《关于农业银行“面向三农、商业运作”的思考》

《关于农业银行“面向三农、商业运作”的
思考》
xx年全国金融工作会议明确提出，农业银行要强化为“三农”服务的市场定位和责任，充分发挥农村金融体系骨干作用，利用在县域的资金、网络和专业等方面优势，更好地为“三农”和县域经济服务。

国家对农业银行作出了“面向‘三农’、整体改制、商业运作、择机上市”的最终抉择，其目的就是使其摆脱困境有效发展。

如何发挥农行的核心竞争优势，怎样推动经营战略转型，笔者认为应从以下几个方面进行——
一、经济资本管理——理念和价值观的转变转型
商业银行有两种基本属性。

首先是银行，在提供信用中介服务的同时承担着风险，为维护安全必须要管理好风险；其次是企业，其经营目的是为股东创造投资回报，必须要实现利润。

与此同时，股东价值最大化不再是传统意义上的利润最大化，而是利润最大化与风险最小化的结合和统一。

为达到股东价值最大化目标，银行必须要建立一整套机制和方法，以在目标与具体的经营管理活动之间建立有效的联系路径，这是银行管理的基本内涵。

农行作为我国大型商业银行之一，其存在的意义除了履行社会责任、提供优质的金融服务外，还要为其所有者提供更多的投资回报。

尤其是在未来进行股份制改造和上市成为公众公司以后，有效地管理好风险并为股东提供更多的投资回报是对银行的基本要求。

建立经济资本管理制度标志着农行经营理念和价值观的一次重
大转变，其根本目的是完善内部管理、提高风险管理能力、提高经营绩效。

具体而言，实施目的主要包括以下两方面：一是转变增长方式，建立促。

一是在网点撤并上要做到该撤的撤，该留的一定要保留，决不能一刀切、一撤到底；二是立即停止撤并网点场所，并对其尽快进行认真论证评估，科学划分，重新组建相应的高效网点；三是捡起银行“存贷取差”的老本行，不要只拿“三农”的存款而一点不贷，“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，积极为“三农”提供联保、抵（质）押等应有的信贷支持。

三、关于内部机构改革（经营管理模式改革）及实施
由于受计划经济体制的影响，农业银行一直具有行政性和半行政半企业性，其担负的主要职责就是货币和信贷资金投放与回笼的管理。

因此，农业银行自上而下、自下而上众多干部和员工，始终具有行政管理的身份，县级以上各级管理层及其部门，管理人员几乎占全行员工的50%以上。

当前，为了进一步提高农业银行的综合营运能力和水平，全行上下普遍推广了业务处理电子化，并将全行经营数据进行了大集中和上收；为了进一步提升农业银行的社会形象，全行各网点逐步升格为二级支行。

也就是说农业银行各网点正逐步走向“独立”的经营单位，各网点的各项业务经营情况全部由计算机处理、核算和监控。

但目前全行自上而下的经营管理层次和模式，依然停留在计划经济体制的状态。

譬如各级管理人员多达业务经营人员的一倍；有的行所配的行长
比保留的网点多一倍还多；只留
一、两个网点了还保留着县支行全套机关和人马等等。

一方面他们需要相当额度的非营业支出（各种行业管理费、地方摊派捐赠、吃喝招待、各种级别待遇支出等等，几乎占该行各项业务管理费的50%甚至更多）；另一方面营业窗口的长队越来越长，经营贷款（包括清收）的人员越来越少，数十上百的客户只有一位主任充当客户经理，连发送收取对账单都跑不过来……。

因此，农业银行要想尽快走出困境，就必须自上而下精简机构、精简管理人员，集中亟待买断、内退的“剩余人员”和各级管理机构的行管人员，到已撤掉网点的发达乡（镇）、市场及其周边相连之地作好应有的宣传，为一线拥有成千上万客户的营业网点充实急需的客户（管、护）经理，进而做好贷款的管理、存款的维护甚至对账单的发送与收回。

四、网点进行全方位转型
从银行信息化发展趋势分析，今后客户和银行发生业务主要通过四种渠道：一是网点渠道，为客户提供现金或实物票据交易为主，如现金存取款、购买支票、开汇票等业务，同时也可提供客户咨询等温馨式服务；二是自助服务渠道，如银行提供的自助设备、自助通等电子化渠道，在银行的设备上为客户提供自助服务；三是自我服务，就是客户通过自己的设施如网上银行、手机银行、电话银行，办理除现金业务以外的几乎所有银行业务，实现客户自我服务；四是被动式服务，是指银行员工主动到客户家里或客户的单位提供上门服务。

在实施网点转型中要坚持“效益、效率、服务”原则。

（一）网点转型要抓功能区块转型。

通过功能区块的划分，将小额现金业务引导到自助服务区，实现客户自助服务，对开户、咨询等业务引导到低柜服务区，方便柜员和客户间的交流和产品推荐，在贵宾区同时设置休息区，为高端客户提供优质服务，使转型后的网点成为一个功能区划明晰、客户服务分层，兼备自助服务的多功能网点。

（二）网点转型要抓服务观念转变。

为客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；同时客户到网点办理业务是柜员向客户营销产品的最佳时间，也是维护客户的最佳时机。

（三）网点转型要抓员工素质转型。

需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员。

员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（四）网点转型要抓电子渠道投入。

在网点内增加相应的电子服务渠道，将原来需要的机械式人工服务进行分流，将柜台的小额现金取款业务分流到取款机，将柜台的查询和打印等业务分流到自助终端上，将一般的转账等业务分流到电话银行、手机银行、网上银行。

同时在网点内安装自助渠道产品。

（五）网点转型要抓管理转型。

为了提高网点对市场与客户反应的灵敏度，建议将有条件、具备一定规模的分理处和储蓄网点升级为支行级网点，赋予其开办所有业务的功能，同时将原有支行管理职能
剥离，将财务、审计、监督、检查、人事等所有管理职能全部上收到二级分行，减少支行的管理职能，将网点资源全部用于做业务、做营销和做服务，同时管理链条的缩短也使二级分行更具管理力和执行力。

（六）网点转型要抓产品定价转型。

合理的产品定价是引导客户的有效手段。

产品定价策略可以引导客户的产品应用习惯，在网点转型中，如果对网点柜台的小额存取款交易实行适量的小额收费定价，对自助设备、电话银行、尤其是网上银行实行免费或半价策略，可以吸引和引导部分客户应用电子渠道，从而解放网点人力资源。

内容仅供参考。