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. 每日快速响应会议对每个问题指定问题负责人。会议后问 题负责人利用问题解决过程来纠正和预防问题再发生。
在快速反应板上跟踪问题。问题负责人需要在快速反应会 议上定期更新。
问题负责人负责完成所有退出标准包括经验教训。问题解 决结果的沟通。快速反应跟踪板显示退出标准是绿色的。
7
快速反应
(案例)
8
快速反应
快速反应
快速反应会议，我们要看什么？
编号
要求
考核标准
1) 这是一个由制造部门领导，跨部门参与的每日快速反应会议。
2) 快速反应会议是一个沟通会，每个问题的各时间节点的变更要慎重。
FR1
每日召开跨部门、多层 3) 所有内外部重大问题都要通过快速反应会议获得跟踪。 级的领导层会议，关注 4) 为每一个问题指定一个恰当的负责人，并规定好下次汇报日期。
QSB+的流程
全球性地支持GM&PSA供应商的质 量体系基础&认证
- 审核供应商识别差距
- 关闭差距的行动计
- SQE认证审核
- 监控
3
质量体系基础+
这个培训材料是一个QSB+的总体概述，用大量的案 例关注基本要求。建议课堂培训。
每个要求标准的所有细节可以在每一个关键要素教材 中找到。 这些关键要素教材都在SupplyPower QSB的 工具箱中。
Global Purchasing and Supply Chain
16
快速反应
交接班的信息传递
• 确保所有班次之间有开放的沟通渠道; • 对其他班次发生的问题，避免在不同班次的潜在的沟通失误 • 在问题解决活动中，驱动管理层和支持团队
Global Purchasing and Supply Chain 17
怎样知道快速反应（活动）运作有效?
Month
January
(例)
Daily Quality Chart
Year
2008
31 29 28 30
运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图 等展示至少月度的数据： • 红色或黄色状态的天数 • 关闭的问题数 • 解决问题所用的平均天数
22 24 26
21 23 25 27
2) 由评审日期的证据，分发清单或张贴经验教训以及领导层评审来支持确保实施的
方法
FR5
建立一个收集并规范化经验 3) 问题解决后，要将经验教训横向应用到所有类似问题上。
教训的系统。
4) 完整的经验教训信息要很容易的被需要的人获取。（如通过主FMEA、APQP项
目清单评审）
5) 建立一个恰当的系统收集整个团队的经验教训，以促进经验教训库的完善和工艺
定义一个问题解决流程，包 2) 对所有的客户退回品，开发并应用分析流程。
FR4 括如何标准化文件化的识别 3) 对内部、客户及供应商的问题都采用标准化的问题解决报告格式。
问题根本原因。
4) 采用跨功能小组的方式开展问题解决。
5) 采用识别问题根本原因的工具。（7钻、3*5Why、鱼刺图等）
1) 电子表格或数据库被用于记录经验教训。
21
第三步：识别根本原因
快速反应
Cause
Effect
举例
22
第四步：实施纠正措施
快速反应
头脑风暴可能的解决方案并选择最有 效的
确定是否需要试验来确认解决方案是 有效的
确定实施和进度
确定断点，与所有利益相关方沟通
(Example)
23
第五步：验证行动有效性
快速反应
• 利用分层审核验证预定行动如我们期望的那样工作 • 通过测量和数据，验证有效性 • 建立验证周期 • 确定谁跟进 • 建立标准化的流程和方法
跟踪的重要内部和客户投诉总量。 4) 在纠正行动实施后，跟踪所有再发的问题 5) 暗灯系统的停线/故障的持续改善数据
6) 高数量客户投诉(> 24投诉在去年12个月)的地方必须有一个特别小组致力于减
少投诉，业绩必须在快递反应会议的未关闭项清单上跟踪
28
快速反应
绩效指标:
管理层必须确保快速反应（活动）有效，并且 展示质量状态。
快速反应
27
有效性，我们要看什么？
快速反应
编号
要求
考核标准
1) 安全相关指标的跟踪（如无事故损失天数，区别损失时间事故&无损失时间事
故等).
2) 张贴并更新质量Q图或其他跟踪快递反应绩效方法
FRE
定义衡量快速反应会议绩 效的指标，并监控这些指 标。
3)根据他们的趋势和状态(没有回应、开放、或延迟和关闭时间)和平均关闭时间
• 为每个问题指定一个负责人 • 对状态是红色的项目要明确后续行动和负责人 • 如果问题没有关闭，指定下次汇报时间
12
快速反应
快速反应板例
(案例)
快速反应板可以是可擦写的白板, 叠层海报、由投影 机投影的Excel表等.
快速反应板可以不一样但是必须满足快速反应的目的
13
快速反应
退出标准, 状态:
13 15 17 19
12 14 16 18 20
2
4
6
8 10
1
3
5
7
9 11
LEGEND: Green No Quality Disruptions
Yellow Internal Quality Disruption (defined locally)
改进。
19
第一步：问题定义
TIME
快速反应
标准和顾客满意 差异 当前状态
过程 3 就是 原因发生地点!
20
第二步：遏制问题
快速反应
需要确定
•遏制缺陷的最好方法。
•问题发生多久了？ – 评审己知的最后一件好产品的数据 – 询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间 – 使用遏制工作表
• 确定其他地区或客户是否受问题影响，及影响程度。
所有的重大质量问题在快速反应板上跟踪。
9
快速反应
问题识别 :
• 制造问题 – 生产计划VS 生产数量： • 重大偏差会影响到客户发运
• 健康和安全问题: – 所有安全相关事件： • 事故 • 侥幸逃脱的问题
不需要在快速反应板上跟踪生产制造和健康安全相关问题,但需要措施和 跟踪。
10
快速反应
会议模式
由生产部负责的跨部门会议 每天重大问题的评审 是一个沟通会议，不是一个问题解决会议 在生产车间召开的一个简短快速的会议 在会议上每个问题都要有记录和评审，提供了一个问题汇报的模式
11
快速反应
职责:
新问题要更新到快速反应板上 问题负责人要向小组汇报进度 工厂经理或指定的生产部领导要确保快速反应活动是有效的 在快速反应会议上，会议主持人必须 :
Quality Systems Basics Plus
质量体系基础+
“从被动到主动”
Global Purchasing and Supply Chain 1
质量体系基础+
关注 ：全球同一个声音
• 共同的原则 • 共同的方法 • 共同的流程
2
质量体系基础+
质量体系基础+的13个要素是什么？
1. 快速反应 2. 不合格品控制 3. 验证岗位+防错验证 4. 标准化操作 5. 培训 6. 分层审核 7. 风险降低 8. 异物控制 9. 供应链管理 10. 变更管理 11. 设备维护 12. 生产和物料流管理 13. 外部物流 14. 策略和项目管理- 新供应商审核- NSA 15. 产品和过程控制- PCPA
内外部重大问题。
5)会议要关注影响生产，包括生产量的事项。
6) 安全和险兆事故问题也要在快速反应会议上汇报。
1) 用快速反应看板跟踪问题的解决，并在快速反应会议之前予以更新。（快速反
应板的形式不定。）
FR2
对所有重大问题建立恰 当的时间节点和退出标 准，并通过快速反应看 板予以跟踪。
2) 向有关方沟通问题的方法要明确。（如，质量警报、临时工作指导书、临时替
(Example)
MARCH
24
第六步 –制度化
快速反应
识别出哪些可能会产生同样失效模式的类似产品或过程，
在整个组织中实施方案
更新必要的文件 : – PFMEA – Control Plan 控制计划 – Error Proofing Verification 防错验证 – Standardized Work 标准化操作 – Operator Instructions 操作员指导书
交接班的信息传递
快速反应
将所有在当班中发生的重要问题，记录在交接班记录或类似的记录中。问题如： • 防错验证失效， • 停线， • 启动的围堵 • 替代过程，等
如果是一个以上的班次，影响到下个班次的所有信息的传递，要通过领班面对面 讨论
交接班记录用于问题根本原因分析： • 被动式：当不合格产品已经生产，检查制造过程“出了什么问题”，帮助确 定断点
• 主动式：生产管理层每天要验证有关问题行动的执行。若需要，启动进 一步升级行动
Global Purchasing and Supply Chain
18
快速反应
问题解决及经验教训，我们要看什么？
编号
要求
考核标准
1) 采用标准化的问题解决报告格式（如PPSR\8D或类似的），遵循问题解决的核心
六步。（1.定义，2.遏制，3.根本原因，4.纠正，5验证，6.标准化）
执行经验教训
25
经验教训
快速反应
经验教训系统： • 是否建立获取信息的流程，支持持续改善和预防重复发生的问题 • 经验教训适用于整个组织，所有部门都必须参与 • 任何人均可识别经验教训 • 经验教训必须文件化(例如主PFMEA, APQP 清单等) • 领导层需要审核过程确保经验教训实施
26
经验教训
建议用来准备QSB+差距分析和制定行动计划或者任 何问题, 因为它包含所有要求的详细描述的链接,帮助 理解。
培训材料的例子可以在QSB+工具箱中找到。
4
质量体系基础+_01
快速反应
通过目视化的管理， 越快、越早地在上游解决问题。
帮助问题负责人进行及时的纠正行动
Global Purchasing and Supply Chai决过程中的每一个关键步骤都 要建立退出标准。
典型的退出标准
(Example)
EXIT CRITERIA
Target Timing, Status, & Date Green
24 H 7 D
14 D
34 D
35 D
40 D
Containment - Breakpoint Root Cause Identified Corrective Action Implemented Error Proof/Detection Layered Process Audits Corrective Action Validated PFMEA / CP Updated Standard Work Operator Instructions Lessons Learned (Institutionalized)
当问题刚发生时，默认状态为黄色
每项退出标准的证据都应在快速反应 会议上进行评估
G
G
G
G
G
G
G
Y
Y
1/11 1/18 1/24 1/24 1/25 2/13 2/15 2/20 2/20
14
快速反应
在生产线上的快速反应，我们要看什么？
编号
要求
考核标准
FR3
建快并息立速在。恰响班当应次的操间系作传统员递以的这确关些保注信，1234己)))) 实要要所每施对定有日，操义会制并作一影造决员个响部定的上下门是关报一的否注流个领上作程班导报出，次要到快以的评快速确信审速的保息班反反遇都组应应到要的会。问通交议题过接上时书记。能面录迅予验速以证沟传恰通递当并。的获遏得制支或持纠。正措施
15
快速反应
操作员问题 的快速反应
现场有按灯或类似系统，当有任何问题时可以支持操作员，以避免他们试图自己 解决问题而产生重大问题，例如：
• 安全问题 • 质量判定（例如将不合格品判为合格品） • 非授权返工/返修 • 来自标准化作业的偏差，产生新失效模式等
基于产线的复杂性，不同的解决方案是可以接受的。重要的是要快速沟通，保证 绝不会让操作员自己独立解决问题
代流程等） 3)退出标准要包含问题解决的核心6步，每一个退出标准要有时间节点。 4) 每一个退出标准都要有状态标识（红、黄、绿），红色项要计划一个日期包括
措施使之变绿。所有的退出标准都是绿色，问题才能算关闭。整体状态与最差的
退出标准项状态一致。
6
快速反应
快速反应关键步骤
部门收集过去24小时发生的重大问题。
问题识别: 为了准备快速反应会议，每天开始时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质 量问题，包括：
• 外部问题： – 客户关注的问题(PRR’s，客户抱怨，客户电话，售后问题等) – 供应商关注的问题 (如需要，应在开会前通知供应商）
• 内部问题: – 验证岗位发现的问题 – 过程分层审核发现的问题 – 停线和拆卸问题 – 其他的内部质量问题(源自码头审核, 产品遏制行动等) – 防错装置失效
在快速反应板上跟踪问题。问题负责人需要在快速反应会 议上定期更新。
问题负责人负责完成所有退出标准包括经验教训。问题解 决结果的沟通。快速反应跟踪板显示退出标准是绿色的。
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快速反应
(案例)
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快速反应
快速反应
快速反应会议，我们要看什么？
编号
要求
考核标准
1) 这是一个由制造部门领导，跨部门参与的每日快速反应会议。
2) 快速反应会议是一个沟通会，每个问题的各时间节点的变更要慎重。
FR1
每日召开跨部门、多层 3) 所有内外部重大问题都要通过快速反应会议获得跟踪。 级的领导层会议，关注 4) 为每一个问题指定一个恰当的负责人，并规定好下次汇报日期。
QSB+的流程
全球性地支持GM&PSA供应商的质 量体系基础&认证
- 审核供应商识别差距
- 关闭差距的行动计
- SQE认证审核
- 监控
3
质量体系基础+
这个培训材料是一个QSB+的总体概述，用大量的案 例关注基本要求。建议课堂培训。
每个要求标准的所有细节可以在每一个关键要素教材 中找到。 这些关键要素教材都在SupplyPower QSB的 工具箱中。
Global Purchasing and Supply Chain
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快速反应
交接班的信息传递
• 确保所有班次之间有开放的沟通渠道; • 对其他班次发生的问题，避免在不同班次的潜在的沟通失误 • 在问题解决活动中，驱动管理层和支持团队
Global Purchasing and Supply Chain 17
怎样知道快速反应（活动）运作有效?
Month
January
(例)
Daily Quality Chart
Year
2008
31 29 28 30
运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图 等展示至少月度的数据： • 红色或黄色状态的天数 • 关闭的问题数 • 解决问题所用的平均天数
22 24 26
21 23 25 27
2) 由评审日期的证据，分发清单或张贴经验教训以及领导层评审来支持确保实施的
方法
FR5
建立一个收集并规范化经验 3) 问题解决后，要将经验教训横向应用到所有类似问题上。
教训的系统。
4) 完整的经验教训信息要很容易的被需要的人获取。（如通过主FMEA、APQP项
目清单评审）
5) 建立一个恰当的系统收集整个团队的经验教训，以促进经验教训库的完善和工艺
定义一个问题解决流程，包 2) 对所有的客户退回品，开发并应用分析流程。
FR4 括如何标准化文件化的识别 3) 对内部、客户及供应商的问题都采用标准化的问题解决报告格式。
问题根本原因。
4) 采用跨功能小组的方式开展问题解决。
5) 采用识别问题根本原因的工具。（7钻、3*5Why、鱼刺图等）
1) 电子表格或数据库被用于记录经验教训。
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第三步：识别根本原因
快速反应
Cause
Effect
举例
22
第四步：实施纠正措施
快速反应
头脑风暴可能的解决方案并选择最有 效的
确定是否需要试验来确认解决方案是 有效的
确定实施和进度
确定断点，与所有利益相关方沟通
(Example)
23
第五步：验证行动有效性
快速反应
• 利用分层审核验证预定行动如我们期望的那样工作 • 通过测量和数据，验证有效性 • 建立验证周期 • 确定谁跟进 • 建立标准化的流程和方法
跟踪的重要内部和客户投诉总量。 4) 在纠正行动实施后，跟踪所有再发的问题 5) 暗灯系统的停线/故障的持续改善数据
6) 高数量客户投诉(> 24投诉在去年12个月)的地方必须有一个特别小组致力于减
少投诉，业绩必须在快递反应会议的未关闭项清单上跟踪
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快速反应
绩效指标:
管理层必须确保快速反应（活动）有效，并且 展示质量状态。
快速反应
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有效性，我们要看什么？
快速反应
编号
要求
考核标准
1) 安全相关指标的跟踪（如无事故损失天数，区别损失时间事故&无损失时间事
故等).
2) 张贴并更新质量Q图或其他跟踪快递反应绩效方法
FRE
定义衡量快速反应会议绩 效的指标，并监控这些指 标。
3)根据他们的趋势和状态(没有回应、开放、或延迟和关闭时间)和平均关闭时间
• 为每个问题指定一个负责人 • 对状态是红色的项目要明确后续行动和负责人 • 如果问题没有关闭，指定下次汇报时间
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快速反应
快速反应板例
(案例)
快速反应板可以是可擦写的白板, 叠层海报、由投影 机投影的Excel表等.
快速反应板可以不一样但是必须满足快速反应的目的
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快速反应
退出标准, 状态:
13 15 17 19
12 14 16 18 20
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8 10
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LEGEND: Green No Quality Disruptions
Yellow Internal Quality Disruption (defined locally)
改进。
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第一步：问题定义
TIME
快速反应
标准和顾客满意 差异 当前状态
过程 3 就是 原因发生地点!
20
第二步：遏制问题
快速反应
需要确定
•遏制缺陷的最好方法。
•问题发生多久了？ – 评审己知的最后一件好产品的数据 – 询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间 – 使用遏制工作表
• 确定其他地区或客户是否受问题影响，及影响程度。
所有的重大质量问题在快速反应板上跟踪。
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快速反应
问题识别 :
• 制造问题 – 生产计划VS 生产数量： • 重大偏差会影响到客户发运
• 健康和安全问题: – 所有安全相关事件： • 事故 • 侥幸逃脱的问题
不需要在快速反应板上跟踪生产制造和健康安全相关问题,但需要措施和 跟踪。
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快速反应
会议模式
由生产部负责的跨部门会议 每天重大问题的评审 是一个沟通会议，不是一个问题解决会议 在生产车间召开的一个简短快速的会议 在会议上每个问题都要有记录和评审，提供了一个问题汇报的模式
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快速反应
职责:
新问题要更新到快速反应板上 问题负责人要向小组汇报进度 工厂经理或指定的生产部领导要确保快速反应活动是有效的 在快速反应会议上，会议主持人必须 :
Quality Systems Basics Plus
质量体系基础+
“从被动到主动”
Global Purchasing and Supply Chain 1
质量体系基础+
关注 ：全球同一个声音
• 共同的原则 • 共同的方法 • 共同的流程
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质量体系基础+
质量体系基础+的13个要素是什么？
1. 快速反应 2. 不合格品控制 3. 验证岗位+防错验证 4. 标准化操作 5. 培训 6. 分层审核 7. 风险降低 8. 异物控制 9. 供应链管理 10. 变更管理 11. 设备维护 12. 生产和物料流管理 13. 外部物流 14. 策略和项目管理- 新供应商审核- NSA 15. 产品和过程控制- PCPA
内外部重大问题。
5)会议要关注影响生产，包括生产量的事项。
6) 安全和险兆事故问题也要在快速反应会议上汇报。
1) 用快速反应看板跟踪问题的解决，并在快速反应会议之前予以更新。（快速反
应板的形式不定。）
FR2
对所有重大问题建立恰 当的时间节点和退出标 准，并通过快速反应看 板予以跟踪。
2) 向有关方沟通问题的方法要明确。（如，质量警报、临时工作指导书、临时替
(Example)
MARCH
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第六步 –制度化
快速反应
识别出哪些可能会产生同样失效模式的类似产品或过程，
在整个组织中实施方案
更新必要的文件 : – PFMEA – Control Plan 控制计划 – Error Proofing Verification 防错验证 – Standardized Work 标准化操作 – Operator Instructions 操作员指导书
交接班的信息传递
快速反应
将所有在当班中发生的重要问题，记录在交接班记录或类似的记录中。问题如： • 防错验证失效， • 停线， • 启动的围堵 • 替代过程，等
如果是一个以上的班次，影响到下个班次的所有信息的传递，要通过领班面对面 讨论
交接班记录用于问题根本原因分析： • 被动式：当不合格产品已经生产，检查制造过程“出了什么问题”，帮助确 定断点
• 主动式：生产管理层每天要验证有关问题行动的执行。若需要，启动进 一步升级行动
Global Purchasing and Supply Chain
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快速反应
问题解决及经验教训，我们要看什么？
编号
要求
考核标准
1) 采用标准化的问题解决报告格式（如PPSR\8D或类似的），遵循问题解决的核心
六步。（1.定义，2.遏制，3.根本原因，4.纠正，5验证，6.标准化）
执行经验教训
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经验教训
快速反应
经验教训系统： • 是否建立获取信息的流程，支持持续改善和预防重复发生的问题 • 经验教训适用于整个组织，所有部门都必须参与 • 任何人均可识别经验教训 • 经验教训必须文件化(例如主PFMEA, APQP 清单等) • 领导层需要审核过程确保经验教训实施
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经验教训
建议用来准备QSB+差距分析和制定行动计划或者任 何问题, 因为它包含所有要求的详细描述的链接,帮助 理解。
培训材料的例子可以在QSB+工具箱中找到。
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质量体系基础+_01
快速反应
通过目视化的管理， 越快、越早地在上游解决问题。
帮助问题负责人进行及时的纠正行动
Global Purchasing and Supply Chai决过程中的每一个关键步骤都 要建立退出标准。
典型的退出标准
(Example)
EXIT CRITERIA
Target Timing, Status, & Date Green
24 H 7 D
14 D
34 D
35 D
40 D
Containment - Breakpoint Root Cause Identified Corrective Action Implemented Error Proof/Detection Layered Process Audits Corrective Action Validated PFMEA / CP Updated Standard Work Operator Instructions Lessons Learned (Institutionalized)
当问题刚发生时，默认状态为黄色
每项退出标准的证据都应在快速反应 会议上进行评估
G
G
G
G
G
G
G
Y
Y
1/11 1/18 1/24 1/24 1/25 2/13 2/15 2/20 2/20
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快速反应
在生产线上的快速反应，我们要看什么？
编号
要求
考核标准
FR3
建快并息立速在。恰响班当应次的操间系作传统员递以的这确关些保注信，1234己)))) 实要要所每施对定有日，操义会制并作一影造决员个响部定的上下门是关报一的否注流个领上作程班导报出，次要到快以的评快速确信审速的保息班反反遇都组应应到要的会。问通交议题过接上时书记。能面录迅予验速以证沟传恰通递当并。的获遏得制支或持纠。正措施
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快速反应
操作员问题 的快速反应
现场有按灯或类似系统，当有任何问题时可以支持操作员，以避免他们试图自己 解决问题而产生重大问题，例如：
• 安全问题 • 质量判定（例如将不合格品判为合格品） • 非授权返工/返修 • 来自标准化作业的偏差，产生新失效模式等
基于产线的复杂性，不同的解决方案是可以接受的。重要的是要快速沟通，保证 绝不会让操作员自己独立解决问题
代流程等） 3)退出标准要包含问题解决的核心6步，每一个退出标准要有时间节点。 4) 每一个退出标准都要有状态标识（红、黄、绿），红色项要计划一个日期包括
措施使之变绿。所有的退出标准都是绿色，问题才能算关闭。整体状态与最差的
退出标准项状态一致。
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快速反应
快速反应关键步骤
部门收集过去24小时发生的重大问题。
问题识别: 为了准备快速反应会议，每天开始时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质 量问题，包括：
• 外部问题： – 客户关注的问题(PRR’s，客户抱怨，客户电话，售后问题等) – 供应商关注的问题 (如需要，应在开会前通知供应商）
• 内部问题: – 验证岗位发现的问题 – 过程分层审核发现的问题 – 停线和拆卸问题 – 其他的内部质量问题(源自码头审核, 产品遏制行动等) – 防错装置失效