一箭射穿执行力：企业变革管理实操讲解

一箭射穿执行力：企业变革管理实操
最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。

的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。

所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。

一、什么是变革？
这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。

不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！
1、什么是管理变革？
对于企业而言，变革(change指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。

如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。

或许有些复杂，管理变革的全过程可以用SOR模式看得更为直观：
2、为什么进行管理变革？
无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。

2.1管理变革的驱动力
内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。

2.2管理变革的发动者
尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent的在企业中的身份可能是：
3、管理变革变革什么？（7项内容）
管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处），一下子很难搞清楚变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：
这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：
值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：
“四变量模式”指明的变革内容将是：
四变量模式1、结构组织的权 (培训光盘，公开
课，内训责体系、管理层
次和幅度、沟通状况和工作
流程等
2、任务组织存在的使命
3、技术组织为完成目标所采用的方法和手段
4、人员达到组织目标的个体、群体、领导人员
等
为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：
4、管理变革有哪些类型？
并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。

1、突变改变是偶有的风雨组织有如湍急河流中的一张小橡皮
艇，橡皮艇中的成员是从未曾有合
作经验的人、所受的泛舟训练有
限、不熟悉河流特性、更糟的是他
们在夜暗中前进
2、渐变变革是自然的状态组织为一艘航行在平静水域的船
只，船长与水手们对于航向、路线
都有明确的掌握，并且清楚的知道
只要掌稳方向，就可以如预期的达
到目的地
当然，也可以做进一步的类型划分：
5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）
我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。

究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。

有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：
变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）>为变革所付的代价
这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。

尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。

以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：
内部变革驱动的六项检验标准1、企业成员认同感下降，不认同企业价值
与远景，私心大于公益
2、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部
门本位主义取代团队合作
3、组织决策权力集中在少数高阶层，大多
数成员不仅无力改变现况，更得过且过
4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知
识，甚至不支持自发性的员工学习
5、组织思考模式僵化，对变化反应迟钝，
思维同质化
6、组织缺少前进的动力，无论是沟通还是
激励机制都毫无效果
6、组织生命周期与管理变革
每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。

从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经过一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。

6.1组织生命周期阶段及特点
有点象产品生命周期（PLC），典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。

这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。

6.2不同阶段的管理变革重点
由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。

二、什么是变革管理？
尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。

我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。

没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！
1、变革管理是什么？
变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。

2、变革管理的独特之处在哪里？
静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。

2.1变革管理的2个特点
变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。

变革的特点变革
管理
的特
点
1、因为变革过程是不确定的
2、
所以
变革
不能
通过
“命
令-
---
执行
---
-检
查”
的机
械模
式来
进
行，
不可
能预
先制
定一
个详
细的
计
然后
按照
计划
进行
实
施，
对实
施的
结果
进行
监
控。

传统
管理
模式
无法
适应
变革
管理
的需
要
2、因为变革需要全体员工的参与、积极性和创造性2、
所以
变革
导者需要动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和办事的方式，接受新的观念、心态和方法。

单凭领导的决策无
效
2.2变革管理VS日常管理
日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。

日常管理特点变革管理特点
1、日常管理是基
于现有的流程和
规章进行操作，
日常管理可以主要靠行政命令来推动，日常管理可以主要靠对过程的控制来实现其目标1、变革管理则是打破现有的模式和规章，建立新的模式和规章。

而变革管理则主要靠被大家共享愿景所产生的热情来推动；而变革管理则只能通过对过程的引导来实现其目标
2、日常管理运用
现有的知识和技能2、变革管理则可能要求获得新的知识和技能、放弃某些现有的知识和技能
3、日常管理不需3、变革管理则要求人们转变观念、改变习惯、甚至放弃某些引以自
要对行为方式和
处事态度做出改
变
豪的东西
4、日常管理工作结果是可以预期的4、而变革管理的最终解决方案是不可预测的。

变革管理的过程是在既定目标下的创新过程，既定目标的实现可能会碰到各种意想不到的困难和障碍，因此达到目标的途径是难以预测的
2.3变革管理VS项目管理
项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。

1、项目管理主要关注的是资源的配置以及进度的控制，很少或者根本不考虑人文层面的问题1、变革管理的主要关注对象是人，人的心态，人的信念，人的行为，人的感受和人的反应
2、项目管理很少或者根本不考虑的项目组成员之外的问题2、变革管理关注的人不仅是项目组成员，而是所有与变革项目直接或间接相关的人
3、变革管理的风险是难以预计的3、项目管理的
风险是可以预
计得到的Array
p
3、变革阻力分析
任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。

许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。

3.1对变革阻力的通盘考虑
变革管理者必须深思：
3.2变革阻力来自于惯性
移山填海易，移风易俗难，在企业内部存在着两种类型抵御变革的惯性：
3.3两种类型的变革阻力
在组织层面和员工层面都会产生强大的变革阻力。

3.3.1组织阻力
组织阻力有六个基本方面：
实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不会判决自己）：
3.3.2员工阻力
由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。

另外，组织阻力常常会具体体现在员工阻力上。

员工抗拒变革的原因是：
3.4克服变革阻力的方法
克服变革阻力有六种基本的方法：
然而这些方法各有其优缺点和适应时机。

4、变革动力分析
变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。

变革中常见的动力有：
对变革动力进行通盘考虑是有益的。

五、实操步骤二：变革管理准备
尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙腾九州工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。

1、变革准备情况评估
从组织到员工对即将进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变革准备程度评估来确认。

1.1变革准备情况评估的三个目的
1.2变革准备情况评估的八项内容
1.3变革准备情况评估的两大结果
2、取得高层的共识
从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。

在此过程中，举办管理层变革研讨班是有益的：
3、创建变革管理项目小组
变革管理项目小组是变革的关键推动者，为了应对变革反对者通常会质疑的“他们不过是一帮幻想而不切实际的空想家”，项目小组的组成应该是从事日常工作的跨职能管理团队。

变革管理项目小组应注意做好研讨班工作：
4、研拟变革管理策略
策略永远是灯塔，照亮前行的方向。

变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。

4.1模式策略
有三种基本的模式策略可资选择：
4.2阶段策略
正如城市建设中常见的修了又挖，挖了又修的“修路现象”，如果不能把变革转 (培训光盘，公开课，内训化为阶段性进步或者阶段性进步丝毫不能体现总的远景，员工将觉得“变革就是一切，目标的没有！”，或者在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从。

5、设计变革管理方案
变革管理方案是对变革管理未来实施的全面预演，它系统性地描述了变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容。

5.1变革管理方案框架
变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。

组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。

安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。

我们可以用流程改变和结构改变为例
当然科特的“变革管理八步法”也非常有助于我们制订变革管理计划。

5.2变革管理计划
在变革管理框架的基础上，我们可以制订完整的变革管理计划。

必须不断地检查自己的变革管理计划：
5.3应变计划
计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。

六、实操步骤三：变革管理实施
国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30％，在中国这个数字显然会更低。

原因在哪里？一个最普遍的原因就是企业把90％的时间用于研究他们希望变革什么（有无数种战略与管理模型让人沉迷），而只有10％的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。

1、变革方案发布与动员
实施的第一步就是要将变革管理方案让全体成员知晓、理解和进一步的拥护，获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。

、向整个企业宣传变革方案的结构与目标
、确保员工正确地理解变革方案对他们的影响和期望
、促使员工讨论方案中他们所关心的问题以及建议意见
、延续开放企业面对变革需要的过程
、缓解组织与员工中存在的抵制情绪
、获取员工对变革方案的拥护
、大型会议
、公开信
、舆论宣传
、其它富有创造性的活动
2、持续性沟通
在变革管理实施中，无论多么高地估计沟通的作用都是不过分，从某种意义上而言，沟通决定执行。

企业应当制定360°持续性沟通计划：
沟通目的收集反馈, 建立共识明确变革目标，营造
变革气氛汇报变革具体进度，
巩固变革成果
庆祝成功
关键对象公司高中层管理人员全体员工•总裁
•实施人员
•全体员工
全体员工
沟通方式•个别讨论
•讨论会•动员大会
•项目启动会
•上下级交流
•公司内部报道
•汇报会
•公司内部报道
汇报会
沟通内容•变革的必要性
•变革的范围及原则•变革的目标
•变革总体实施计划
及个人角色
变革的进度与成果•变革完成总结及具
体效果
沟通的工具主要有：
工具何时使用
媒体
在报纸杂志的版面、万维网和电视上传递变革信息。

使人们对变革有所认识，向人们提供信息，以便人们了解并思考变革方案。

演讲
通过上述媒体，向不同规模的群体演讲。

推广大规模的变革方案，激发相关人群的理解、支持和参与。

培训
开展各种培训活动，从管理专题讨论会到生产第一线工人的技能培训。

使相关人群做好准备，为即将到来的变革造势，同时使他们作出承诺，支持变革。

团队会议
举行全体会议，让人们讨论争端并提出问题和解决办法。

通过使每个人参与变革、发表观点和展来推进变革方案。

解决麻烦
定期举行会议，以便反馈信息、解决问题和简介进展。

旨在对改革方案信守承诺，解决问题，推进成功和监控失败。

以下是安达信在某变革管理项目上制订的沟通安排。

3、变革的学习与训练
尽管从广义的角度而言，学习与训练也属于沟通范畴，但是它更为集中和正式。

没有学习和训练，跟不上形势的结果必然是“革命总是吞噬自己的儿女”。

3.1员工培训
员工培训的主要方法是敏感性训练，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。

其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。

通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。

、把不同单位、不同级别、互不相识的管理人员、职工组成不超过15人为度的小组，进行
至2周的训练
、参加的人员自由讨论感兴趣的问题，自由地发表意见，分析自己的行为和感情，并接受对
、无严密组织，无主席，无议题，无议程
、非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动
、培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱
3.2领导者培训
领导者训练的主要方法是方格训练，方格训练是 (培训光盘，公开课，内训从管理方格理论发展而来的，管理方格中的9-9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。

因此，9-9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。

3.3团队培训
团队培训可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。

其目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。

4、变革试点工程
变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让你不会输掉全部家当。

、检验变革的可行性
、验证变革优于不变革
、处理变革中出现的抵制力量、获取样板工程，增加士气、使员工获取宝贵的锻炼机会、为未来的全面实施摸索经验
、对试点的完善分析
、制订试点方案
、获取许可与支持
、执行并评价差距
5、全面实施变革
如果说试点工程是“百米跑”的话，全面实施变革就是一场“马拉松”，除了需要忍受痛苦的毅力之外，还需要“魔鬼藏于细节之中”。

1、借鉴试点工程中的经验教训，进一步完善
变革管理方法
2、全方位地推进变革在组织和人员中的扩散
3、可能需要灵活性的随势而变
4、衡量变革的业绩
p
、变革的目标需要根据新获得的信息调整和
、应付失败和挫折。

怎样在这种情况发生是
、巩固成果，不仅要考虑如何夺取短期胜
事实上全面实施变革的过程既长期又痛苦，压力常常会越来越大，成功的变革领导者会关注以下三件大事。

目的
重点
以建立强大的联盟，支持和引导变革
1、成员构成 －谁领导
－谁扮演支持的角色 －谁是积极的参与者 －谁是友好的听众
2、联盟的建立方式
－改变公司的正式结构
－了解人们实际的协作方式
－暂时破坏现有的指挥系统，建立临时的反结构
以触及员工的思想与感情，并有效地传播有关变革主旨和利益的信息－倾听基层的声音
－与领先型员工合作
－成功的内部营销还离不开一个表述清晰、高屋建瓴，并且组织内各级员工都能响应的主题
以调配高层经理的稀有资源：注意力与时间，同时应对变革的阻力－保障注意力，保证变革要得到人们足够的关注。

这需要利用已经引起人们兴趣的议题并谨慎地利用会议
－维护好试点，试点是一面旗帜，也是变革运动获胜的关键一步
七、实操步骤四：变革管理巩固
变革管理就象昙花，很难开花却很容易枯萎。

当企业沉醉于变革成功的喜悦之时，很难想到，一旦有所松懈，传统和旧的积习可能会推倒重来，“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。

1、制造和维护积极的变革氛围
氛围犹如恋爱中的默契，一切尽在不言中！
、共同的“愿景”
、经常的主动指导和支持
、合理的权责分配
、鼓励企业内部竞争
、充分的沟通
、强调对培训和教育的重视
、更多的业务进步
、优化的解决方案
、准备充分、有知识的员工队伍
、更高的生产能力
、协作良好，士气高昂的团队
形成氛围的方式通常有：
2、持续变革
变革天生的要求就是推行到底。

一个良好的变革可能会随着时势的变化重新需要“二
次革命”，持续变革，变革才能与时俱进！
八、变革管理的工作检核
由于变革管理的高度风险性，所以对每一项工作、每一个细节都牢牢掌握，无疑是绝对必要的。

1. 记下你所期待的变化，并为此规划
2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因
3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟
4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想
5. 积极应付非常时期，不要躲避变革
6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者
7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离
8. 谨记：科技更新的速度与日俱增
9. 欢迎各种来源的变革
10. 对于机构外的变革，要积极响应
11. 鼓励下属为变革出谋划策
12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力
13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑
14. 从危机中吸取教训，防范再度发生
15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子
16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好
17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点
18. 以一、二句话陈述出你的远景
19. 改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令
20. 尽全力满足客户和员工的需求
21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革
22. 记住，产品的品质依赖生产运作的品质
23. 对客户的反应客观评估
24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围
25. 你计划执行的所有变革，目的需明确
26. 将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上
27. 变革项目要计划得流畅、衔接良好
28. 推敲每一项改变可能会如何影响相关人员
29. 先小规模地试验变革计划
30. 如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！
31. 使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务
32. 制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性
33. 藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中
34. 若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因
35. 让每一个人至少参与一项变革的计划
36. 给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标
37. 向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表
38. 你若对变革有所承诺，务必信守诺言
39. 模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步
40. 不要受到财政年度的限制，否则过于呆板
41. 立争每周都有新主意
42. 鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计
43. 欲使变革易被接纳，将变革分段推出
44. 务必充分考虑他人的意见
45. 随情况变化而相应调整变革计划──有必要的话就做大幅度变动
46. 确保你的行动计划得到正确表述
47. 娴熟掌握你决定使用的规划技巧
48. 每周至少浏览一次检查表，并适时更新
49. 经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性
50. 为变革计划寻找大的改进措施。