宁波某国际贸易有限公司管理模式诊断报告

水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
宁波××在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
格模型
= 成本
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
现金流
投资 回报率
财务性指标
企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力， 企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性 指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增 强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利 润来源。
宁波××对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生 业绩波动风险。
战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意 性大，降低组织效率
新业务的产生 业务量上升 业务量下降 人员流失
设立新部门， 如成套部
设立新部门， 如电机部成立
合并部门， 如日用品与九部合并
裁撤部门， 如电机部与轴承部
•组织结构的层级、规范 性受到挑战，从心理上导 致对组织控制的弱化 •导致长期权责利失衡， 只关注短期目标 •导致部门职能作用弱化 •导致资源的投入随意， 资源浪费与重复
•战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能 力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。
战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍 脑袋式决策，随意且不严密
战略规划过程
确定规划制定部门 确定战略目标
信息收集
决策程序
现状 问题
导致 结果
公司领导层
•根据公司短期业 务目标提出
•凭主观认识提出
1、凭经验，时间有限 1、没有分析外部市场 2、缺少专门分析人员 结构和环境的变化
2、没有分析消费者需 求的变化
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
销售收入
左 轴
总资产
利润
右
轴
净资产
0
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000 2001(1-9)
战略分析
宁波××在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。
宁波××的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，宁波××的战略实施效 果不明显，并导致管理中的问题。
供应商
生产什么？
宁波××
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
××
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
宁波××通过做品牌实现价值增值，取得了一定
的成果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无 明确的方向，以短期的业务目标为导向
客户的合同成 为追求的最终
目标
客户
向客户展示什么?
目标 评估 指标 计划
财务
我们应向股东们展示 什么？
目标 评估 指标 计划
近期财务指标相对 比较重视，但计划 制订随意，执行约
束不强
目标和计 划不明确
目标
内部经营过程
哪些业务过程我们应
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波
修改报告
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
单位：万元
主导业务
1600 宁波××近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% 宁波××近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
60%
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也 由综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
注塑机、五金
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
宁波某国际贸易有限公司管理模式 诊断报告
重要说明
本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
无明确经营定位的公
30.00%
司
22.22% 22.22%
无明确经营定位的公 司
30.00%
16.67% 16.67%
20.00%
其他
10.00%
0.00%
20.00%
其他
10.00%
0.00%
0.00%
百分比
员工认为
0.00%
百分比
业务员认为
访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，宁波××长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
××换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏 对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可 选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。 做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： ××进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏××：自行投资工厂 ××公司：横向整合，专做代理
撰写报告阶段
第二期末 09/11 宁波
中期汇报
汇报
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
战略分析
宁波××在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。
宁波××在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略 方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波××的战略实 施效果不明显，并导致管理中的问题。
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：××内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产00
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
•发批•发•商批批商商发
•零售 商
•特约 维修 商
宁波××在环境变化中基于对利润的追求和资源的 控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
在价值链延伸的同时，宁波××的服务对象实质 上由供应商与国外进口商转向终端用户
上层直接拍 板确定
1、缺乏上下双向 沟通
•对全面信息掌握不足 •难以让下层把目标转 化为工作热情
公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转 移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施
1997
提倡做品牌
1999
CI策划
2001
提出虚拟企业
现状
•缺乏规划，没有明确的发展方向； • 企业战略定位不清晰， • 对市场环境的分析缺乏足够的投入； • 对战略性方向资源投入有限
78.57%
80.00% 70.00% 60.00%
外贸业务为主，结合 品牌经营，依靠生产 实体发展的公司
从事单一的买进卖出 外贸业务的公司
55.56%
60.00%
50.00%
40.00%
外贸业务为主，结合 品牌经营，依靠生产 实体发展的公司
从事单一的买进卖出 外贸业务的公司
50.00% 40.00%
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核
心能力
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
公司
对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份 额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实 措施和评价考核指标
业务部门
根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不 明确，或从自身利益出发回避公司的战略要求
业务员
对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留 于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评 价考核指标
后果
• 无法合理分配企业资源； • 组织结构设置不明确，公司制度不系统； • 无法有效建立可持续企业文化； • 无法合理分配工作内容并建立有效考核 标准
结果是员工知道宁波××的发展方向是经营品牌，但 对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫
大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营
目标不能实现也 无严格措施，只 是奖金上有些差 别
•战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养 缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展
•阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制， 影响公司的战略总目标实现。
对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行 结果的不协调
单位：万美元
800
700
3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才
的配套是否跟得上
战略规划技能积 累少，战略调整 不及时，战略控 制无人长期关注
•资源使用分散， 形不成集中优势
零散，基本没有市 场和竞争对手资料 ，仅依靠头脑中积 累的数据
1、不系统 2、不全面
决策时对许多因素 未予考虑，随时根 据信息的获得进行 战略决策调整
600
500
400
300
200
100
0 轴承部
轻纺部
工具部
电机部
水泵部
资料来源：2000年业务统计数据
非定牌出口额 定牌出口额
各部门对品牌 建设的态度不 同，结果也不 同
还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略 性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多
客户 服务 产品开发 品牌实力
战略性指标
出口退税
该建立优势?
目标 评估 指标计划
战略目标的实现主要在于 保持长期的竞争优势，也 就是持续保持和加强核心 能力。核心能力依赖于上 述四个方面目标的实现。
学习与成长 如何保持和提高能力?
目标 评估 指标 计划
以满足业务需 要为要求
对具体的业务 过程的要求建 立在财务指标
基础上
在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行 不一致