企业组织机构设计分析

企业组织机构
一、前言
组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息
，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。

矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既
有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。

一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。

在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职
工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。

由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。

例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。

这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。

另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。

同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。

企业组织结构类型
1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：1、结构比较简单；
2、责任与职权明确。

缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在
自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；
3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；
4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

现实不存在
3、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。

优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；
2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；
3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；
4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；
5、整个组织系统的适合性较差。

中、小型组织
4、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

大型的或跨国的企业
6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

直线型
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

事业部型
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵型
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干
个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

(1)产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

(2)区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。

其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各
区域提供专业性的服务。

部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以
控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现
在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的。

任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种
人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。

企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是
应用性研究单位等。

过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。

管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。

矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。

本文在分析职能型组织（传统型组织）、项目型组织的优缺点基础上，介绍了矩阵型组织结构及其应用。

执行组织的组织结构可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱，界于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。

职能型组织
职能型组织存在大约有200年历史。

政府部门及大多数企业的组织结构都是职能型的。

采用职能型组织结构的执行组织中，部门是按职能来设置的（参见图一）。

职能型组织结构的优点是：
政策、工作程序和职责规范十分明确
垂直型权责结构，能实现很好的工作控制
在已有的专业化生产上容易采取大规模生产
职能型组织结构的缺点：
在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：
没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人
我们从图一表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。

项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。

这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。

是谁呢？没有人能说清楚。

说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。

不是以目标为导向的。

各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。

没有客户问题处理中心
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。

上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。

解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。

由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。

协调十分困难。

对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。

职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图一），但作用有限。

做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。

项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。

项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

项目型组织
采用项目型组织结构的执行组织中，部门是按项目来设置的（参见图二）。

2、弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵
按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

表一列举了不同类型矩阵组织的项目特点。