中山大学领导心理学领导决策课件
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《领导的科学决策》PPT课件
• (3)部分程序化决策是一种介于程序化和非程序 化之间的决策，即在决策过程中，有的的问题可 按程序化进行决策，而另一些问题又只能按非程 序化进行决策。
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（四）确定型、非确定型与风险型决策
• (1)确定型决策(又称标准决策)，就是达到某种 特定目标的各种行动方案，只存在一种不以决策 者主观意志为转移的客观条件时所作的决策。
二、现代领导决策的类型
（一）战略、战术与策略决策。
(1)战略决策(又称宏观决策)，是指对全局具 有长远意义的重大问题所作的决策。它所解决 的主要是方向、目标、方针、政策等具有全局 性的重大问题。
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17
（2）战术决策(又称微观决策)，是指解决局部 个别问题，为实现战赂目标服务的决策。
(3)策略决策，是为实现战略决策目标的某个 方面、环节或阶段所要采取某种行动的形式和 方法的决策，也是战术决策的一种特殊形式。 所以它和战略决策与战术决策是相互联系、衔 接、融为一体的。
行评估，并预测出实施该方案后可能产生的后
果；决策者可把每一备选方案逐一进行对比，
并按其优劣排出先后次序；决策者可以正确选
择最佳方案.
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12
• 2、西蒙的决策过程理论：西蒙认为以往的决策 理论都是着重研究决策结果的合理性，而很少研 究决策过程的本身。他借助于心理学的研究成果， 对决策过程进行了分析研究，从而提出了他的决 策过程理论。
• 其次，领导决策大都是非常规性的，所以解决 的办法也常常无先例可循，足能靠自己能动性 的发挥；而管理决策一般都是常规性的，解决 的办法也大都是在已有经验或模式基础上加以 改进、发展或提高。
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二、领导决策的作用与地位
（一）履行领导职能的核心和基础。 （二）决定事业兴衰成败的关键因素。 （三）决定领导行为方向的重要基础。 （四）各级领导者最基本的职能。
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（四）确定型、非确定型与风险型决策
• (1)确定型决策(又称标准决策)，就是达到某种 特定目标的各种行动方案，只存在一种不以决策 者主观意志为转移的客观条件时所作的决策。
二、现代领导决策的类型
（一）战略、战术与策略决策。
(1)战略决策(又称宏观决策)，是指对全局具 有长远意义的重大问题所作的决策。它所解决 的主要是方向、目标、方针、政策等具有全局 性的重大问题。
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17
（2）战术决策(又称微观决策)，是指解决局部 个别问题，为实现战赂目标服务的决策。
(3)策略决策，是为实现战略决策目标的某个 方面、环节或阶段所要采取某种行动的形式和 方法的决策，也是战术决策的一种特殊形式。 所以它和战略决策与战术决策是相互联系、衔 接、融为一体的。
行评估，并预测出实施该方案后可能产生的后
果；决策者可把每一备选方案逐一进行对比，
并按其优劣排出先后次序；决策者可以正确选
择最佳方案.
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• 2、西蒙的决策过程理论：西蒙认为以往的决策 理论都是着重研究决策结果的合理性，而很少研 究决策过程的本身。他借助于心理学的研究成果， 对决策过程进行了分析研究，从而提出了他的决 策过程理论。
• 其次，领导决策大都是非常规性的，所以解决 的办法也常常无先例可循，足能靠自己能动性 的发挥；而管理决策一般都是常规性的，解决 的办法也大都是在已有经验或模式基础上加以 改进、发展或提高。
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二、领导决策的作用与地位
（一）履行领导职能的核心和基础。 （二）决定事业兴衰成败的关键因素。 （三）决定领导行为方向的重要基础。 （四）各级领导者最基本的职能。
领导决策培训教材ppt(36张)
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领导决策培训教材(PPT36页)
在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则 西蒙认为，完全的合理性是难以做到的，管理
中不可能按照最优化准则来进行决策。首先，未来 含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对 未来无所不知；其次，人们不可能拟定出全部方案， 这既不现实，有时也是不必要的；第三，即使用了 最先进的计算机分析手段，也不可能对各种可能结 果形成一个完全而一贯的优先顺序。
智囊，借喻足智多谋的人。智囊，古已有 之。
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智囊在古代军事活动及其他政治活动中起着十 分重要作用。孙武、吴起、孙膑，他们是兵家，是 军队的统帅，也是国君的谋士。
智囊是现时流行说法，历史上还有过其他种种 叫法，如军师、谋士、幕宾、参谋、拾遗、顾问、 门客等等。家喻户晓的智囊人物有周朝开国功臣吕 望，春秋齐桓公时期的管仲，汉朝刘邦时代善于运 筹的张子房，三国鼎立时提出隆中对的诸葛先生等。 这些人物为我国智囊史增添了鲜艳色彩。
第三，称算胜。称算，称量之算。经过数据分 析之算，就有获胜的可能。这个思想也见之于《孙 子》，那是在《形篇》说的：“兵法：一曰度，二 曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量， 量生数，数生称，称生胜。”
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3、决策需要智囊
一个好汉三个帮，领导者也应该有若干或 一群谋士帮助他出主意。这就是智囊问题。
领导决策培训教材(PPT36页)
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领导决策培训教材(PPT36页)
强调集体决策与组织对决策的影响 西蒙指出，决策者所负责的大量决策制定活 动并非仅是他个人的活动，同时也是他下属人员 的活动。 发展人工智能，逐步实现决策自动化
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领导决策培训教材(PPT36页)
领导力心理学PPT课件
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营造创新氛围，推动组织变革
建立创新文化
变革型领导者通过倡导开放、包容、试错和学习的创新文化，鼓励 员工勇于尝试新思路和新方法，激发组织的创新活力。
提供创新支持
变革型领导者为员工提供必要的资源、技术和政策支持，降低创新 风险和创新成本，提高员工创新的积极性和成功率。
推动组织变革
变革型领导者善于洞察外部环境变化和组织内部问题，通过制定科学 合理的变革计划和策略，引导员工共同推动组织变革和发展。
学员们纷纷表示，通过学习领导力心理学，更加深入地认识了自己，发现了自身潜在的领导才能 ，并学会了如何更好地发挥个人优势。
领导力心理学在工作中的应用
学员们分享了在工作中运用领导力心理学的经验和成果，如改善团队沟通、提高员工士气、推动 组织变革等。
学习过程中的挑战与收获
学员们坦诚地分享了在学习过程中遇到的挑战和困难，如理论知识的消化吸收、实践经验的积累 等，同时也谈到了克服困难后的喜悦和收获。
的运用，如肢体语言、面部表情等。
04
团队动力与激励机制建设
团队动力来源及影响因素
团队目标
共同的目标和愿景是团队动力的 核心来源，能够激发团队成员的
积极性和凝聚力。
团队氛围
积极、和谐的团队氛围有助于提 升团队士气和合作意愿，Βιβλιοθήκη 进团队成员之间的互动和交流。
个人需求
团队成员的个人需求和动机也是 影响团队动力的重要因素，包括 物质需求、成就需求、归属需求
对未来领导力心理学发展趋势预测
• 跨文化领导力心理学研究：随着全球化进程的加速，跨文化领导力心理学研究 将成为重要趋势。未来的研究将关注不同文化背景下领导力的心理特质、行为 模式及其影响因素。
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
最新学校心理学 第六讲 领导心理讲学课件
领导权变理论，领导是一个动态变化的过程： 领导有效性 = f ( 领导者 • 被领导者 • 环境） 如菲德勒的权变模型、赫西— 布兰查德的领导 生命周期理论等。
当代
领导的有效性越来越依赖对下属的内在动力、 智力、情感的激发。提出了魅力型领导理论、 交易—变革型领导理论等。
(二) 领导特质理论
最初的研究者禀承了历史上的“伟人论” 观点研究领导有效性就是确定成功的领 导者所共同表现出的天赋才能和品质， 从而为寻找天才的领导者提供一个标准 的特质清单。
影响策略及其界定
影响策略
理性劝说 鼓动呼吁 商量 奉迎 交换 私人请求 联合 合法化
压力
界定
运用逻辑的论据与事实证据 诉诸价值观、理想、渴望来唤起热情 寻求在一项战略、活动或改革的计划制定过程中的参与 在作出要求前试图创造出一个令人愉快的心情
提供一种好处的交换、利益的共享或事后互惠的承诺 诉诸忠诚或友谊的情感 寻求他人在某些积极性或行动方面的帮助或支持 通过声称权威或证实与政策、实际、或传统相一致 来寻求建立一个要求的合法性 运用命令、威胁、或稳固持久的提醒
成功欲 责任心 主动 毅力 任务导向 合作性 善于交际
（三）领导作风与行为理论 领导行为四分图理论 领导方格图理论 PM领导行为类型理论
管理方格理论
美国学者R.布莱克和 J.莫顿 两个维度
“关心工作 ”
是指领导者在组织设计，明确工作职责和关系， 建立沟通途径，确定与实现工作目标等过程中所 表现出来的行为。
弗兰奇和雷文的领导权力理论
1、两大类权力
人际来源权力 结构来源权力
概念解释
人际来源的权力是指产生、表现于人际关系 过程中的权力。
结构来源的权力是指受情境的特征影响或决 定的权力。
当代
领导的有效性越来越依赖对下属的内在动力、 智力、情感的激发。提出了魅力型领导理论、 交易—变革型领导理论等。
(二) 领导特质理论
最初的研究者禀承了历史上的“伟人论” 观点研究领导有效性就是确定成功的领 导者所共同表现出的天赋才能和品质， 从而为寻找天才的领导者提供一个标准 的特质清单。
影响策略及其界定
影响策略
理性劝说 鼓动呼吁 商量 奉迎 交换 私人请求 联合 合法化
压力
界定
运用逻辑的论据与事实证据 诉诸价值观、理想、渴望来唤起热情 寻求在一项战略、活动或改革的计划制定过程中的参与 在作出要求前试图创造出一个令人愉快的心情
提供一种好处的交换、利益的共享或事后互惠的承诺 诉诸忠诚或友谊的情感 寻求他人在某些积极性或行动方面的帮助或支持 通过声称权威或证实与政策、实际、或传统相一致 来寻求建立一个要求的合法性 运用命令、威胁、或稳固持久的提醒
成功欲 责任心 主动 毅力 任务导向 合作性 善于交际
（三）领导作风与行为理论 领导行为四分图理论 领导方格图理论 PM领导行为类型理论
管理方格理论
美国学者R.布莱克和 J.莫顿 两个维度
“关心工作 ”
是指领导者在组织设计，明确工作职责和关系， 建立沟通途径，确定与实现工作目标等过程中所 表现出来的行为。
弗兰奇和雷文的领导权力理论
1、两大类权力
人际来源权力 结构来源权力
概念解释
人际来源的权力是指产生、表现于人际关系 过程中的权力。
结构来源的权力是指受情境的特征影响或决 定的权力。
领导决策行为PPT课件
领导决策行为ppt课件
目 录
• 领导决策行为概述 • 领导决策行为的理论基础 • 领导决策行为的影响因素 • 领导决策行为的优化策略 • 领导决策行为的实际应用
01 领导决策行为概述
领导决策行为的定义
领导决策行为是指领导者在特定情境下，根据组织目标、资 源和环境等因素，进行信息收集、问题识别、方案制定和决 策实施等一系列活动的过程。
详细描述
领导应明确决策流程，包括问题识别、信息 收集、方案制定、风险评估、决策实施等环 节。通过简化流程、明确责任分工和加强协 调沟通，提高决策效率和质量。同时，要不 断优化决策流程，以适应内外部环境的变化。
培养创新思维
总结词
创新思维是领导在决策中取得突破的关键， 有助于发现新的机会和解决问题的方法。
社会文化环境的变化和不 确定性会影响领导者的决 策行为。
04 领导决策行为的优化策略
提高信息获取能力
总结词
准确、全面的信息是领导决策的基础，提高信息获取能力有助于做出更明智的决策。
详细描述
领导应积极拓宽信息来源，利用多种渠道获取内外部信息，如市场调研、数据分析、行业报告等。同 时，要注重信息的准确性和时效性，对信息进行筛选、核实和整合，确保决策依据的可靠性。
领导决策行为是领导力的核心组成部分，它直接影响到组织 的绩效和长远发展。
领导决策行为的重要性
01
领导决策行为是组织成功的关键 因素之一，正确的决策能够引领 组织朝着正确的方向发展，提高 组织的竞争力和适应能力。
02
领导决策行为对于组织的战略规 划和目标实现具有至关重要的作 用，它能够影响组织的生存和发 展。
详细描述
政治决策理论认为领导决策是在复杂 的权力关系和利益关系中进行的。领 导需要考虑各种政治因素，如利益集 团的压力、选民的意愿等，以实现自 己的政治目标。
目 录
• 领导决策行为概述 • 领导决策行为的理论基础 • 领导决策行为的影响因素 • 领导决策行为的优化策略 • 领导决策行为的实际应用
01 领导决策行为概述
领导决策行为的定义
领导决策行为是指领导者在特定情境下，根据组织目标、资 源和环境等因素，进行信息收集、问题识别、方案制定和决 策实施等一系列活动的过程。
详细描述
领导应明确决策流程，包括问题识别、信息 收集、方案制定、风险评估、决策实施等环 节。通过简化流程、明确责任分工和加强协 调沟通，提高决策效率和质量。同时，要不 断优化决策流程，以适应内外部环境的变化。
培养创新思维
总结词
创新思维是领导在决策中取得突破的关键， 有助于发现新的机会和解决问题的方法。
社会文化环境的变化和不 确定性会影响领导者的决 策行为。
04 领导决策行为的优化策略
提高信息获取能力
总结词
准确、全面的信息是领导决策的基础，提高信息获取能力有助于做出更明智的决策。
详细描述
领导应积极拓宽信息来源，利用多种渠道获取内外部信息，如市场调研、数据分析、行业报告等。同 时，要注重信息的准确性和时效性，对信息进行筛选、核实和整合，确保决策依据的可靠性。
领导决策行为是领导力的核心组成部分，它直接影响到组织 的绩效和长远发展。
领导决策行为的重要性
01
领导决策行为是组织成功的关键 因素之一，正确的决策能够引领 组织朝着正确的方向发展，提高 组织的竞争力和适应能力。
02
领导决策行为对于组织的战略规 划和目标实现具有至关重要的作 用，它能够影响组织的生存和发 展。
详细描述
政治决策理论认为领导决策是在复杂 的权力关系和利益关系中进行的。领 导需要考虑各种政治因素，如利益集 团的压力、选民的意愿等，以实现自 己的政治目标。
第1章 领导与领导心理学概述 《领导心理学》PPT课件
念的内涵来分析，领导者和管理者应该有不同的价值观和工作方法及操作程序。
管理者
作为管理者，如经理的
价值观是要使组织，如
企业稳定、有序和有效
率。
经理们关心的是如何把
事情搞定，如何使员工
做得更好
领导者
正
确
地
做
事
正
确
的
事
作为领导者，如厂长的
价值观的核心是创新、
灵活性和适应社会与市
场。
作为厂长关心的是，什
么事情对员工是最重要
而有必要将这一领域独立出来，进行系统而深入的研究。
领导心理学能够成为一门独立的学科，首先在于这门学科具有自己独特的研究
对象，并有相应的研究方法。其次，领导心理学中所揭示的规律，已在实践中被证
明是有普遍适用性的。
当前，在深入改革、开放的新形势下，大批干部走上了领导岗位，这就要求迅
速提高领导干部的领导素质。领导心理学所阐述的各种知识，如领导者的品质、行
1 . 4 . 3
中世纪的领导论
中世纪的领导论强调的是神权与王权的合一。
中世纪的欧洲社会，在世俗生活中起领导作用的是封建诸侯的国家组织，其中
皇帝是合法的领导者；而在精神领域起领导作用的是教会组织，其中教皇是合法的
领导者。究其实质，中世纪的领导论强调的是神权与王权领导的双重性。
神权作为宗教的领导，其要义是要得到人的灵魂，即用牢牢地吸引人的灵魂这
注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。
（14）打造团队（build a diverse top team）。领导需要打造一支多样化的顶级
团队。因为领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有关键挑战的队
管理者
作为管理者，如经理的
价值观是要使组织，如
企业稳定、有序和有效
率。
经理们关心的是如何把
事情搞定，如何使员工
做得更好
领导者
正
确
地
做
事
正
确
的
事
作为领导者，如厂长的
价值观的核心是创新、
灵活性和适应社会与市
场。
作为厂长关心的是，什
么事情对员工是最重要
而有必要将这一领域独立出来，进行系统而深入的研究。
领导心理学能够成为一门独立的学科，首先在于这门学科具有自己独特的研究
对象，并有相应的研究方法。其次，领导心理学中所揭示的规律，已在实践中被证
明是有普遍适用性的。
当前，在深入改革、开放的新形势下，大批干部走上了领导岗位，这就要求迅
速提高领导干部的领导素质。领导心理学所阐述的各种知识，如领导者的品质、行
1 . 4 . 3
中世纪的领导论
中世纪的领导论强调的是神权与王权的合一。
中世纪的欧洲社会，在世俗生活中起领导作用的是封建诸侯的国家组织，其中
皇帝是合法的领导者；而在精神领域起领导作用的是教会组织，其中教皇是合法的
领导者。究其实质，中世纪的领导论强调的是神权与王权领导的双重性。
神权作为宗教的领导，其要义是要得到人的灵魂，即用牢牢地吸引人的灵魂这
注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。
（14）打造团队（build a diverse top team）。领导需要打造一支多样化的顶级
团队。因为领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有关键挑战的队
领导与决策学培训教材(PPT54页)
织层次 （五）社会—政治层次
第一章 领导的含义
五、领导与管理 （一）对象差异 （二）属性差 异 （三）领导与管理区别之总结 （四）领导与 管理的联系 六、领导者与管理者 七、强制性领 导与凝聚性领导（任命型领导与涌现型领导） 八、 宏观领导与微观领导
第一章 领导的含义
3、主体篇则是对领导者与追随者及其关系模式的研究； 3、斯托格尔和沙特尔：“二元理论” 这就赋予了领导以特殊的道德含义和文化属性。
导论
1、领导学的研究对象 领导学是一门集理论性和实 践性于一体的学科。在学习领导学的过程中，应该 既能体会到领导理论的震撼力，又能体会到领导艺 术的感染力。领导学是以领导活动作为自己的研究 对象的。领导活动不同于一般的社会活动，因为大 多数的活动与其目标的关系都是直接的，而领导活 动却相反，领导行为与目标的关系是间接的。这一 “间接性”的关系决定了领导活动实际上是一种通 过影响他人来实现目标的特殊活动。领导者、追随 者、群体目标和情景之间的相互结合、相互作用是 领导活动的全貌。有人群集体行动，就有领导活动
（3）改善领导者的能力素质
化 （二）咨询从决策中独立出来:咨询工作专业化 第二章 领导哲学与领导伦理
1．选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段
1、影响领导效能提升的十因素一、领导过程 （一）科学化过程 （二）艺 术化过程 十二、领导的四个维度 （2）领导者的素质能力是否与任务相衬
无法调节、无法贮存、无法替代，时间一去不复返， 永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因 此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并 善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己 的时间，诊断自己的时间，管理自己的时间，集中 自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这 是管理的有效性的基础，更是价值人生的开妈。
第一章 领导的含义
五、领导与管理 （一）对象差异 （二）属性差 异 （三）领导与管理区别之总结 （四）领导与 管理的联系 六、领导者与管理者 七、强制性领 导与凝聚性领导（任命型领导与涌现型领导） 八、 宏观领导与微观领导
第一章 领导的含义
3、主体篇则是对领导者与追随者及其关系模式的研究； 3、斯托格尔和沙特尔：“二元理论” 这就赋予了领导以特殊的道德含义和文化属性。
导论
1、领导学的研究对象 领导学是一门集理论性和实 践性于一体的学科。在学习领导学的过程中，应该 既能体会到领导理论的震撼力，又能体会到领导艺 术的感染力。领导学是以领导活动作为自己的研究 对象的。领导活动不同于一般的社会活动，因为大 多数的活动与其目标的关系都是直接的，而领导活 动却相反，领导行为与目标的关系是间接的。这一 “间接性”的关系决定了领导活动实际上是一种通 过影响他人来实现目标的特殊活动。领导者、追随 者、群体目标和情景之间的相互结合、相互作用是 领导活动的全貌。有人群集体行动，就有领导活动
（3）改善领导者的能力素质
化 （二）咨询从决策中独立出来:咨询工作专业化 第二章 领导哲学与领导伦理
1．选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段
1、影响领导效能提升的十因素一、领导过程 （一）科学化过程 （二）艺 术化过程 十二、领导的四个维度 （2）领导者的素质能力是否与任务相衬
无法调节、无法贮存、无法替代，时间一去不复返， 永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因 此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并 善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己 的时间，诊断自己的时间，管理自己的时间，集中 自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这 是管理的有效性的基础，更是价值人生的开妈。
领导心理学PPT课件
（三）指导功能
中外杰出领导者的有效领导，大半得力于成
功的指导。从某种意义上说，领导水平就是 指导水平，领导水平就是指导水平。指导的 内容包括：政策指导、思想指导、业务指导 和方法指导。指导的方式也很多，如一般指 导与分类指导、纵向指导与横向指导、日常 指导与重点指导、原则指导与具体指导等。
领导心理学研究的内容十分丰富，但基 本内容一般可包括以下三个部分： 1．领导过程中的心理学原理。这是运用心理 学的基本规律和方法，对领导这个特殊领域 中的心理活动进行分析和综合揭示领导过程 中的一般心理规律，如领导的心理功能，心 理过程，领导的心理学原则，领导的行为方 式和艺术，问题诊断和领导决策等等。
五、学习和研究领导心理学的意义
1．学习和研究领导心理学，有助于领导者认识领 导活动的心理特点和行为规律，提高领导工作的自 觉性，减少盲目性，不断推进领导工作的改革。
2．学习和研究领导心理学，有利于领导者加强自 身修养，提高自身心理素质。 3．学习和研究领导心理学，有助于概括总结领导
活于丰富和发展领 导科学、心理科学的成果。
(二)前苏联、东欧国家对领导心理的研究
前苏联、东欧国家，对领导心理问题的 研究大约是在60年代末开始的。他们研究的 内容较广泛，其目的主要是为挑选和培养优 秀领导人才，改进领导作风，提高领导水平 提供理论。因此，他们比较重视对领导者的 个性研究，对领导者的行为进行心理诊断和 心理分析。
(三)我国对领导心理的研究
情境理论认为，在不同情境下，需要不同的领 导者特质、能力和行为。领导者要根据情境需要的 不同特点，实施不同的领导，领导者要适应环境的 变化，运用不同的领导方式，采取不同的领导行为。 情境理论不仅对领导者的行为进行心理分析，而且 注意到了被领导者因素和情境因素，将领导方式依 职能和风格进行划分，制订了各种心理调查量表。 这阶段的领导心理研究工作对心理测量学的发展起 着巨大作用。情境理论成为西方国家公认的、比较 成熟的领导心理理论。
第七章 领导决策(讲课课件)
选优，是一种比较容易的决策。 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形
势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大
的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很 大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只
掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出 现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的
。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。 经济管理学院 领导科学基础
五、决策的方式
科学决策 两种决策方式 经验决策
科学决策 决策主体 决策基石 共同决策 科学分析 经验决策 个人决策 个人经验
经济管理学院 领导科学基础
（三）遵纪守法原则。这条原则就是指各项领导决策都必 须在宪法和各项有关法律、法规和制度的允许范围内进行 ，不能有任何违背和超越的表现。这是领导决策赖以正常 进行的基础。其基本要求概括起来主要是，各级领导者无 论职务、地位多高，都必须增强法制观念，提高法律意识 ，自觉地遵守有法必依、执法必严、违法必究，“在法律 面前人人平等”的原则，依法决策，不允许有任何“特殊 公民”的思想或行为表现。
非程序化决策:一般指那些涉及面广、偶然性大、
不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（
各种突发性事件）
经济管理学院 领导科学基础
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大
的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很 大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只
掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出 现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的
。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。 经济管理学院 领导科学基础
五、决策的方式
科学决策 两种决策方式 经验决策
科学决策 决策主体 决策基石 共同决策 科学分析 经验决策 个人决策 个人经验
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（三）遵纪守法原则。这条原则就是指各项领导决策都必 须在宪法和各项有关法律、法规和制度的允许范围内进行 ，不能有任何违背和超越的表现。这是领导决策赖以正常 进行的基础。其基本要求概括起来主要是，各级领导者无 论职务、地位多高，都必须增强法制观念，提高法律意识 ，自觉地遵守有法必依、执法必严、违法必究，“在法律 面前人人平等”的原则，依法决策，不允许有任何“特殊 公民”的思想或行为表现。
非程序化决策:一般指那些涉及面广、偶然性大、
不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（
各种突发性事件）
经济管理学院 领导科学基础
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
领导决策与上下级关系处理中山大学.pptx
（3）如何向下级授权？
第一，树立正确的授权态度。 第二，掌握正确的授权程序
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2、尊重下级
（1）为何要尊重下级？
第一，只有尊重和信任下级，才能得到真正有能力的下级。 第二，只有尊重和信任下级，才能获得下级对你及组织的忠诚。 第三，只有尊重和信任下级，才能维护自己的权威，提高领导效能。
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（六）注意把握决策方案的合理性， • 西 蒙 认 为 ， 决避策 者免在理决想策 过主程义中 的 行 为 并 非 完 全 合 理 ， 只 是 部 分 合 理 ， 或 者 说 是 有 限 合 理 （ bounded
rationality）。 • 西蒙还认为，决策者并不是追求最大的价值，而是只要求能够满意（satisfaction）就行了。
利用才华蔑视他。 第三，“锋芒毕露”只能满足虚荣心，“谦虚”和“尊重”则能带来幸
运。
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（2）如何做到“自用其才”？
第一，善于将自己的看法用一种能为上级所接受的方式提出。 第二，注意做到使上级不疑、同事不忌。 第三，要经受得起一次乃至几次不恰当的批评或暂时的冷遇。
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响力、凝聚力等使人信服的威望为基础，通过社会组织赋予的权力来影响和改变他人思想、行动的一种支 配力量。它具有以下特征：综合性、组织性、指向性。
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（2）为何要维护上级权威？
第一，维护上级权威是层级管理的基本要求。 第二，维护上级权威是政令统一的基本保证。 第三，维护上级权威是获取资源的基本途径。
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（2）如何尊重下级？
第一，要使下级真正地感到自己是重要的。 第二，让下级知道你赏识他们。 第三，必要时委以重任，让其承担责任。 第四，适度的人情味。 第五，正确对待顶撞者。
领导决策概述(ppt 92页)
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第四章 领导决策
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请思考：“大跃进”失误的决策分析
1958-1960年的三年“大跃进”运动， 是以毛泽东同志为核心的第一代领导集体 在探索社会主义建设道路过程中一次重大 决策失误。毛泽东为何发动大跃进：想当世界领袖
_历史频道_凤凰网
“十五年内赶英超美” “一天等于二十年”
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第四章 领导决策
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领导决策与非领导决策相比（P148）
1.领导决策主要是组织决策 （1）组织决策（战略决策） （2）管理决策 （3）业务决策 2.领导决策主要是非常规型（或非程序化）
决策 3.领导决策主要是风险型决策和不确定型决
策 4.领导决策的内容既包括业务管理决策，又
在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个 篮子的力量都没有了。
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第四章 领导决策
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第四章
领导决策
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第四章 领导决策
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主要内容
一、领导决策概述（含义、类型、特点、 原则、要素、有关理论）
二、科学决策系统 三、领导决策程序 四、领导决策方法 五、决策者素质 六、领导决策的发展
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第四章 领导决策
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4.德鲁克提出“有效决策论”，1966 年出版《有效的管理者》一书。
5.安德森提出“公共决策论”，1979 年出版《公共政策》一书。
——在国外，领导决策理论已成为 领导科学的重要研究领域。
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第四章 领导决策
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科学决策研究会
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第四章 领导决策
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二、科学决策系统
《领导决策》PPT课件
比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此 时，29万元是最大收益值，应征收驳船费。
有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多 种自然状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的 相应损益值差别不很大时，应用最大可能法的效果是最 好的。但，当需要决策的问题虽面临多种自然状态，而 各种状态发生的概率都很小，且相互很接近时，就不宜 采用。
ppt课件
18
5）追踪决策
追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来 决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行 根本性修改的一种决策。
它包括三个方面：
第一，回溯分析，追踪失误及其原因。 第二，非零起点，追踪决策的前提是既有的投入，因此， 既要慎重，又要果断。 第三，双重优化，追踪决策的方案，不仅要优于原有方 案，而且要在诸多新方案中选择优化方案。
最早把决策作为管理的主要功能进行研究的， 是美国领导学家古立克。1937年，古立克在《组织 理论》一书中，提出了决策是领导的主要功能的观 点，并进行了论述。
ppt课件
5
1、西蒙的决策程序论
西蒙1944年发表的《决策与行政组织》一文与1947年 出版的《行政行为：组织中决策程序的研究》一书，勾 画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学 的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立了 现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。
ppt课件
7
3、领导决策的理性基础是有限理性
有限理性即指领导者的理性能力是有限的，不管是对 于信息的搜集、价值的判断、方案的设计与抉择，不是 具体方法的选择、人事的调配、财政的预算等等，都只 能达到一定的水平，而无法获得理想的高度。
4、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意决策
领导者能力有限或其他原因，往往无法达到最佳决策， 应转而寻求满意决策，即“满意就好”。
有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多 种自然状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的 相应损益值差别不很大时，应用最大可能法的效果是最 好的。但，当需要决策的问题虽面临多种自然状态，而 各种状态发生的概率都很小，且相互很接近时，就不宜 采用。
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5）追踪决策
追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来 决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行 根本性修改的一种决策。
它包括三个方面：
第一，回溯分析，追踪失误及其原因。 第二，非零起点，追踪决策的前提是既有的投入，因此， 既要慎重，又要果断。 第三，双重优化，追踪决策的方案，不仅要优于原有方 案，而且要在诸多新方案中选择优化方案。
最早把决策作为管理的主要功能进行研究的， 是美国领导学家古立克。1937年，古立克在《组织 理论》一书中，提出了决策是领导的主要功能的观 点，并进行了论述。
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1、西蒙的决策程序论
西蒙1944年发表的《决策与行政组织》一文与1947年 出版的《行政行为：组织中决策程序的研究》一书，勾 画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学 的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立了 现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。
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3、领导决策的理性基础是有限理性
有限理性即指领导者的理性能力是有限的，不管是对 于信息的搜集、价值的判断、方案的设计与抉择，不是 具体方法的选择、人事的调配、财政的预算等等，都只 能达到一定的水平，而无法获得理想的高度。
4、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意决策
领导者能力有限或其他原因，往往无法达到最佳决策， 应转而寻求满意决策，即“满意就好”。