基层执行力猴子管理法

基层执行力猴子管理法(姜汝祥)
★每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。

所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。

为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。

可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。

我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。

谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。

问你：经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？
,你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。

另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。

避责任”或“回避风险”。

,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。

一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？
想一想一会再告诉你。

那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”
他来问你，你考虑得怎么样了？！
呢？你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”
,还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？
果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。

然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。

子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。

可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中：下属凡事请示我，说明我在他们心中重要，说明他们尊敬我呀！
责任”最好办法。

始终让猴子在下属的肩上；
凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；
责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。

,无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。

如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。

应当对此负责？下属还是经理？我觉得主要的责任应当由经理承担。

下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。

很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：
出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。

”
升，我们当然没有多少钱。

”这时，采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。

”
,之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。

因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。

因为成本高，赢利少，而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为为俄罗斯矿山爆炸。

题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？
手里会有不同的结果？比如我们能够楚地说清宝洁的洗发水，比索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗？为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果？
跳――员工相互推卸责任。

l 绝不允许等着做和问着做，
l 海尔是如何在执行中锁定猴子的？
事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。

一般说来，员工有五种工作方式：
1. 等着做
2. 问着做
3. 提出建议，等着结果再做
4. 主动做，边做边汇报
5. 主动做，然后按程序汇报
着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。

2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
上是谁负责检查这个窗户。

窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。

OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。

事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

的生产，销售？
-----这是上下级之间保证执行的要点。