高级人力资源师2010新版复习

1、现代人力资源管理发展的各个历史阶段的特点：
1、传统人事管理由萌芽到成长快速发展阶段的特点是
①制度化、规范化，制度体系趋于完善
②工作范围扩大深化
③企业雇主的认知发生重大变更
④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
①人事管理的范围接着扩大
②不但人事部门担当，各级直线主管也对人力资源管理全面负责
③不但对内也对外，提高员工职业生活质量
④企业雇主起先接受人力资源开发的新观念。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶负责的阶段：人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。

2、战略性人力资源管理的慨念：是现代人力资源发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到企业战略管理的高度，实现管理职能和管理角色的根本性变更，最终确立以可持续性发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

其特征为：①、将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标，成为企业总体发展战略的重要支持系统。

②、集当代多学科、多理论探讨成果于一身。

③、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大变更。

④、管理模式的转变。

其衡量标准为：①、基础工作的健全程度——标准化。

②、组织系统的完善程度——机制健全、③、领导观念的更新程度——战略经营伙伴。

④、综合管理
的创新程度——目标管理、弹性工时⑤、管理活动的精确程度。

3、企业人力资源战略规划是企业对外部环境、内部条件以及相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标动身，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预料、决策和支配。

其特点是：1、精神性2、可变性、可调性。

其构成是：1、分属于企业总体战略、业务战略、职能战略。

2、从时间分为长期、中短期，从层级和内容分人力资源总体发展战略、员工聘请策略等，从性质分吸引、参与、投资策略。

3、技术开发型的长期发展战略和人力资源开发型的中短期发展战略。

其影响因素是：1、企业外部环境和条件:劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。

2、内部环境和条件：企业文化、生产技术、财务实力。

4、人力资源策略和经营策略的关系：企业的经营策略分为1、廉价型竞争策略和独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）2、与之相对应的人力资源策略为吸引、参与投资策略。

5、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协议等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

特征为1、多个法人企业的联合体2、以产权为主要连接纽带3、母子公司为主体4、多层次结构。

作用是1、推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力气2、国家技术创新体系的支撑主体3、市场秩序的自主管理者4快速形成在国际市场的竞争实力，维护国家经济主权。

优势是1、规模经济2、分工协作3、舰队优势4、垄断优势5、无形资产共享
6、战略优势
7、快速扩大组织规模
8、技术创新。

产权结构为1、法人股东和个人股东之间的结构2、
法人股东内部的结构。

其目的1、对公司进行限制2、选择公司治理结构。

治理结构为1、股东大会、董事会、经理班子、监事会的建立和权力安排2、股东对董事会、经理班子和一般人员工作绩效监督评价3对经理人员的激励和约束4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

6、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析：社会经济、政治、科技等的分析，劳动力市场的环境分析，劳动政策法规分析，产业结构调整和变更，行业各类劳动力供应和需求，竞争对手。

2、内部环境分析：现状（各类特地人才，人员素养等），组织结构，人力资源规章制度（劳动人事政策），企业文化。

重点在对机遇的把握。

企业人力资源战略的决策SWOT分析，从人员招甑选晋升和替换的模式、薪资福利与保险制度设计、培训开发、劳动关系调整与职业生涯发展支配、企业内部整合、变革与创新的思路。

人力资源战略规划的实施从组织落实，合理配置，完善支持系统调动主动因素，发挥领导者的核心和导向作用。

企业人力资源战略规划的评价和限制：确定评价内容（执行状况，运行状况影响实施的主要因素及其变更状况，各部门和员工的贡献），建立评价衡量标准（员工适合度、工作满足度、工作绩效、收入水平、等），评估实际绩效，依据分析结果实行行动，对决策进行修改调整。

7、企业集团管理体制特点：管理活动的协商性、管理体制的创新性、管理内容的困难性、管理形式的多样性、管理协调的综合性、利益主体多元性与多层次性。

正确处理集团利益关系的四个基本原则：坚持等价交换原则、坚持共同协商、适当让步原则、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则、坚持同等互利的原则。

国外企业集团管理体制的类型：欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公
司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变更形式。

日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所实行的一种管理模式。

这一类型的企业集团实行“经理睬—公司—工厂”三级组织结构形式。

国外企业集团管理体制的特点：组织严密性因地制宜性、重视人的作用。

国外企业集团内部集权与分权：
母子公司型企业集团内部集权与分权：
母公司担当的经营责任主要分为三种状况：A对一般控股企业，母公司董事会成员必需遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应担当赔偿责任；B对有限制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必需由母公司来平衡，但母公司不担当子公司欠第三者的债务；C对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。

集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
集团本部限制事业部的措施主要有：资金限制、支配限制、安排限制、人事限制
企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。

层次：依据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

核心企业
核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、
水平（横向）和混合三种形式。

协作（关系）企业
联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。

资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或托付发行债券，以常常而亲密的融资关系为纽带的联结方式。

优势：1、资金借贷可以避开股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；
3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。

组织结构的影响因素：
变更的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法
变更的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有
企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构依据结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。

企业集团职能机构的形式：依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：削减管理层次，精简机构和人员，提高工作效率.。

集团公司的总经理与各职能机构彼此熟识，简单开展工作，。

缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就非常繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，简单造成失误。

集团公司的总经理和职能部门可能由于
习惯上的缘由或其他缘由，简单忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢坚决地处理问题。

独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、特地的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。

优点是各职能部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点是难以在短期内形成一个指挥敏捷、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心。

要使企业组织有效运行，必需正确处理好三种重要关系：直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。

8、人力资本是能够带来现在或者将来收益的存在于人体之中的人的学问、技能、健康等综合价值存量（非物质资本）。

其特征为：无形资本、具有时效性、收益递增性、累积性、无限创建性、能动性、个体差异性。

人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资源管理是经理人对员工的管理，人力资本管理是物质资本全部者和人力资本全部者的合作方式。

与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本全部者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“学问员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的探讨和实践。

与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本全部者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。

人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力资本全部者是企业的投资者。

将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。

人力资本管理探讨的对象：各个层次人力资本管理的主体和客体的工作性质、
岗位特点和职能以及他们之间的关系，企业总体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系，对人力资本进行有效配置和合理利用。

主体和客体：每个员工是自身人力资本的管理主体，股东对董事会人力资本的管理，董事会对经理班子人力资本的管理，经理班子对企业内部人力资本的管理。

人力资本管理就是对人力资本进行有效配置和合理利用。

内容是人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。

人力资本战略是企业的职能战略，是关于企业内与人力资本有关问题的方向性规划、指导思想和重大规划。

内容是探讨分析人力资本现状和预期变更，制定将来人力资本配置支配，落实以人为本的思想，使人力资本获得相应的企业全部权，限制人力资本的短期需求，使人力资本增值，重视人力资本投资，致力招募稀缺技能人力资本和特地人才。

9、制定人力资本战略常用的方法有：、双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程又分三种状况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。

企业集团人力资本战略的实施：统一相识阶段、战略的支配阶段、战略实施的阶段、限制与评估阶段
人力资本战略实施的模式：
指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门支配人员制定战略，然后强制下层管理者执行。

变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。

合作型该模式强调发挥集体的才智，实行各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和限制的各个阶段。

文化型这种模式强调企业集团的全部员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的全部员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施快速，风险小，集团发展快速
增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
人力资本战略评价与限制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价、问题确定、战略制定、行动支配和资源安排。

1、胜任特征的概念：确保劳动者能顺当完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。

2、分类A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。

B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。

D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。

麦克利兰、YUKL、冯明博士等。

2、探讨岗位胜任特征的意义和作用
（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。

它具有更强的工作绩效预料性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、嘉奖、薪酬设计供应参考标准。

岗位胜任特征在工作分析中的意义：岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。

岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷
（二）人员聘请：岗位胜任特征的出现，变更了传统的聘请选拔模式，使得人
才的核心特质和动机逐步成为聘请选拔的重点。

岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作。

基于岗位胜任特征的人员聘请机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，留意人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系
（三）培训开发：岗位胜任特征变更了以往学问、技能培训一统天下的格局。

使得员工潜能也跻身于培训中。

基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素养状况，为员工量身制订培训支配，提高培训效率。

胜任特征探讨有利于员工职业生涯的发展
（四）绩效管理：胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系供应了必要的前提。

胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系供应了牢靠的保障
构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：
A定义绩效标准
采纳工作岗位分析和专家小组探讨的方法来确定。

B选取效标分析样本
C获得效标样本有关胜任特征的数据资料
采纳行为事务访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和视察法等来获得样本。

一般应以行为事务访谈法为主。

行为事务访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采纳问卷与面谈相结合的方式。

D建立岗位胜任特征模型
a、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

组织专家小组围绕所要探讨岗位的工作职责，绩效目标和行为
表现等内容进行深化探讨。

b、通过对行为事务访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

E验证岗位胜任特征验证。

验证岗位胜任模型可以采纳回来法或其它相关方法
岗位胜任模型的主要方法有属于定性探讨的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法。

有属于定量探讨的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回来分析
3、沙盘推演测评法的内容：在沙盘上借助图形和筹码直观表现企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等，每6人一组，分别扮演企业经理班子个角色，面对竞争，制定策略，运营，结算，探讨修改，接着运作等。

沙盘推演测评法的特点：激发爱好、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、综合实力。

沙盘推演测评法的操作过程：被试热身、考官初步讲解、熟识嬉戏规则、实战模拟、阶段小结、决战输赢、评价阶段。

4、公文筐测试的含义：也称公文处理，是被多年实践充溢、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员驾驭分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。

特点：公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。

公文筐测试从业务和技能两个角度对管理人员进行测查。

公文筐测试对评分者的要求较高。

考察内容范围非常广泛。

情境性强。

不足:：显著缺点是评分比较困难、不够经济、被试实力的发挥受到其书面表达实力的限制、试题对被试实力发挥的影响比较大。

范围：中高层管理人员。

试题的设计程序抓住三个环节：工作岗位分析、文件设计、确定评分标准。

公文筐测试的详细操作步骤
A测前20分钟，进场。

B监考领卷
C监考查验
D读规则，查验试卷
E测前5分钟，指导语
F详细指导
G结束、收卷
H填写记录，考卷送保管室
应用公文筐时，应注题被试的书面表达实力是关键的测试因素之一、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。

6、心理测试及相关概念：心理测试是指在限制情境的状况下，向被试供应一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。

从而对个人行为作出评价。

从内容上划分，分为特性测试、实力测试、职业爱好测试。

从形式上划分，分为纸笔测试、心理试验、投射测试、笔迹分析测试。

职业心理测试的种类：学业成就测试、职业爱好测试（SCII\COPS\KPRV）、职业实力测试（韦克史勒、瑞文推理测试）、职业人格测试、投射测试。

7、心理测试的设计标准和要求：标准化：测试题目、施测、评分、分数说明的标准化。

衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。

信度是衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、牢靠的真实特征。

常模是一组具有代表性的被试样本的测试成果的分布结构，包括集中趋势、离散趋势。

常模是用以比较不同受测
者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。

选择测试方法时应考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果。

使专心理测试的要求：要对使专心理测试的人进行特地的训练。

要将心理测试与实践阅历相结合。

要妥当保管好心理测试结果。

要做好使专心理测试方法的宣扬。

8、制订聘请规划的原则：充分考虑内外部环境的变更，确保企业员工的合理运用，组织和员工共同长期受益。

聘请规划的部门和业务分工协作：高层管理者--- 在全局和整体上把握聘请规划的指导思想和总体原则,部门经理驾驭有关用人需求的信息，向人力资源管理部门供应本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参与对本部门应聘者的面试、甄选工作,人力资源经理详细负责执行聘请政策
( 首先，须要同相关部门负责人一起探讨员工需求状况
其次，分析内外部因素对聘请的影响和制约
再次，制定详细的聘请策略和聘请程序
最终，人力资源部门进行详细的聘请工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策
此外，还需对缺乏专业面试阅历的部门聘请人员进行面试培训)
9、企业人员聘请环境分析
一、聘请外部环境分析
1、技术的变更：这种变更表现为对娴熟工人的负面影响更大，对受过高等教化的人则相对有利
2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生
产，增加用工量，反之削减用工量。

B市场预期对劳动力供应的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。

C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。

3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。

资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位聘请要设计周密支配、聘请期也要相应变得更长。

2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。

4、竞争对手：可能向求职者供应替代性的工作机会
竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在聘请哪些人员？聘请的条件是什么？2）实行什么样的聘请方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策
二、聘请内部环境分析
1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的看法和性格特征与组织文化相吻合。

2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在实力，降低单位人力资本投入，增加利润。

职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。

3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。

优秀企业吸引人才的优势
1、高工资和福利
2、良好的组织形象
3、单位和职位的稳定性和平安感
4、工作本身的成就感
5、更大的责任或权力
6、工作和生活之间的平衡
企业吸引人才其它途径和方法
1、向应聘者介绍企业的真实信息。