解密HRBP的组织架构

解密HRBP的组织架构
HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。

HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。

HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。

HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。

汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。

HRBP配置的秘密
根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。

IBM：全球化背景下的HRBP
2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。

作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。

联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。

直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。

长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。

腾讯：HRBP的附加价值
从4千到2万员工，腾讯只用了4年。

快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。

为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。

腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。

在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。

HRBP在各人力资源模块中的作用
目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型，从同质化向定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织，业务驱动转型。