现代管理学案例分析

案例分析：去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。

首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。

会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

问题：1.学习型组织是由谁提出来的？
2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？
3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？
答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2.五项修炼技能，即：（1）系统思考。

系统思考是为了看见事物的整体。

（2）超越自我。

超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。

（3）改变心智模式。

不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。

（4）建立共同愿景。

愿景是指对未来的愿望、景象和意象。

（5）团队学习。

团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3.通过学习，适应变化。

企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例分析：某饮料公司的控制工作
一、衡量该企来的工作绩效并与计划相比较。

找出差距。

作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：
实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元
二、分析原因
程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

随着市场全部放开，加入WTO，外国和同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，加A品牌销售额下降。

1、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

2、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

3、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

4、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。

三、修订标准，制定下月销售定额。

下月销售标准定额表单位：百万元
品牌名称标准定额制定标准定额说明
A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务。

B634比上月实际持平
C912比上月实际持平
D622比上月实际持平
E640市场有潜力加强推销可以完成。

F160与上月标准持平
G225与上月标准持平，经过市场开发可以完成
H75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。

I250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作
合计4518
比上月标准4518-43600=218百万增加218百万
比上月实际销售额增加4518-4464=54百万
评点：联想的“大船结构”管理模式
联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：
1.能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切的工作和指针。

联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。

他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

2.善于制定并实施企业的发殿战略。

从1988年开始，联想就制定实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。

1988年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正有郊实施之中。

3.强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评为依据，而以实际贡献为依据。

要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。

4.创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售。

服务五位一体的良性笔循环的产业结构。

由于联想创立之初只有20万人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。

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5建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。

联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。

于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。

案例分析：老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。

一天早上，他们同车去上班。

在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。

从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。

他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们,在他们开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下。

并叮嘱他们,在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。

但是,几个月过去了,到现在已有一年多的时间,他们还是一点创造性也没有一大、小事情都来问我。

例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这是他完全可以自行处理的嘛！而另一个助手,小马,前两周,我给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员一起摘,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。

他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”………………
讨论题：1．你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？
2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？
3．你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性？本案的情况非常普遍，首先本列中出现的问题是授权细节不明确，沟通不彻底。

老张可以就他们二人不定期的开个小会讨论一下彼此对工作上的看法，交流思想，再针对一些不明确的工作事项做一些细则来调整。

同是也可以检验到自己工作不足的地方。

案例分析：成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他一个人闯下今天的事业，他控制公司达30年之久，即使在公司日益壮大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事物，下属只是他可以随意支配的助手，最近成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对自己严格要求的每星期工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉，去年他终于决定让下属分担一些责任，他打算逐渐放弃自己的管理角色，于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。

顾问们建议他从内部提拔三位资深的经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位，并从外部聘请袁平担任管理发展部经理。

此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强，整个授权计划进行的很顺利，经理们的责任日益加重。

1你认为成荣面临的主要为体是什么？
2你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答1.他的管理方式太过于集权化，对于这种领导方式会造成权力集中在一个人身上，会导致下面的人工作动力的损失，因为他们感觉没有晋升的空间。

2.他只要能真正的退居二线，对这些事情有所知却有所不为即可。

可以对经理的决策提出质疑，但不可进行干扰。

案例分析：安通公司的投资决策
安通公司是一家特种机械制造公司。

该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。

本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。

该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。

但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。

政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。

面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策
1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？
2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？
参考答案:1.根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。

加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。

投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。

2.对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。

案例分析：河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。

消息传开，立即引起了多方面人士的关注。

有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。

省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。

连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。

在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。

一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。

问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。

参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家按照领导＝s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。

施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。

案例分析裁员问题的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理。

该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。

备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。

并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。

"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。

我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?
参考答案：冲突原因--"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。

处理对策--分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行
途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。

案例分析：私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。

最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。

这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。

小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。

那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。

1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。

一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。

她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。

根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？答：目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了"有人磨洋工"的反映。

而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。

出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。

她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.
案例分析：从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。

银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。

由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。

发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。

一些银行并没有及。

时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。

他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。

参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。

该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。

案例分析：苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。

在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。

目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。

公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。

在保险单更换部工作了10多年。

而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。

苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。

因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。

因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。

丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。

然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。

案例分析：“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。

”萨玛德·阿瑞夫说。

他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。

他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。

我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。

我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。

但是，这对于我来说还不够。

我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。

”
问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？
答：根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。

但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。

李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。

可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。

案例分析：海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。

以下就是海尔文化的具体体现：
问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。

海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。

企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

案例分析：“庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。

1996年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借款3万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。

1996年5月16日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收10元服务费。

净菜社的口号是“以妈**精神为客户服务”。

问题：1．庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？
2．请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？
参考答案：1.净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。

下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。

但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。

2.庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。

庄卫红失败的深层次原因是：(1)缺乏企业家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏对经营环境的认识(4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植
案例分析：在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。

阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。

在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。

它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

它采用袋鼠皮绷紧鞋边。

四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。

高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
参考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。

而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。

尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。

因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。

其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。

最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

案例分析：中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。

它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。

工商银行在一开始的角色就被定位为"国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源"。

而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。

在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。

这些贷款利率低而且偿债情况不良。

另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分。