华为的成功之路对我国XXXX企业的启示

华为的成功对我国公司以及外国公司来说都是一个很大的震撼。

仿佛是对
大公司巨头的一个威迫。

而TCL却被以为的跨国并购近乎“完满”的失败样本。

终究这两者在根本上有什么不一样？
TCL的跨国并购缺少倡始人，也就是在整个整合过程中，拟订整合日程和
监
督整合进度的工作团队负责人。

李东生主导的跨国并购，显然是以国际
化经营来
提高公司竞争力、缩短自己与跨国公司的距离进而成为一家“世界级公司”为诉
求的。

他说：“全世界化这条路必定要走，今日不走，明日也要走，因为
公司在中
国这个地区市场的竞争力，是没法与他人的全世界竞争力相提并论的。

我们的目标
很明确，就是要达成全世界业务架构。

步伐太慢就没有时机了，自然步
伐也不可以太
快，太快会摔交。

”
这个出发点是无可非议的。

问题在于，他对跨国并购的风险和困难预计不足，违反了一些根天性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎全部错误，
这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完满”的失败样本。

在世界公司史上华为已经并将连续饰演以小胜大、以弱胜强的角色。

而为
何华为会兴起？这也是我国公司应当学习的地方。

在经营上：
职业、经理人俱乐部，公司在成长到较大规模后常常会因为复杂性管理进
入组织官僚化危机，华为战胜此危机的方法先是从文化上塑造职工内部客户
行为导向意识，接着经过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向，又
经过软件公司能力成熟度模型认证，使其组织能力趋于成熟，进而挣脱了国
内多半软件公司靠强人保证的初级阶段，进入了能力上与国际公司齐驱并驾
的阶段。

这也正是我国公司应当学习的地方，从文化上建立职工的公司意识。

在科技研发上：
在中国公司中，依赖技术发展壮大的极少，而华为又是这些公司中的标杆。

从在技术上一穷二白，到此刻华为
在固网、光网络、挪动通讯、数据通讯、业务与软件、通讯终端等领域形成了自主的中心产品及技术系统，华为用
了二十年时间。

业界人士常常说：“在华为的身上，我们找到了中国发展高科技家产和中心
技术的信心。

”自1993年起，华为就明确提出每年拨出不低于销售收入
10%
的
资本投入研发。

实质上，大多半的年份，研发经费的投入超出了销售收入的
10 %。

中心技术当先战略。

即便在最困难的时候华为也没有放弃在家产技术上的梦想。

“华为技术”，华为公司从1988年创业之初就以此为名，此后华为就与技术结下了不解之缘。

而我国公
司在技术研发上投资太少，对中心技术的掌握也不过一些皮毛，根本不可以在国际市场上占据必
定地位。

华为的奋斗：
华为CEO任正非在年报发布后说了这样一段话：“我们一直深信，只有客户的成功才有华为
的成功；我们深信公司内部以奋斗者(包含投资者与劳动者)为本有益于更好地为客户服务。

公司
长久坚持奋发图强的精神，坚持艰辛朴实的工作作风，才能实现实时、正确、优良、低成本交托。

”“胜则举杯相庆，败则拼命相救”，当华为仍是小公司时，提出了这个口号，此刻已经成
为华为的精神传承，与公司的奋发图强精神相辅相成——团结起来、共同奋斗，就是华为的目标。

华为向来在鼓舞奋斗，同时提出了不让奋斗者吃亏的精华，依据今年光为最新宣布的股权构造，
任正非在华为的持股比率仅为%，任正非更多的稀释自己的股份也是华为
鼓舞奋斗者的详细表现。

而这个口号已经成为华为一种精神的连续，率领着华为
人向更高更远处行进。

在国际上：
华为的国际化是在屡败屡战、屡败屡战中培育出来的，不是将之完整交托给外国代理商或合作伙伴，这样的国际化策略奏效慢，但投入分阶段，整体来说风险较小。

像TCL经过并购著名品牌进入国际市场的方式，能够产生一时的惊动效应，但因为公司现有的国际经营水平较低，达成整合的难度大，风险自然大。

在国际市场上华为的进入也基本按照低端进入的策略，在低端市场上迫使国际巨头无利可图，愿意主动退出，而华为因为其成本优势则可尽早在国际市场上盈余，
达成其连续投入，在国内市场处于低迷时，在国际市场上获取了新的增加点。

这一点也不一样于海尔先难后易的战略。

因为电信行业的家产链较复杂，管束严，技术壁垒高，不一样于家电行业，若开始选择最难的市场无异于自杀。

选择了合适电信业的国际化路径是华为成功的又一原由。

鉴于以上几方面的成功，国际巨头的资源与能力优势被华为崩溃，这再一次说明
市场竞争中并不是拥有资源和能力优势的一方就必定能取胜。

因此我国公司也要在自己的基础上完美自己，使自己也成为矗立与国际上的著名公司。