7战略制定与选择(7)

潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
竞争劣势 设备老化 战略方向不同 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发滞后 营销水平低 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 成本相对于竞争对手较高
内 部 环 境
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应性强的经营战略 其他
明星类（stars）——这类业务指产业增长率高，有进 一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企 业在该行业中具有较强的竞争力。 明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位 ，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩 张型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横 向一体化等战略，将这一优势扩展到整个产业链，还 可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。 如果企业没有明星业务，未来发展前景将十分黯淡， 但是，群星闪烁也可能会使决策者做出错误的决策。 企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的 业务上。
威胁－机会－劣势－优势矩阵（SWOT）
定量战略矩阵（QSPM）
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
波士顿咨询集团矩阵（BCG）
内部－外部矩阵（IE） 大战略矩阵（GS）
二、战略制定的工作程序
（一）全面、翔实的内外部环境分析 1.外部环境分析
宏观环境分析（PEST） 行业分析
2.内部环境分析 （二）进行内外部组合分析 （三）决定业务的基本战略定位 （四）决定业务组合 （五）明确企业的任务使 命与愿景 （六）拟定战略发展方向和可行方案
战略的选择
FS 保守象限 围绕基本核心能力开展业 务。保守型战略：市场渗 透、市场开发、产品开发 及集中多元化. 防御象限 集中力量克服内部劣势并 规避风险。防御型战略： 收缩、剥离、清算、集中 多元化. ES 进取象限
企业可以利用自身内部优势和 外部机会，来克服自身的劣势 ，同时回避外部的威胁，可以 采取市场渗透、市场开发、产 品开发、后向一体化、前向一 体化、横向一体化、混合多元 化、集中多元化、横向多元化 战略。
CA
IS
竞争象限 采取竞争战略。竞争战 略：后向、前向及水平 一体化、市场渗透、市 场开发、产品开发及建 立合资企业.
三、BCG矩阵
波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group ，BCG）首创和推广了波士顿咨询集团矩阵（BCG Matrix），也被称之为业务增长/市场份额矩阵。 BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题， 对企业的业务组合进行管理和优化。
市 场 增 中 0% 长 率
肥牛 瘦狗
低 -20%
（二）BCG矩阵的四类业务
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金 牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据 它所处的地位采取不同的战略。
相对市场占有率 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 高 1.0 中 0.5
三、战略演化的一般过程（直觉判断）
绝大多数企业的发展过程及战略选择，基 本上遵循了一定的规律性
集中型战略 集中型战略 一体化战略 多元化战略 同心多元化 横向多元化 混合多元化 创新 重新发展型战略
市场渗透 创新
市场开发 产品开发 创新
纵向一体化 横向一体化 创新
退出
新建
发展
成熟、衰退 死亡
重生
第三节 战略制定与选择的分析工具
一、SWOT矩阵 二、SPACE矩阵 三、BCG矩阵 四、IE矩阵 五、GS矩阵
一、SWOT矩阵
威胁-机会-劣势-优势（threats-opportunitiesweaknesses-strengths matrix）矩阵，简称SWOT矩阵。 SWOT分析的核心在于“匹配”，即根据企业的机会、威 胁、优势、劣势设计出SO、WO、ST、WT战略。
战略选择过程
-----是选择某一特定战略方案的决策过程。 企业所处环境及自身条件发生了重大变化
遵循战略 选择标准 分析内外部环 境 明确发展方 向和目标 考虑影响 因素 利用战略 分析工具 确定战略 方案 监视方案 的实施
SWOT SPACE BCG IE GSM
二、战略选择的方法
主观的直觉判断 分析工具的理性运用
财务优势
保守
进取
CA
竞争优势
-6 -5 -4 -3 -2 -1-1 防御
1 2 3 4 5 6
IS
产业优势
竞争
ES 环境稳定性
图6-2 战略地位与行动评价矩阵
SPACE矩阵的四个因素可以采用以下指标来进行综合评 价：
财务优势（FS）：通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债
能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险等指标来 衡量。 环境稳定性（ES）：可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、 竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等指 标来评价。 竞争优势（CA）：可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、 用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的 控制等指标来评价。 产业优势（IS）：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、 专有技术知识、资源利用、资本密集型、进入市场的便利性、生产效 率和生产能力利用率等指标来进行评价。
少量转变
产 业 增 长 率 （ ）
低 0
其 余 放 弃 放 弃 （ 清 算 ）
明星
问题
%
现金牛
图6-4 波士顿咨询集团（BCG）矩阵
（资料来源：王德中：企业战略管理，西南财经大学，2002）
瘦狗
1.问题类业务
特征：高增长率和低市场份额 出路有两条： 若市场份额不能扩大，则问题类业务→瘦狗类业务 若市场份额可以迅速扩大，则问题类业务→明星类业务 对策：
第8章 战略制定与选择
本章学习要点及目标
1.熟悉战略制定的三阶段框架、工作程序。 2.掌握如何构建SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、 IE矩阵和QSPM矩阵。 3.理解构建GS矩阵的要点。 4.了解战略选择的过程、方法，以及战略进化的历 程。
关键概念
战略选择、SWOT矩阵、SPACE矩阵、 BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵
四种战略的涵义：
优势-机会（SO）战略:发挥企业的优势去把握机会的 的战略； 劣势-机会（WO）战略:通过外部机会来弥补企业的 不足或通过补短，或提高自己的竞争力来把握机会； 优势-威胁（ST）战略:利用企业的优势来应对外部的 威胁； 劣势-威胁（WT）战略:通过补短来应对威胁或通过弃 短来回避威胁。
现金牛类（cash cows）——指产业增长缓慢，占有较高的 相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优 势，也是企业现金的主要来源。 此时，应尽可能的使现金牛业务长时期地保持其优势地位， 对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来 寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适合采取收缩 、剥离战略。
战略的选择：
在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会， 来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁。可以采取市场 渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、 横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组 合式战略。 在保守象限中，企业围绕核心能力开展业务。更适宜采取 市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略 。 在防御象限里，更适合采取紧缩、剥离、清算和集中多元 化战略。 在竞争象限中，可以采取后向一体化、前向一体化、横向 一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。
潜在外部威胁（T）
潜在外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 有新的用户群 有进入新的市场的可能性 有能力进入更好的企业集团 在同业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要 其他
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 政府政策不利 新的竞争者进入 替代品销售额上升 用户讨价还价能力增强 用户偏好逐渐转变 通货膨胀 其他
建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤：
1.分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环 境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成 变量。 2.对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（ 最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（ 最好）到-6（最差）的评分。 3.分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数 ，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。 4.将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS 和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。 5.在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交点画一条向 量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型： 进取型、竞争型、防御型或保守型。
BCG矩阵
波士顿咨询集团业务组合矩阵
（Boston Consulting Group）
（一）BCG矩阵的构成
1.两个基本参数
（1）相对市场份额，作为x轴 （2）市场增长率（产业增长率），作为y轴
相对市场占有率=
企业在本行业中的市场 占有率 100% 该产业最大竞争者的市 场占有率
产业增长率=
当年本产业销售额 上年本产业销售额 100% 上年本产业销售额
对仍强壮的肥牛类业务，应投入适当的资金以继续保持其优势地位 对开始变得虚弱的肥牛类业务，则采取缩减或剥离措施，逐步退出产业
4.瘦狗类业务
特征：低增长率和低市场份额 对策：
考虑是否能通过采用专业化战略降低成本，增强盈利能力；
若瘦狗类业务不能产生正的现金流，就不再投入资金，逐步退出；
问题类（question marks）——这类业务是产业增长率较 高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务 ，表明实力不强，不具优势。 只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势的业务 才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品 开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对于剩下的问 题类单位应采取收缩和放弃的战略。
表6-1 常见外部环境和内部环境
（资料来源：王一、贾云广：战略管理工具箱，上海远东出版社，2006。）
二、SPACE矩阵 战略地位与行动评价矩阵（strategic position and action evaluation matrix），简称SPACE矩阵，是一种较为复 杂的匹配工具。
FS 6 5 4 3 2 1 -2 -3 -4 -5 -6
（七）拟定整体战略目标
（八）明晰提升核心竞争力的具体方案
（九）提出相应的对策措施
（十）拟定近期实施计划
三、战略方案制订程序
一般步骤：
第一步：制定公司总体战略， 第二步：制定经营单位战略， 第三步：制定职能部门战略。
第二节
战略选择
一、战略选择的过程 二、战略选择的方法 三、战略进化的历程
一、战略选择的过程
对有发展前景、符合发展长远目标、具有资源优势、能增强核心竞争力的问 题类业务，加大投入以扩大其市场份额； 对没有发展前景的问题类业务，则不再进行现金投入。
2.明星类业务
特征：高增长率和高市场份额 对策：大量投资，以保持和加强其在市场的主导地位
（三）BCG矩阵的四类业务（续）
3.肥牛类业务
特征：低增长率和高市场份额 对策：
2.两个辅助参数 （1）收入（销售额）百分比，即圆圈有大小 （2）利润百分比，即圆圈中阴影部分 在BCG矩阵中，业务划分为问题业务、明星 业务、肥牛业务和瘦狗业务四种类型（见下图）
BCG矩阵图
相对市场份额 高 1.0 高 +20% 明星 中 0.5 问题 低 0.0 从现金净 流出到现 金净流入
பைடு நூலகம்
SWOT矩阵
SWOT矩阵分析框架
S优势 （列出优势） O机会 （列出机会） SO战略 利用优势把握机会 W劣势 （列出劣势） WO战略 利用机会克服劣势
T威胁 （列出威胁）
ST战略 利用优势回避威胁
WT战略 将劣势降低到最小并避免威 胁
建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤：
1.列出公司的关键外部机会； 2.列出公司的关键外部威胁； 3.列出公司的关键内部优势； 4.列出公司的关键内部劣势； 5.将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的 格子中； 6.将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO 的格子中； 7.将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的 格子中； 8.将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的 格子中。
第一节
战略制定
一、综合的战略制定框架 二、战略制定的工作程序 三、战略方案制订程序
一、综合的战略制定框架
（1）信息输入阶段 （2）战略匹配阶段 （3）战略评价与选择阶段
阶段I：信息输入 阶段II：战略匹配 阶段III：战略决策
外部因素矩阵（EFE） 内部因素矩阵（IFE） 竞争态势矩阵（CPM）