集美大学诚毅学院《管理学》考试范围

《管理学》知识点
第Ⅰ篇绪论：
什么是管理 P7
管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

效率与效果的关系 P8
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

关注方式
效果通常是指“做正确的事”，所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

关注结果
管理的职能 P9
计划：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

组织：该职能包括：确定从事哪些任务，谁来从事这些任务，怎样对这些任务进行分类和归并，谁向谁报告，以及决策应该在哪一层制定。

领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标。

控制：在设定目标以及制定出计划（计划职能）之后，在决定工作任务和组织结构的安排（组织只能）以及雇佣人员、培训和采取激励措施（领导职能）之后，还需要评估事情是否在按计划进行。

管理的技能 P12
技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识。

人际技能：能够独立和在小组中与他人很好工作。

概念技能：对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

管理学史： P29-31
科学管理理论：泰勒，吉尔布雷斯夫妇
泰罗的主要思想：
•劳动方法的标准化
•工时研究与工作定额
•科学挑选与培训工人
•实行差别计件工资制
•管理职能与作业职能分离
•实行“例外原则”
•强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”
弗兰克·吉尔布雷斯、莉莲·吉尔布雷斯
•吉尔布雷斯夫妇是首先采用摄影胶片来研究手和身体动作的研究者之一。

•吉尔布雷斯夫妇通过对动作分解研究把砌砖工的动作从18个压缩到5个。

行为学派：埃尔顿·梅奥
霍桑试验的结论
•工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
•企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织
•新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的
简评
•人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础
•发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应
•人才是企业发展的源动力
决策：西蒙
•管理就是决策。

计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。

•以“满意标准”代替传统的“最优标准”。

•决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。

•决策可分为程序化和非程序化决策。

组织理论之父：韦伯
韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱
权力与组织：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。

人类社会存在的三种权力：
•传统权力：由传统惯例或世袭得来
•超凡权力：来源于别人的崇拜与追随
•法定权力：(理性的)法律规定的权力
简评
•韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力
•强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制
经营管理理论之父：法约尔
一般管理理论的主要内容：
•区别了经营和管理两个不同的概念
•明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能
•归纳了管理的一般原则：14项管理原则
•倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得法约尔的14项管理原则：
•劳动分工
•权力与责任
•纪律
•统一指挥
•统一领导
•个人利益服从整体利益
•人员报酬
•集权
•等级链(Chain of Command)
•秩序
•公正
•保持人员稳定
•首创精神
•团队精神
简评
•从经营活动中独立出管理活动
•提出管理活动所必需的五大职能
•提出14项管理原则
•为管理科学提供了一套科学的理论构架
•一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础
•法约尔为管理教育提供了理论依据
1、泰罗与科学管理理论
•动作与时间研究
•侧重于基层作业的管理
2、法约尔与一般管理理论
•针对整个组织的管理
3、韦伯与理想行政组织理论
•现代组织结构设计理论
4、共同局限性：
•忽视人的局限性
•忽视组织与外部的联系
第Ⅱ篇定义管理者的领地：
什么是组织文化 P57
是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

员工如何学习组织文化 P62
故事：讲述重大的事件或重要的人物.
仪式：重复性的活动。

有形信条：创造组织个性的本质。

语言：标识一种文化中的成员。

外部环境包括一般外部环境和具体外部环境，分别包含哪些因素
一般外部环境（宏观环境）：政治P、经济E、社会人口S、技术T 、文化、法律、资源等。

一般外部环境的这些因素，对组织的影响是间接的，长远的。

当
外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。

（PEST）具体环境（微观环境）包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

特定外部环境因素主要是针对企业组织而言的，包括的因素有：供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。

特定外部环境的这些因素，对企业组织的影响是直接的，迅速的。

第Ⅲ篇计划：
决策的过程 P152-156
–八个基本步骤
–步骤 1 - 识别决策问题
问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异
- 必须有采取措施的压力
- 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源
–步骤 2 - 确认决策标准
决策标准 - 什么与制定决策有关
–步骤 3 - 为决策标准分配权重
决策中必须为每一项标准分配权重
–步骤 4 - 开发备择方案
列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估
–步骤 5 - 分析备择方案
对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
–步骤 6 - 选择备择方案
从所有备择方案中选择最佳方案
–步骤 7 - 实施备择方案
实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺
- 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行
- 如果没有适当地被实施，决策可能失败
–步骤 8 - 评估决策结果
确定问题是不是得到了解决
问题和决策的类型 P159-161
结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的。

程序化决策：用于处理结构化的问题
对管理者斟酌决定的要求最小化
提高组织效率
程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做
出反应
规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么
政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南
结构不良的问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。

非程序化决策：用于处理结构不良的问题
引起已形成习惯的反应
更频繁地发生在高层管理者上
现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的
结构化程度：对某一过程的环境和规律，能否用明确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或非形式的）给予清晰的描述（定量的或推理的）。

结构化问题：能够描述清楚的问题。

三个阶段都能使用确定的算法或决策规则。

非结构化问题：不能够描述清楚，而只能凭直觉或经验作出判断的问题。

三个阶段都不能使用确定的算法或决策规则。

半结构化问题：介于两者之间的问题。

一个或二个阶段能使用确定的算法或决策规则。

决策的制定条件：三道计算题
确定型：量本利分析，盈亏平衡 P239
盈亏平衡分析 - 用于决定销售多少单位时既不盈利又不亏损
• 用于制定盈利计划
• 指出在收入、成本和利润之间的关系
- 盈亏平衡点 – 全部收入恰好等于全部成本
盈亏平衡分析 (续)——术语
• P 价格 - 产品的单位价格
• VC 可变成本 - 单位可变成本
• TFC - 全部固定成本
• FC 固定成本 - 不随销售量变化而变化的成本
• VC 可变成本 - 与产出成比例的成本
Q*= Q=（F+I ）/（P-VC ） I 为利润，F=TFC 例题：某产品年固定费用为600万元，销售单价为4200元，单位变动成本为1800元。

VC
P C TF BE -=
（1）试求盈亏平衡点销售量为多少？
（2）假如该企业欲获利300万元，需销售该产品多少台？
解：（1）Q*=TFC/（P-VC）=6000000/（4200-1800）=2500 台
（2）Q=（F+I）/（P-VC）=（6000000+3000000）/（4200-1800）=3750 台
不确定型：最大最小后悔值，遗憾矩阵 P163-164
风险型：决策树 P162
例题：某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情况好的概率，招生情况不好的概率。

现有两方案：A方案投资300万元为该专业建设实验室，使用8年，招生情况好每年收入100万元，招生情况不好每年亏损10万元；B方案视情况而定：先投资100万元购买仪器，使用8年，招生情况好每年带来收入30万元，招生情况不好每年仍能收入10万元。

若3年后招生情况仍好，则再投入300万构建实验室，使用5年，每年带来收入50万元。

试用决策树法从AB两方案中作出选择。

目标管理 P186
•雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标
–定期评审实现目标方面的进展情况
–奖励是基于在实现目标方面的进展
–目标管理包括四个要素
•确定目标
•参与决策
•明确期限
•绩效反馈
良好目标的特征 P167
–是以结果而不是以行为来表述的
–是可度量和定量化的
–具有清楚的时间框架
–具有挑战性但却是可达到的
–书面的
–与组织的有关成员沟通过的
战略管理的步骤 P202-207
步骤1：确定组织当前的使命、目标
•使命：对组织目的的陈述
–企业战略制定和评估的依据。

–在营利和非营利性组织中都很重要
–确定组织当前的目标和战略是重要的
步骤2：外部分析
•①一般外部环境（宏观外部环境）：PEST
•②特定外部环境（微观外部环境）：与组织相关
•③识别：机会与威胁
机会 - 外部环境因素的积极趋势
威胁 - 外部环境因素的负面趋势
步骤3：内部分析
①内容：企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。

即组织内部的一种共享价值体
系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

②识别：优势与劣势
步骤4：构造战略
步骤5：实施战略
步骤6：评估结果
战略管理的总体结构，见板书
密集式横向
①SWOT分析增长一体化前向
1、公司层多元化
相关纵向
②BCG矩阵收缩后向
①五力模型非相关
战略 2、事业层成本领先
②三种竞争策略差异化
聚焦
3、职能层×
SWOT分析 P205
对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
内部因素
外利用这些改进这些机会O
部
因监视这些消除这些威胁T
素优势S 劣势W
BCG矩阵 P211
–BCG矩阵判断：明星，金牛，问号，瘦狗
–战略选择：发展、维持、收割
高低
高市场份额
预明星问号
期
的
增
长现金牛瘦狗
低率
·现金牛（低增长，高市场份额）。

落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。

·明星（高增长，高市场份额）。

这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。

·问号（高增长，低市场份额）。

这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。

·瘦狗（低增长，低市场份额）。

处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。

波特五力模型及三种竞争战略见PPT
迈克尔·波特 - 五种竞争力量基础上的行业分析
新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响
替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响
购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响
供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响
现有的竞争者 - 受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响
波特的三种一般战略
成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标
- 寻求在所有运营领域中的高效率
- 制造费用保持在尽可能低的水平上
- 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手
差异化战略- 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同
- 有别于竞争者，独树一帜
- 差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象
- 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价聚焦战略- 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势
- 不是试图服务于广阔的市场
- 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本
甘特图及负荷图 P236
–甘特图- 表明什么时候任务应该开始进行
•将每项工作与实际过程进行比较
–用作一种控制工具
•一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标
•暗色部分代表实际的进展
–负荷图- 改进的甘特图
•对各工作区的能力进行排程
–纵坐标列出了全部部门或特殊资源
•允许管理者使用计划和控制的能力
关键路径的概念，本质及是否唯一 P237
关键路线- 是PERT网络途中占用时间最长的一系列相互衔接的事件-其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成（松弛事件为零）
松弛时间 - 是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间
AOE网中有些活动可以并行进行，所以完成整个工程的最短时间是从开始顶点到完成顶点的最长路径长度，路径长度为路径上各边的权值之和。

把开始顶点到完成顶点的最长路径称为关键路径。

关键路径是：1 → 4 → 3 → 2,
关键路径长度为：2+7+6 = 15，
关键路径的本质就是不唯一。

第Ⅳ篇组织：
组织理论六个要素 P255-256
工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

各个员工都
仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。

职能部门化 - 依据职能组合工作
产品部门化 - 依据产品线来组合工作
地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合
过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作
顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

管理跨度：管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量。

决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。

跨度越大组织越有效率。

集权与分权：集权化：反应决策集中于组织中某一点的程度。

分权化：低层人员提供更多决策投入的程度。

正规化：组织中各项工作标准化的程度。

组织跨度：管理跨度与效率的关系；影响管理跨度的几个因素 P259-260 跨度越大组织越有效率
合适的跨度受以下因素影响:
•下属人员的技能和能力
•所要完成工作的复杂性
•标准程序的可用性
•组织管理信息系统的先进程度
集权与分权的要素 P261-262
集权化
反应决策集中于组织中某一点的程度
•高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入分权化
低层人员提供更多决策投入的程度
下授决策权的明显趋势
见书P262/图表10-4 影响集权与分权度的因素
指挥链 P257-259
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作•职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利
•职责 - 对完成任务的期待或义务
•统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权组织权责利三者对等见PPT
“责、权、利三位一体的责任系统”的意思是：
责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任的承担者既是权力的拥有者，又是利益的享受者；
其次，责、权、利互相挂钩。

责、权、利三位一体责任系统的核心是责任的承担者，即有责任心的主体——人。

责任是权力的本质，因责任而行使权力；责任是利益的基础，因担责而获得利益。

责、权、利三位一体的责任系统可以保证企业成员有责、有权、有利，克服有责无权或有责无利的责、权、利脱节状态；同时，在责、权、利三位一体
的责任系统中，责、权、利明晰化。

明确企业成员具体的责任内容、权力范围和利益大小，以责定权、以责定利。

在一个企业中，要落实好“责、权、利三位一体的责任系统”，就要做到“以责定权、权责对等以责定利、利责相应”，“因责授权，权为责用”，“按责定利，责尽利生”，正所谓“权在责中，利在权中”。

这样一来，就能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。

部门化的优缺点 P258/图表10-2 五种主要的部门化方式
职能部门化：
+将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率
+职能领域内部的协调
+深度的专门化
-职能部门间的沟通不良，各自为政
地区部门化：
+更有效地处理特定区域产生的问题
+更好地满足区域市场的独特需要
-职能的重复配置
-可能感觉到与组织其他领域的隔离
产品部门化：
+促进特定产品或服务的专门化经营
+经理人员成为所在产业的专家
+贴近顾客
-职能的重复配置
-缺乏对组织整体目标的认识
过程部门化：
+工作活动的更有效流动
-只适用于某些类别产品的生产
-职能的重复配置
顾客部门化：
+能由专家来满足和处理顾客的需要及问题
-职能的重复配置
-缺乏对组织整体目标的认识
专门化：专门化程度越高是否越有效率？见PPT
一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法。

机械式组织和有机式组织 P263
机械式组织
•高度的专门化
•僵化的部门划分
•指挥链明确
•窄管理跨度
•集权化
•高度正规化
有机式组织
•跨职能团队
•跨层级团队
•宽管理跨度
•分权化
•低度正规化
矩阵式结构的缺点 P268-269及PPT
由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾，组织关系将复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。

（它创设了一个双重指挥链，这违反了统一指挥的传统管理原则）
人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。

学习型组织 P271-272
学习型组织 - 不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念它是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。

•形成了持续适应的能力
•在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色
•通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来
•环境有益于开放式的交流
•被授权的团队很重要
•领导阶层为未来创造信息的共享
•组织文化提供了团体意识
《第五项修炼》
①建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力
的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

②团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透
过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

③改善心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位
主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

④我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种
“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

⑤统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观
全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。

学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化。

非正式组织 P269-270
无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

虚拟组织：由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇佣外部专家。

网络组织：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。

非正式沟通 P290
定义：是指不由组织的层级结构限定的沟通。

发挥的作用：
①促进员工满足社会交往的需要
②有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道
组织的形式：直线制，职能制，直线职能制的优缺点。

P266-267
简单结构（直线制）
优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能制
优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线职能制
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直。