招聘技巧--明确岗位需求PPT

＿善于总结自己所掌握的知识和经验； ＿充分了解被指导者的欠缺之处，所擅长的领域，保证指导 有效 ＿具备同理心和耐心，使被指导者在相对较好的环境和心态 下接受指导,使被指导者保持信心 ＿进行有效的观察和考评，及时提供员工具体的反馈和指导 ＿充分发挥榜样的力量 ＿鼓励员工客观的评估自己的绩效 ＿在辅导中，有效遵守“你说他听，你做他看，他说你听， 他做你看”的辅导循环
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能力分为不同的级别
0-2（待发展） 2.5-3（基本，独 D 立运用）F 在工作中很少 表现出一些行为 运用该技能 体现该能力 能在熟悉的情形 下运用该技能,但 不是一贯如此 3.5-4（熟练，得 心应手)P 4.5-5（精通，出神 入化／融会贯通） A 持续的表现出体现 该技能的所有行为 在非常复杂的情形 下也能得心应手 能够针对该技能对 他人进行有效的指 导/辅导/培训 以上三点必须全部 符合
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职责范围
• 应履行的职责 –输入--按点陈述不能超过 10点 • 描述岗位的主要职责，岗位是透过什么行 为达到结果的？
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关键结果
• 输出, 被期望获得的主要成果, 按点陈述不能超 过5点 • 岗位的主要成果：收入、客户满意、成交量、 广告销售等 • 罗列岗位需要提供的产出 • 把产出分类，每一类给一个名字 • 整理名字，作为岗位的关键结果，最好不要超 过5个
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岗位说明书 – 说明
6. 背景信息 (该岗位的背景及操作环境) 7. 工作关系 (主要的内外部关系 – 除了直接 主管与管辖下属的工作关系) 8. 决策权和控制权 (在没有请示的情况下能 够做出的决策, 能够提出建议的领域, 需要 依循的工作程序) 9. 问题或挑战 (工作中最复杂和困难的部份 和其他没有覆盖到的重大部份)
经验 • 候选人需要做过的工作或经验。 • 如果一个应聘的人要能够做好工作，他需要那 些工作经验？
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业务知识
• 有关键作用的专业与行业知识。 • 电子商务、互联网
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能力
• 能力是达到岗位要求的行为、技巧与知识 • 能力对在工作上有良好表现有关键作用 • 招聘过程的其中一个重点是怎样收集与评估关 于主要能力的资料然后预测应聘人未来在岗位 的表现。 • 行为面谈证明是预测能力的最有效工具之一
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胜任力模型
• • • • • • • • 时间管理 计划 战略规划 客户专注度 关注细节 学习能力 流程管理 执行力 • • • • • • • 沟通技能 指导和辅导 影响与说服 激励和鼓舞 构建高绩效的团队 以结果为导向 变革管理
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岗位说明书
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岗位说明书
1. 岗位职务 2. 维度 3. 职责范围 4. 关键结果 5. 组织架构 6. 背景信息 7. 工作关系 8. 决策权和控制权 9. 问题或挑战
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岗位与招聘要求
1.教育背景 2.技能需求(技术的—运用特殊工具和方法的能力 ) 3.经验需求(专业的) 4.工作胜任的核心能力需求 5.个人情况 6.推荐时所需要的研究机构的相关资料 7.测试需要 8.有潜在候选人的公司和行业
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工作胜任的核心能力需求
绩效群组 结果导向 订单和质量的关注 主动 影响力群组 影响能力 组织的敏感度 建立关系
第一章：明确岗位要求
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怎样才算称职？
员工的能力
工作任务
胜任
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称职?
• 工作表现达到要求 – 做了他应该做得事情 ，达到岗位表现的要求 • 具备需要的知识、经验、能力、态度，并 在工作中表现出来
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岗位要求分析
• 需要承担什么工作与责任？需要做什 么？ • 工作需要带来什么成果？的主要产出 是什么？ • 需要什么能力才可以把工作造好？（ 岗位要求）
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岗位职务
从层级的高度用一句话说明设立此岗位的必要性 为谁服务：顾客
岗位
输出什么工作结果
顾客如何评价其输出：关键衡量 指标 岗位的主要使命/职务是什么？
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2. 维度
• 与岗位相关的事实和数据, 例如.生产能力, 销售任务, 可控的人工成本, 数量和价值上 的销售目标, 地域的覆盖等等 . • 岗位需要处理的事实与数据：研发：交期 ，合格率等
测 试
HR 面谈
部门 面谈
经理 面谈
模 拟
与咨询 人核实
S
S S



主要能力 以客户为中心 注重细节
团队合作
计划与执行


沟通能力
解决问题的能力 承担压力






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筛选标准
• 按关键需求界定的标准。如果应聘人达 不到要求就不会继续招聘程序
＿善于总结自己所掌握的知识和经验； ＿充分了解被指导者的欠缺之处，所擅长的领域，保证指导 有效 ＿具备同理心和耐心，使被指导者在相对较好的环境和心态 下接受指导,使被指导者保持信心 ＿进行有效的观察和考评，及时提供员工具体的反馈和指导 ＿充分发挥榜样的力量 ＿鼓励员工客观的评估自己的绩效 ＿在辅导中，有效遵守“你说他听，你做他看，他说你听， 他做你看”的辅导循环
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对应行为与评分
• • • • • • ++ + 0 -N（没有机会表现） • • • • • 5 – 杰出 4 – 超过要求 3 – 达到要求 2 – 低于要求 1 – 远低于要求
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提问
• 请你举一个最近发生的例子。你是怎样 指导一位下属提升某一种技能的？ • 请你描述最近你的一次指导面谈，你是 怎样协助员工了解他需要改进的地方？ • 请你提供一个例子，你向你的员工提供 了什么反馈，协助他改进，你说了什么 ？
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筛选人才
在过程中有两个决定： • 应聘的人选有没有达到基本的要求，是否应该 进到下一个阶段 – 是与一个标准比较 • 在达到要求的人选中挑选最好的人选 – 是候选 人之间的比较 • 用人部门往往希望定比较高的要求，人力资源 部门不一定能够找到满足所有要求的候选人。 • 如果能够明确定义一个最低标准（包括必需的 关键能力与经验），由人力资源部门按照标准 筛选，可以减少部门面试达不到要求的人，提 高招聘的效率。
持续的表现出绝 大部分行为体现 该能力
在多种情形下能 运用该技能
在应用该技能时 需要帮助
以上三点必须全 部符合
能独立应用该技 能
以上三点必须全 部符合
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能力的结构
• 能力的名称 • 定义 • 主要行为
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能力要求 - 指导和辅导
指导和辅导 能够将自己的知识和经验通过有效的方式方 法传递给他人，确保他人能尽快地掌握为完成工作所 必须的知识技能，保证生产率的提高。
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测试、面试、模拟
• 收集资料的过程。 • 测试一般是心理测试与知识测验； • 面谈一般有两到三次，运用面谈指引了解经验 与能力； • 模拟提供机会给应聘人表现能力，例如：演讲 能力、分析能力。
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招聘决定
两个可能性： • 过关 – 每一阶段负责人决定应聘人是否能够进 入下一个阶段 • 在最后阶段全面分析每一个阶段收集的资料， 有各参与招聘者共同决定最佳候选人。
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STAR的例子
• 客户对于我们提供的服务表示不满意，并作出 投诉，（S/T） • 我主动了解客户的真正需求，并调整了我们的 服务，确认客户满意，（A） • 客户结果对我们提供的服务表示接受。（R）
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能力要求 - 指导和辅导
指导和辅导 能够将自己的知识和经验通过有效的方式方 法传递给他人，确保他人能尽快地掌握为完成工作所 必须的知识技能，保证生产率的提高。
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没有明确岗位要求带来的后果?
• 招聘的效率低 • 员工达不到要求 • 影响整体的工作效率
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明确岗位要求
职务、责任、产 出 – 做什么、怎 样考核表现？
岗位说明书
岗位要求
需要什么知识、 经验、能力才可 以胜任 – 需要招 聘怎样的人？
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岗位说明书与岗位要求
岗位说明书 • 对某类职位分工的工作性质、任务、责任 、权限、工作内容和方法、工作环境和条 件以及本职务任职人资格条件所作的书面 记录。 岗位要求 • 岗位要求列出胜任岗位需要的知识、经验 与能力。可以作为招聘人员的依据，同时 作为培养人员的目标要求。
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问题Байду номын сангаас挑战
• 工作中最复杂和困难的部份和其他没有覆 盖到的重大部份 • 需要处理那些难题？
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书写岗位要求
• 达到岗位说明书的要求，需要哪些知识、 能力与经验？ • 需要那些专业/行业/业务知识？ • 需要处理过哪些事情或难题，完成过什么 目标/项目？ • 需要哪些胜任能力？
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岗位说明书
1. 岗位职务 2. 维度 3. 职责范围 4. 关键结果 5. 组织架构 6. 背景信息 7. 工作关系 8. 决策权和控制权 9. 问题或挑战
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岗位说明书 – 说明
1 . 岗位职务 (从层级的高度用一句话说明设立此 岗位的必要性) 2. 维度(与岗位相关的事实和数据, 例如.生产能力 , 销售任务, 可控的人工成本, 数量和价值上的 销售目标, 地域的覆盖等等 .) 3. 职责范围 (应履行的职责 –输入--按点陈述不能 超过10点) 4. 关键结果 (输出, 被期望获得的主要成果, 按点 陈述不能超过5点) 5. 组织架构 (组织结果呈现出总的跨职能和汇报 关系)
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组织架构
• 组织结果呈现出总的跨职能和汇报关系
姓名 岗位
姓名 岗位
姓名 岗位
姓名 岗位
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背景信息
• 该岗位的背景及操作环境 • 在什么环境下工作，在什么位置
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工作关系
• 主要的内外部关系 – 除了直接主管与管辖 下属的工作关系
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决策权和控制权
• 在没有请示的情况下能够做出的决策, 能 够提出建议的领域, 需要依循的工作程序 • 有权做什么决定？
认知力 技术/专业/管理专长 收集信息 分析能力 概念思维意识
帮助和服务群组 对人际关系的理解 客户—服务导向 管理群组 提供明确方向 发展别人 团队合作 管理团队
个人的效率 自控，压力管理 自信 企业忠诚度 灵活性
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第二章：从岗位要求到招聘决定
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如何评估招聘效果？
我们关心什么？ • 时间： 我们需要多长时间才能够填补一个空缺 周 • 效率： 我们需要面试 人才找到一个合适的人选 • 费用： 每招聘一个人的费用 • 准确： 通过试用期/有良好表现得比例
是否达到客户导向的要求？
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试用招聘体系：流程与提问模版
行为面谈 • 从面谈中寻找行为事例：应聘者是否在过去的 工作中表现出需要的能力。
寻找行为事例的结构 - STAR • S/T – Situation/Task 情况/任务(在什么情况下 你需要完成什么任务?) • A – Action 采取的行动 • R – Result 结果
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招聘流程 – 如何提高招聘的有效性？
明确岗位要求
设计招聘流程
应用标准筛选应聘人 测试、面谈、模拟
招聘决定
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明确岗位要求
• 明确界定职位的要求，包括经验、知识与 能力
岗位说明书
岗位要求
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招聘流程
• 选拔人才每一个阶段的流程，明确角色、过程 与应用的工具
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职位要求
经验
专业知识
简 历
电话 筛选
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应用能力招聘
• 如果应聘人在相同的情况下表现出需要的能力 ，在相似的情况下，他应该可以有同样表现。 • 我们可以透过收集行为事例，评估应聘人是否 有能力承担岗位的职责
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介绍胜任力模型的概念与格式
岗位一胜任能力
胜任力模型
1 2 3
1 2 5 8 9 10 岗位二胜任能力
4
5 6 7 8 9 10
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定义要求
• 业务知识–有关键作用的专业与行业 知识。 • 经验 – 候选人需要做过的工作或经 验。 • 能力 – 对有效完成任务有关键作用 的知识、技巧及行为； • 选定关键因素
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完善要求 – 更清楚与明确
职位要求 职位要求
目标候选人
如果要求定得太高会减少合适的候选人
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介绍具体需求：能力、知识、经验的要求
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是否达到要求？
• 客户导向 －善于听取顾客和同事的需求，从客户的角 度考虑问题，关注于通过以使客户满意的方式快速满 足内外客户的需求。[―客户” 可以指合作者、同事或 管理人员，也包括某项产品或服务的外部客户。] • 了解客户需求 • 从客户的角度考虑问题 • 以使客户满意的方式快速满足内外客户的需求 行为事例： • 每天我在运营部门都会收到很多需要处理的客户要求 ，我定下了处理步骤，确保员工维持很高的效率，快 速解决客户的问题。一般问题都能够在一天内处理。