甚至上千年，比如日本的金刚组就是一家创办于公元578年，现存世上最古老的家族企业。

那是由于当时的经济环境没有大的变化，交接班和企业瓶颈期没有重合，所以他们慢慢的扎根下去，成长的枝繁叶茂。

而中国的家族企业很年轻，多半发端于低端制造业，伴随着产
业升级和互联网的冲击，家族的代际转换和企业的转型升级几乎是同时发生，传承之路该如何继续？
创一代与富二代：
＂子承父业＂似乎是最自然不过的事情，但是这里面需要：
创一代重视，富二代意愿和能力
家与企业之间的博弈往往牵扯着家族成员之间的关系、利益、权利的分配，过程中的酸甜苦辣只有当事人才能体会。

一本书解决不了一个企业的问题，但它提出了一个思考的框架，值得我们好好咀嚼。

＂家文化＂的力量：
家族关系和家族价值观有着紧密的关系。

有一种创业式的接班，在父辈创业的基础上再创业，也被称为＂1.5＂代。

方太集团的案例给了一个很好的启示。

茅理翔先生第一次创业成了＂世界点火枪大王＂，儿子茅忠群回归家族企业时，和父亲一起共同创立了方太，完美解决了家族企业的转型和接班。

茅老先生的格局最令人感动。

他虽然有着传奇的创业经历，但是在面对儿子接班的问题上，他毅然淡出权利中心，并利用自己的资源为儿子铺路，在双方发生意见分歧的时候，也选择了放手和信任。

有三个关键时刻的选择：
产品--在微波炉和吸油烟机之间选择了后者；
取名--在飞翔和方太之间选择了后者；
发展--在多元化和专注之间选择了后者。

每一次的选择，都是放弃了家长权威，选择了放手和信任。

以自己的＂输＂为结尾，结果赢的是＂方太＂，是＂茅氏家族＂。

茅老先生总结的＂三三制＂接班经验--带三年、帮三年、看三年。

所以，家族可以传承百年的基石并不是财富本身，而是家族的价值观和责任感。

财富的传承：
企业的传承和财富的传承是一脉相承的。

方太，选择了＂口袋理论＂，让继承人有明确的股权，股权决定了决策权；
华茂，则选择了＂分家不分产＂，用信托化的方式管理家族财产。

他们都不是上市公司，大当家不希望因为引入资本而丧失对企业的控制权。

当财富已经远远超出个人消费和享受后，该如何分配？是一个比创造更加艰难的话题。

二十世纪六七十年代的家族企业专家学者把家族企业当做系统来研究，认为家族企业实际由两个有部分重叠的子系统(环)构成，即家族与企业。

两个子系统分别有各自的行为标准、成员身份规则、价值体系和组织结构。

而由于两个体系有重叠就导致同一个体需要履行两个系统的职责，比如，一个人既是企业的总裁又是家里的父亲。

他需要在两个身份中完美转换，其难度可不像要求在一台电脑上同时运行os系统和WINDOWS系统这么简单。

20世纪八十年代，哈佛商学院的二环模型在戴维斯(Davis)和的塔居里(Tagiuri)共同研究下得到了进一步发展，将＂企业＂这一环严格地划分为所有权和管理权两个维度，形成了三环模型：家族，企业，所有权。

如图1。

职业CEO还是家族CEO?
家族企业发展到一定阶段，有一部分家族企业会开始思考＂去家族化＂。

导入职业经理人掌舵，希望能跳出家族关系，客观的看待企业发展。

这里面有几个方面的原因，又使得创一代又不得不选择让自己的孩子接班。

新光控股集团就经历了三任职业经理人，周晓光在总结的时候认为：职业经理人的专业很重要，但是还是缺乏了一份担当和主人翁精神，德行和能力都很重要。

接班的过程需要五到十年，中间有两种路径选择：
路径1:培养家庭接班，传统的子承父业，如华茂；创业式接班，如方太，联合管理接班，如新希望。

培养二代接班，需要从小培养核心的家庭价值观和和谐的家庭关系。

路径2:走向专业化管理，由二代继承股权，但委派职业经理人接管企业，如美的集团。

美的搭建了＂所有者、董事会、经营层＂三者分离的架构，对中国的民营企业有重要的借鉴意义。

美的集团的创始人何享健提出：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。

这种授权体系有利于在内部培养出优秀的职业经理人团队。

不管是哪一种形式的接班，都需要接班人作出成绩才能站稳脚跟，他们在腥风血雨中带领企业转
型走出困境，才能得到管理层和创始人的真正认同。

正如方洪波所言：在我接班后的每一秒，如果哪个细节没有把握好，这种信任顷刻间发生变化，它很脆弱，毕竟不是血缘关系，而是雇佣关系。

足见一个成功的职业经理人每一步都走得战战兢兢，如履薄冰，高处不胜寒。

当传承遇到转型，对家族和企业都是生死攸关的挑战，在时代的浪潮中，每个继承者都是企业的过客，肩负着阶段性的使命，克服着阶段性的难题，要有勇气、更兼具智慧、还要有更高的道德修养和使命感，我深以为然。