第四章计划职能
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排。计划的种类很多，可按不 同的标志进行分类，最普遍的 划分计划类型的方法是根据计 划的形式、职能、广度、时间 跨度和明确性对计划进行分类。
第四章计划职能
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
战略性计划和作业性计划
使命 目标 战略 政策
程序 规则 规划
预算
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
第四章计划职能
•3、按战略制定者层次分类
•1）战略计划 •为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 •2）战术计划 •在战略计划基础上，制定与组织的 特定部门相关的特定目标与计划。 •3）作业计划 •特定部门或个人的具体行动计划。
XYZ 公司
事业部目标 消费品事业部
工业产品事业部
客户
部门目标 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
2．目标管理的特点
明确目标：MBO中目标应具体、 明确，如，降低成本7%等。
参与决策：MBO用参与的方式 决定目标，上级和下级共同参 与目标的选择和对如何实现目 标达成一致意见。
❖规定期限：每一个目标的完成 都有一个明确的时间界限，如3 个月、6个月或一年。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期 计划（Sort-term plans）、长 期计划（Long-term plans）以 及中期计划（Middle-term plans）。
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计
划（Specific plans）与指导性 计划（Directional plans）。
目标的作用：是组织最高管理 层施加控制的一种方式。
1.目标由组织最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组织的 各个层次上。这是一个单向过程： 由上级给下级规定目标。
2.很大程度上具有非操作性。
最高管理者往往给出模糊的目 标，如“取得市场领导地位”， “获取足够利润”等。转化为具 体目标时，在每一层次上管理者 根据自己的理解加上可操作性的 内容，甚至以自己的偏见对目标 进行解释。结果在把目标自上而 下分解的过程中，使目标丧失了 清晰性和一致性。
第四章计划职能
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机 会进行初步的分析，形成判断； 根据自己的优势和劣势，弄清 自己所处的地位，了解自己利 用机会的能力，列举不确定性 因素，分析其发生的可能性和 影响程度。在反复斟酌的基础 上，确定切合实际的目标。
第四章计划职能
2．确定目标。
计划工作的第一步是在估 量机会的基础上，为组织及 其下属的每个工作单位确定 计划工作的目标。目标规定 预期的结果，为管理者和每 个人指明方向。
• 2、评估当前状况
• 3、制订计划目标
• 4、估量现状和目标之间的差距
• 5、预测未来情况
• 6、拟定备选计划方案
• 7、评价、选择计划方案
• 8、实施计划方案
• 9、实施结果评估与反馈
第四章计划职能
1．估量机会。 对机会的估量是在实际计划
工作开始之前就着手进行的， 虽然它不是计划工作的一个组 成部分，但却是计划工作的真 正起点。
目标确定之后，就进入了实施阶 段，这也是目标管理的关键环节。 在目标实施过程中，不是靠上级的 严格监督和控制，而是靠执行者的 “自主管理”和“自我控制”，上 级只是按照例外原则，对一些重大 问题进行指导、监督和帮助。
计划工作的最后一步是将计 划转化为预算, 使之数字化。预算 实质上是资源分配计划。预算工 作做好了，可以成为综合平衡各 类计划的一种工具，也可以成为 衡量计划完成进度的重要标准。
第四章计划职能
第三节 计划工作的基础
一、目标的含义和性质：
1.含义：它指期望的成果，这些 成果可能是个人、小组、或整个 组织努力的结果。目标为所有的 管理决策指明了方向，并且作为 标准可用来衡量实际的绩效。因 此，目标是计划的基础。
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
第一节 计划概述
一、计划的定义
计划是未来行动的蓝图， 是为实现组织目标而对未来行 动所作的综合的统筹安排。它 是未来组织活动的指导性文件， 提供从目前通向未来目标的道 路和桥梁。
• 计划包括定义组织的目
标、制定全局战略以实现这些 目标，制定全面的分层计划体 系以综合和协调各种活动。因 此，计划涉及目标（做什么）， 也涉及达到目标的方法（怎么 做）。
第四章计划职能
5．评价各种备选的方案。
计划工作的第四步是按照计划 的前提条件和目标来权衡各种 因素, 比较各个方案的利弊，对 各个方案进行评价。显然，确 定目标和确定计划工作的前提 条件的工作质量, 直接影响到方 案的评价。
第四章计划Leabharlann 能6．选择方案。这是在前四步的基础上做出 的关键一步。如果发现有两个 可取的方案时，必须决定首先 采取哪个方案，而将另一个方 案也进行细化和完善，并作为
第四章计划职能
3．确定前提条件。
计划工作的第二步是确定一 些关键性的前提条件，并使计 划制定人员对此取得共识。所 谓计划工作的前提条件就是计 划工作的假设条件，即计划实 施时的预期环境。
第四章计划职能
4．拟定备选方案。
在过去的计划方案上稍加修 改或略加推演是不会得到最好 的方案的。此外方案也不是越 多越好, 即使我们可以采用数学 方法和借助电子计算机的手段 帮助计划的制定, 还是要对候选 方案的数量加以限制, 以便把主 要精力集中在对少数最有希望 的方案的分析方面。
传统的目标设定过程
高层管理目标 事业部目标 部门目标 雇员的目标
必须改善公司绩效
利润显著增长
大幅度增加利润, 不管用什么方法 快干，管它质量 如何!
五、目标管理(MBO)
目标管理的由来：1954年，美国管 理学家彼得德鲁克（PeterDrucker） 在《管理的实践》中提出了“目标管 理和自我控制”的理论，并对其原理 作了全面的概括。他认为：企业的目 的和任务必须化为具体的、各层次的 目标，企业的各级主管必须通过这些 目标，对下级进行领导和指导，以此 来达到企业的总的目标.
1．什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将
组织的整体目标一级接一级地转 换为各级组织，直至个人的具体 目标，并制定相应的实现目标的 保证措施，形成如下图的一个目 标体系。目标完成情况作为各部 门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而 是用它来激励下级。
目标管理的层级结构
组织的 整体目标
4.目标的多重性
所有组织的目标都是多重的。企 业除了追求利润，还追求增加市场 份额，提高员工的福利待遇等。
80家美国最大公司的研究结果表 明，每家公司设立的目标数量平均 为5～6个，最多的有18个。
5．目标的可考核性。 我们强调目标必须是可考核
的, 而使目标具有可考核性的最 方便的方法是使之定量化。
❖反馈绩效：MBO寻求不断将实 现目标的进展情况反馈给个人， 以便他们能够调整自己的行动。 也包括正式的评估会议，上下 级共同回顾和检查进展情况。
3.目标管理的过程和步骤
（1）制定组织的整体目标。
目标管理从制定目标开始。 制定目标包括制定企业的总目 标及总目标的展开，即根据总 目标自上而下各自制定部门目 标和个人目标。
第四章计划职能
二、目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面： 1．为管理工作指明方向。 2．激励作用。 3. 凝聚作用。 4．目标是考核主管人员与员工绩效
的客观标准。
第四章计划职能
三、要求
*必须是先进的； *必须是可实现的； *必须是具体化的； *必须有明确的时间期限。
第四章计划职能
四、传统的设定目标方法
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
第四章计划职能
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个 公司巨人的创建。
【讨论题】
企业总目标确定之后，要将总目 标层层分解，逐级落实。各级、各 部门要根据总目标的要求和自己的 具体情况，制定出确保总目标实现 的各级各部门的目标，每个人，包 括各级领导要制定出确保上述目标 实现的个人目标。这样通过目标的 层层展开，形成一个纵横交错、协 调一致的企业目标连锁体系。
（2）目标的实施。
候选方案。
第四章计划职能
7．拟定辅助计划。
辅助计划是总计划的分计划。 总计划要靠辅助计划来保证， 辅助计划是总计划的基础。如 雇用和培训各类人员的计划、 采购和安装零部件的计划、建 立维修设施的计划、制定飞行 时刻表的计划以及广告、筹集 资金和办理保险的计划。
第四章计划职能
8．编制预算使计划数量化。
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
第二节 计划工作的程序
任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：估量 机会，制定目标；确定计划工作的 前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
第四章计划职能
有的教科书描述的计划工作过程：
• 1、描述组织宗旨和使命
—杰克•韦尔奇 （通用电气公司CEO）
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA 公司、通用电气公 司和齐尼思 （Zenith）公司等 统治着美国的电视 机市场。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号 的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
第四章计划职能
2020/11/29
第四章计划职能
第四章 计划职能
第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划 【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了
一场“可乐之战” 【总结案例1】第一次登月 【总结案例2】动荡的航空业
与其让别人掌握 你的命运，不如你自 己来主宰。
二、计划的目的
计划是一种协调过程，它给管理者 和非管理者指明方向。
计划可以减少不确定性，使管理者 能够预见行动的结果。
计划还可以减少重叠性和浪费性的 活动。
计划设立目标和标准以便于进行控 制。
三、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。
四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1. 按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里 克按不同的表现形式，从抽象 到具体，将计划分为一个层次 体系：使命、目标、 战略、政 策、程序、规则、规划和预算 等，如下图所示。从他们的分 类，我们可以理解，计划是多 种多样的。
第四章计划职能
松下电器公司是松下幸之助 第二次世界大战后建立的。其目 标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的 地位。50年代初期，松下公司确 立了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
在20年的时间里，将他的美 国竞争对手从25个削减到了6个， 最终，所有的美国竞争对手不 是破产就是被外国同行所兼并。 目前，松下公司已经成长为世 界第12位的大公司。1990年11 月，又斥资60多亿美元买下了 MCA公司，它是环球制片公司 的母公司。
2、目标的性质
（1） 目标可以分突破性目标和
控制性目标。
（2）目标的层次性。从组织结构 的角度看，组织目标形成一个有 层次的体系，从社会经济目标到 特定的个人目标，分层次、分等 级组成。
3．目标的网络化。
一个组织的目标通常是通 过各种活动的相互关系、相互 促进来实现的。组织中各类、 各级目标构成一个网络，网络 表示研究对象的相互关系。
第四章计划职能
指导性计划
具体计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Urch Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Wop Rd. Land Av.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
第四章计划职能
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
战略性计划和作业性计划
使命 目标 战略 政策
程序 规则 规划
预算
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
第四章计划职能
•3、按战略制定者层次分类
•1）战略计划 •为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 •2）战术计划 •在战略计划基础上，制定与组织的 特定部门相关的特定目标与计划。 •3）作业计划 •特定部门或个人的具体行动计划。
XYZ 公司
事业部目标 消费品事业部
工业产品事业部
客户
部门目标 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
2．目标管理的特点
明确目标：MBO中目标应具体、 明确，如，降低成本7%等。
参与决策：MBO用参与的方式 决定目标，上级和下级共同参 与目标的选择和对如何实现目 标达成一致意见。
❖规定期限：每一个目标的完成 都有一个明确的时间界限，如3 个月、6个月或一年。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期 计划（Sort-term plans）、长 期计划（Long-term plans）以 及中期计划（Middle-term plans）。
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计
划（Specific plans）与指导性 计划（Directional plans）。
目标的作用：是组织最高管理 层施加控制的一种方式。
1.目标由组织最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组织的 各个层次上。这是一个单向过程： 由上级给下级规定目标。
2.很大程度上具有非操作性。
最高管理者往往给出模糊的目 标，如“取得市场领导地位”， “获取足够利润”等。转化为具 体目标时，在每一层次上管理者 根据自己的理解加上可操作性的 内容，甚至以自己的偏见对目标 进行解释。结果在把目标自上而 下分解的过程中，使目标丧失了 清晰性和一致性。
第四章计划职能
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机 会进行初步的分析，形成判断； 根据自己的优势和劣势，弄清 自己所处的地位，了解自己利 用机会的能力，列举不确定性 因素，分析其发生的可能性和 影响程度。在反复斟酌的基础 上，确定切合实际的目标。
第四章计划职能
2．确定目标。
计划工作的第一步是在估 量机会的基础上，为组织及 其下属的每个工作单位确定 计划工作的目标。目标规定 预期的结果，为管理者和每 个人指明方向。
• 2、评估当前状况
• 3、制订计划目标
• 4、估量现状和目标之间的差距
• 5、预测未来情况
• 6、拟定备选计划方案
• 7、评价、选择计划方案
• 8、实施计划方案
• 9、实施结果评估与反馈
第四章计划职能
1．估量机会。 对机会的估量是在实际计划
工作开始之前就着手进行的， 虽然它不是计划工作的一个组 成部分，但却是计划工作的真 正起点。
目标确定之后，就进入了实施阶 段，这也是目标管理的关键环节。 在目标实施过程中，不是靠上级的 严格监督和控制，而是靠执行者的 “自主管理”和“自我控制”，上 级只是按照例外原则，对一些重大 问题进行指导、监督和帮助。
计划工作的最后一步是将计 划转化为预算, 使之数字化。预算 实质上是资源分配计划。预算工 作做好了，可以成为综合平衡各 类计划的一种工具，也可以成为 衡量计划完成进度的重要标准。
第四章计划职能
第三节 计划工作的基础
一、目标的含义和性质：
1.含义：它指期望的成果，这些 成果可能是个人、小组、或整个 组织努力的结果。目标为所有的 管理决策指明了方向，并且作为 标准可用来衡量实际的绩效。因 此，目标是计划的基础。
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
第一节 计划概述
一、计划的定义
计划是未来行动的蓝图， 是为实现组织目标而对未来行 动所作的综合的统筹安排。它 是未来组织活动的指导性文件， 提供从目前通向未来目标的道 路和桥梁。
• 计划包括定义组织的目
标、制定全局战略以实现这些 目标，制定全面的分层计划体 系以综合和协调各种活动。因 此，计划涉及目标（做什么）， 也涉及达到目标的方法（怎么 做）。
第四章计划职能
5．评价各种备选的方案。
计划工作的第四步是按照计划 的前提条件和目标来权衡各种 因素, 比较各个方案的利弊，对 各个方案进行评价。显然，确 定目标和确定计划工作的前提 条件的工作质量, 直接影响到方 案的评价。
第四章计划Leabharlann 能6．选择方案。这是在前四步的基础上做出 的关键一步。如果发现有两个 可取的方案时，必须决定首先 采取哪个方案，而将另一个方 案也进行细化和完善，并作为
第四章计划职能
3．确定前提条件。
计划工作的第二步是确定一 些关键性的前提条件，并使计 划制定人员对此取得共识。所 谓计划工作的前提条件就是计 划工作的假设条件，即计划实 施时的预期环境。
第四章计划职能
4．拟定备选方案。
在过去的计划方案上稍加修 改或略加推演是不会得到最好 的方案的。此外方案也不是越 多越好, 即使我们可以采用数学 方法和借助电子计算机的手段 帮助计划的制定, 还是要对候选 方案的数量加以限制, 以便把主 要精力集中在对少数最有希望 的方案的分析方面。
传统的目标设定过程
高层管理目标 事业部目标 部门目标 雇员的目标
必须改善公司绩效
利润显著增长
大幅度增加利润, 不管用什么方法 快干，管它质量 如何!
五、目标管理(MBO)
目标管理的由来：1954年，美国管 理学家彼得德鲁克（PeterDrucker） 在《管理的实践》中提出了“目标管 理和自我控制”的理论，并对其原理 作了全面的概括。他认为：企业的目 的和任务必须化为具体的、各层次的 目标，企业的各级主管必须通过这些 目标，对下级进行领导和指导，以此 来达到企业的总的目标.
1．什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将
组织的整体目标一级接一级地转 换为各级组织，直至个人的具体 目标，并制定相应的实现目标的 保证措施，形成如下图的一个目 标体系。目标完成情况作为各部 门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而 是用它来激励下级。
目标管理的层级结构
组织的 整体目标
4.目标的多重性
所有组织的目标都是多重的。企 业除了追求利润，还追求增加市场 份额，提高员工的福利待遇等。
80家美国最大公司的研究结果表 明，每家公司设立的目标数量平均 为5～6个，最多的有18个。
5．目标的可考核性。 我们强调目标必须是可考核
的, 而使目标具有可考核性的最 方便的方法是使之定量化。
❖反馈绩效：MBO寻求不断将实 现目标的进展情况反馈给个人， 以便他们能够调整自己的行动。 也包括正式的评估会议，上下 级共同回顾和检查进展情况。
3.目标管理的过程和步骤
（1）制定组织的整体目标。
目标管理从制定目标开始。 制定目标包括制定企业的总目 标及总目标的展开，即根据总 目标自上而下各自制定部门目 标和个人目标。
第四章计划职能
二、目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面： 1．为管理工作指明方向。 2．激励作用。 3. 凝聚作用。 4．目标是考核主管人员与员工绩效
的客观标准。
第四章计划职能
三、要求
*必须是先进的； *必须是可实现的； *必须是具体化的； *必须有明确的时间期限。
第四章计划职能
四、传统的设定目标方法
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
第四章计划职能
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个 公司巨人的创建。
【讨论题】
企业总目标确定之后，要将总目 标层层分解，逐级落实。各级、各 部门要根据总目标的要求和自己的 具体情况，制定出确保总目标实现 的各级各部门的目标，每个人，包 括各级领导要制定出确保上述目标 实现的个人目标。这样通过目标的 层层展开，形成一个纵横交错、协 调一致的企业目标连锁体系。
（2）目标的实施。
候选方案。
第四章计划职能
7．拟定辅助计划。
辅助计划是总计划的分计划。 总计划要靠辅助计划来保证， 辅助计划是总计划的基础。如 雇用和培训各类人员的计划、 采购和安装零部件的计划、建 立维修设施的计划、制定飞行 时刻表的计划以及广告、筹集 资金和办理保险的计划。
第四章计划职能
8．编制预算使计划数量化。
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
第二节 计划工作的程序
任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：估量 机会，制定目标；确定计划工作的 前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
第四章计划职能
有的教科书描述的计划工作过程：
• 1、描述组织宗旨和使命
—杰克•韦尔奇 （通用电气公司CEO）
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA 公司、通用电气公 司和齐尼思 （Zenith）公司等 统治着美国的电视 机市场。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号 的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
第四章计划职能
2020/11/29
第四章计划职能
第四章 计划职能
第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划 【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了
一场“可乐之战” 【总结案例1】第一次登月 【总结案例2】动荡的航空业
与其让别人掌握 你的命运，不如你自 己来主宰。
二、计划的目的
计划是一种协调过程，它给管理者 和非管理者指明方向。
计划可以减少不确定性，使管理者 能够预见行动的结果。
计划还可以减少重叠性和浪费性的 活动。
计划设立目标和标准以便于进行控 制。
三、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。
四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1. 按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里 克按不同的表现形式，从抽象 到具体，将计划分为一个层次 体系：使命、目标、 战略、政 策、程序、规则、规划和预算 等，如下图所示。从他们的分 类，我们可以理解，计划是多 种多样的。
第四章计划职能
松下电器公司是松下幸之助 第二次世界大战后建立的。其目 标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的 地位。50年代初期，松下公司确 立了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
在20年的时间里，将他的美 国竞争对手从25个削减到了6个， 最终，所有的美国竞争对手不 是破产就是被外国同行所兼并。 目前，松下公司已经成长为世 界第12位的大公司。1990年11 月，又斥资60多亿美元买下了 MCA公司，它是环球制片公司 的母公司。
2、目标的性质
（1） 目标可以分突破性目标和
控制性目标。
（2）目标的层次性。从组织结构 的角度看，组织目标形成一个有 层次的体系，从社会经济目标到 特定的个人目标，分层次、分等 级组成。
3．目标的网络化。
一个组织的目标通常是通 过各种活动的相互关系、相互 促进来实现的。组织中各类、 各级目标构成一个网络，网络 表示研究对象的相互关系。
第四章计划职能
指导性计划
具体计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Urch Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Wop Rd. Land Av.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.