薪酬体系设计应注意的几个问题

薪酬体系设计应注意的几个问题
A公司是一家医药行业上市企业，后来走上了多元化经营的道路，从头组建了以原先业务为主的A1公司和依照市场需求开发新药的A2公司，A2公司的经营效益好于A1公司，员工的薪水、奖金、福利也都高于A1公司，但这两个公司却一样都存在人员流失严峻，员工踊跃性不高的问题。

通过诊断，发觉两个公司尽管独立进展、独立经营，但在公司治理观念和治理制度上没有什么不同，在薪酬结构、薪酬体系设计的上更是额外相似。

第一，薪酬设计上存在内在不公平。

两家公司对治理层都很重视，给中层治理者高于基层主管数倍的工资。

而基层主管做为技术骨干与一样员工大体没有不同，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要缘故。

另外收入分派还存在着横向的不公平，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”，但事实上，各个部门间在专业技术、员工奉献及员工处置问题能力的要求上有专门大不同。

第二，薪酬设计不具有外在竞争性。

人材市场专业人材的稀缺性造成其人材的市场价钱远远高于其在企业内所处的工资水平。

第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩。

A2公司每一个月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。

针对这些情形，治理专家指出，鼓励员工光有高收入是不行的，还需要成立一套科学有效的薪酬支持体系。

依照公司的“病情”，建议公司进行一系列的薪酬体系改革。

那个案例涉及到一个公司应该如何制定本公司的薪资福利政策、成立一套有效的薪资福利体系如此一个大体的问题。

德勤国际咨询公司郑力子先生在同意采访时说，企业在制定薪酬政策时应要紧从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。

为了维持公司在行业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人材加盟。

公司每一年薪资福利部门的一项重要工作确实是参加薪酬调查，了解业态相近的公司在薪资福利方面的数据，以此为参数调整今年度公司的薪资福利政策。

除参加每一年一度的薪酬福利调查之外，公司还会依照需要为某一特殊职位专门聘请专业的治理咨询公司做相关数据的调查，所谓知己知彼，百战百胜。

但这是不是意味着公司只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢?在摩托罗拉、IBM公司，他们所支付的薪酬
在同行业中并非是最高的，但却吸引了他们所需要的优秀人材。

睿创治理咨询高级顾问张悦光女士说，各个公司在薪酬支付政策上很不相同，在一些公司，他们的薪酬政策是给最优秀的人材支付最有竞争力的薪酬，他们以为他们的人材是最优秀的，薪酬固然是最好的，但在另外一些公司里，他们能够支付很高的薪酬，可是它们在薪酬支付上不占先，却一样能够吸引到最优秀的员工，公司的企业文化、公司的名望，员工在公司的进展机遇、公司的经营业绩，这些使员工并非会因为公司的薪酬不是最高而不加入那个公司。

现就职于一家闻名外企的人力资源领导琳娜说，吸引人材，薪酬是一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。

固然从老板的角度讲，薪酬支付是他吸引人材、留居处需优秀人材的手腕，若是不花很多钱也能吸引人材和鼓励员工，何乐不为?
看着大公司五花八门的薪酬福利打算，是不是让你有些眼花缭乱，你是不是也想过“搬”过来几招试试?
治理专家建议咱们如此做必然要慎重，单纯讲一项薪酬打算好与不行是幼稚的，适不适合公司状况这一点很重要。

这让我想起最近一次关于人力资源以后进展趋势的讨论，一名发言者说，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，可是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。

缘故是外面的人不管如何也可不能有本公司的人更了解公司的状况。

这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

琳娜说，公司制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人材，留住最好的人材，可是由于各个公司目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的成熟度不同，因此不能盲目照搬他人的体会。

郑力子先生以为，在企业的不同时期、在不同类型的企业中鼓励的重点会有所不同，比如企业在投资时期，人力资源、财务部门很重要，而在以本钱为中心的企业如贝尔实验室，研发开拓人员很重要，是鼓励的重点，但在以利润为中心的企业，销售人员就成了鼓励的重点。

有关的调查数字显示，在相当多的公司里，薪酬福利打算一经制定，就许连年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想一想这些打算执行起来有什么问题，是不是是员工需要的，哪些方面能够改良?福利打算鼓励员工的成效怎么样?
而在另外的一些公司里，有专人负责改良已有的薪资福利打算，并依照需要去研究和开发新的项目。

琳娜说，“一
个打算出台后，通过一年的运作会发觉一些问题，而且通过了解其它相同业态公司的状况会找到一些差距，这些都要在做第二年打算时考虑进去。

比如说养老保险这一项，若是公司里员工年纪二十、三十岁的占多数，养老是离他们还比较遥远的事，而其它一些的商业保险对员工可能会更有效。

”
在上海的贝尔公司，他的福利政策，始终随着人材市场及员工需要转变在改变。

公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。

而且员工工作满规定年限，此项贷款还能够减半归还。

做薪酬福利的方式也在不断创新，在一些公司员工已经开始参加到自身的福利设计中，这改变了过去员工无权决定自己福利的状况。

比如员工在购房和买车上的贷款额度是一，员工能够任选其一，另外公司还依照员工的福利需要推出“福利组合”。

其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅行，员工能够依照拥有的额度自由选择。

“按表现来支付薪酬”是有效的薪酬支付体系的一条大体原那么。

好的薪酬打算必然是公平的，在以前咱们研究过的诸多薪酬体系的案例中，支付不与业绩挂钩、不公平往往
是薪酬打算失败的重要缘故，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。

很多企业采纳了360度绩效考查方法，上级、下级、客户、跨部门同事，同部门同事相互评估。

郑力子先生提示大伙儿，做业绩评估及治理的时候必然要幸免“考核目标”过于单一，比如对销售人员的评估，若是仅从“销售业绩”来考核确实是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，如此的业绩考核结果是不科学的。

他建议在目标设按时要把握几个原那么即SMART，其中“S”是明确的(specific)、“M”是可衡量的(measurable)、“A”是可操作的(attainable)、“R”是相关的(relevant)“T”是有时限的(time-defined)。

在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析的能力、个人进展、进程治理方式等的考察。

思科公司薪资标准要紧跟职位有关系，薪资涨幅跟每一个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。

在通用电气公司那么“只奖励那些完成了高难度工作指标”的员工，公司的薪酬制度中一个关键原那么是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际
绩效付酬，该公司的准那么是不把报酬和权利绑在一路，如此，即便职位没有取得晋升，工资级别却能够依照业绩提升。