行为事例回馈法 STAR
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● STAR/AR的定义与应用案例(含演练) ● STAR/AR与主要绩效范畴及组织目标的链接 以下为参考附件(视状况与时间补充): ● 追踪职能与绩效的两种方法：他人回馈与自我报告 ● 什么是有效的回馈 ● 回馈的技巧：接受回馈时、给予回馈时
绩效考核应避免的3大主观偏见
在实际执行评估绩效时，最重要的就是
如果有机会再做一次，所能采取的替代做法或创新做法。
Enhanced Result（R）强化效应结果：
在其他的作法中可能会产生出强化的效应与结果。
张总的问题
Measurable (数量化的)
Specific (具体化的)
SMART 法则
Attainable (可达成的)
Time Bound (有时效限制的)
掌握客观的原则。
佛罗里达州立大学公共行政教授詹姆斯‧鲍曼（James S. Bowman）特别提醒，主管避免落入以下3种主观偏见:
1.光环效应（halo effect )
单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。相反的 情况便是所谓的号角效应（horns effect），员工在某方面表现不好，就认 为他在其他方面必定是表现不佳。
3.仁慈偏见（leniency error )
尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称 赞员工的表现。过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。相 反的情况便是过于严苛。
STAR/AR (行为事例回馈法 ─有效的绩效回馈法)
简介:
当回馈含有完整的行为事例时─有情况的描 述、你做了什么、以及你行动的的结果─你会知 道你是否正朝向欲达成的目标迈进，还是需要 调整你的表现。STAR/AR就是一个帮助你给予 这种回馈的工具。STAR/AR法可以用在给予正 面的回馈，也可以用在需要改善的回馈。
个 主要绩效范围&目标 KRAs &
人
Objectives
Key
How ? 价值观 Value
职能 Competency
PMD ( Performance Management & Development )
连结的益处：
Alignment
is
Key
链接你的努力对组织和组织中的每个人都有益处，因为： 1. KRA / Objectives提供明确的方向─ 让你知道什么是你必须完成的？以及
我协调各负责工程师以及Vendor做了一个项目计 划，并在5月份开始训练、执行。并且每周开进度检讨 会，结果截至6月底进度落后20%。我相信在大家的努 力下一定可以在11月底前如期完成项目任务增加 Sidebraze 回收超过7000个并节省成本100万以上。
活动练习 6 : STAR完整吗？
在完整或不完整处打勾
Relevant (有关联的)
主管要能分辨三种STAR
1. Complete STAR (完整的行为事例)
以同样的方式取得多元的STARs 每个职能取得至少2~3个STARs 愈多的STARs,愈能显露其行为模式的讯息 帮助我们取得较平衡的观点
主管要能分辨三种STAR
2. Incomplete STAR (不完整的行为事例) 需进一步取得完整的STAR
• 针对你在职能的表现搜集完整的数据尤其重要。你在职 能上的表现直接影响到你是否能达成目标中所要求的成果 。
• 有两种追踪职能表现最显著的方法，就是他人的回馈与自 我报告。
●追踪绩效让你了解计划执行的最新进展。主管提供回馈意见和指导来 协助你成功。若需要，同事和顾客也可以针对你的优势和有待改进的地 方提供回馈意见。
● 于运行时间举行的期中检讨会议，将确保你正朝计划中设定的目标迈 进。这个方法可以让你去纠正一些问题的发生，或让你警觉计划必须作 调整。
● 此阶段持续累积的STAR/AR将有助于你在下一个阶段( Reviewing )进 行成果的汇整。
找出缺乏的那一部份 再问另一个跟进问题以便厘清不明确的部分
主管要能分辨三种STAR
3. False STAR (假的行为事例 - 未发生事件) 通常… ;一般…
明确问清楚:要求具体的经验描述
我觉得….
要求给予一个实际状况
如果…..,我打算……
要求给予实际例子
活动练习 1 : STAR完整吗？
在完整或不完整处打勾
Planning
●期末检讨 ● 持续运作及发展
●记录表现 ● 回馈 ● 指导 ● 期中检讨
Leading Through Vision and Value
What ?
Vision (共同愿景)
组
策略焦点
织
BSC
营 运 单
部 门
位
/
Business Plan /
Objectives
Alignment is
完整 情况/任务 行动 结果 建议行动
强化效果
Alex你最近已有许多工作的进度明显落后。 昨天你向我报告可否延展一份同仁提案系统改善 案结案报告至下周时，你只说了新交期并未说明 delay原因，所以我还是不知道下周可不可以收到 你的报告。建议你先分析工作时间的分配，重新 和我讨论工作的优先级，然后再全力以赴。
绩效考核应避免的3大主观偏见
2.比较偏见（contrast error）
主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断 员工的表现是好是坏。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异， 而不是不同个人之间的高下。你要考虑的问题应该是：「他是否符合 或是超越自己的工作目标？他是否比过去有所进步？」
「STAR/AR 行为事例回馈法」 面試、追踪绩效最佳工具
內容
1 绩效考核应避免的3大主观偏见 2 STAR/AR (行为事例回馈法) 3 活动练习 4 绩效周期 5 执行( Performing )阶段 6 追踪职能( Tracking Competency )
学习目的与效益:
随着组织变革、向上提升，屡逢挑战的主管 与同仁们需要更有效能的方法来掌握面試技術与 绩效考核透过此学习活动您可以了解与体验:
Application」改善案的效益评估报告完成，并 传给了主管。
活动练习 5 : STAR完整吗？
在完整或不完整处打勾
完整 情况/任务 行动 结果 建议行动 强化效果
主管希望能降低公司 Sidebraze Cost。我负责此 项项目，并应在9月底前完成。Sidebraze 回收月产量 原为1500EA, 9月底前应增加回收超过7000个并节省 成本100万以上。
执行( Performing )阶段的重要记录与追踪回馈工具:
STAR/AR行为事例回馈法
●为使你的计划有效落实，让你比较有机会完成目标，PMD绩效管理系 统鼓励你使用规划阶段所订出的数据( KRA / Objectives / Competency / Plan )来追踪你的进展。(此即日常工作与绩效目标的链接)
STAR：行为事例回馈法
Situation/Task (ST)情境/任务:
提供情境背景与任务特性，以表达独特性、重要性与挑战性。
Action（A）行动：
在该情境下，个人所采取的具体行动细节─说了什么？做了什么？
Result（R）结果：
具体展现出行动后所产生的结果与影响。
Alternative Action (A)替代行动：
为什么要完成？ 2. 透过持续STAR/AR互动回馈的绩效循环，可建立一个高度支持的环境，
员工可以于其中协力朝共同目标迈进。 3. 因为连结，可确保每个人的日常工作是有意义的而且对团队和组织具有附
加价值。
回馈的小技巧
接受回馈时：
●把它当做是一个学习的机会。 ● 请你周遭的人来追踪你的职能表现，不要只局限于和你直接有关 的人。请他们就其所观察到的，及时提供回馈。 ● 对对方所说的话，赋予完全的注意力。 ● 定期寻求回馈。你越常问，就越容易得到。 ● 询问你表现良好的明确事例，以及应该怎么做会更好的建议。 ● 力求客观，将事实与感受分开，不要有防御心态。 ● 不要抗拒或为回馈找借口。 ● 马上遵循所得到的回馈。
活动练习 4 : STAR完整吗？
完整
在完整或不完整处打勾 情况/任务 行动
结果
阿诚 , 你连续3天3夜加班和同仁一起合作的努 力之下，终于把「TDDB Reliability Evaluation
Report for 0.35um 12 V VK6180/ V90578 High Voltage CMOS Gate Oxide Film on 13.5 V
●如果你与主管一直有追踪自己的表现，在下一个阶段就不该常常有出 乎意料的情形发生。
追踪职能( Tracking Competency )
• 要追踪职能和主要行为似乎并不容易。它们比较主观， 有时候比较难观察到，而且也不是每次都能被量化。由于 职能和主要行为是主观的，因此也开放出诠释的空间。
• 所以要避免将你的追踪建立在意见上或感觉上，而是要着 重在事实上。
完整
情况/任务 行动
结果
为了要让第一次上学的小宝能安全地到 学校学习，妈妈想要让小宝认识上学路 线与交通安全。妈妈很贴心地请了一小 时的假，陪小宝走路上学，最后小宝很 高兴妈妈陪他上学。
STAR不仅能应用在工作上,也能应用在生活中！
活动练习 2 : STAR完整吗？
完整
在完整或不完整处打勾 情况/任务Fra bibliotek行动结果
为了尽速建立起新进同仁的工作能力，老 板要我教会新进同仁学会NOTES系统 。我 今天整个早上都在教新同仁认识NOTES系统 各主数据库、以及如何收发电子邮件。
活动练习 3 : STAR完整吗？
完整
在完整或不完整处打勾 情况/任务 行动
结果
本公司今年的核心职能之一为 Customer Focus，我常常构想如何改善部门的顾客回 馈机制，让公司员工都能满意我们的服务。 一般而言有了好的回馈机制，我们和顾客之 间才能有充份的互动。
绩效周期
绩效管理是一个周期循环的行动，而非一年一次的活动，绩效周期共 有三个主要阶段：Planning , Performing , Reviewing
●主要绩效范畴 ( KRAs)
●发展计划
●设定SMART目标
● 达成共识
● 定义与发展职能( Knowledge , Skill , Behavior )
绩效考核应避免的3大主观偏见
在实际执行评估绩效时，最重要的就是
如果有机会再做一次，所能采取的替代做法或创新做法。
Enhanced Result（R）强化效应结果：
在其他的作法中可能会产生出强化的效应与结果。
张总的问题
Measurable (数量化的)
Specific (具体化的)
SMART 法则
Attainable (可达成的)
Time Bound (有时效限制的)
掌握客观的原则。
佛罗里达州立大学公共行政教授詹姆斯‧鲍曼（James S. Bowman）特别提醒，主管避免落入以下3种主观偏见:
1.光环效应（halo effect )
单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。相反的 情况便是所谓的号角效应（horns effect），员工在某方面表现不好，就认 为他在其他方面必定是表现不佳。
3.仁慈偏见（leniency error )
尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称 赞员工的表现。过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。相 反的情况便是过于严苛。
STAR/AR (行为事例回馈法 ─有效的绩效回馈法)
简介:
当回馈含有完整的行为事例时─有情况的描 述、你做了什么、以及你行动的的结果─你会知 道你是否正朝向欲达成的目标迈进，还是需要 调整你的表现。STAR/AR就是一个帮助你给予 这种回馈的工具。STAR/AR法可以用在给予正 面的回馈，也可以用在需要改善的回馈。
个 主要绩效范围&目标 KRAs &
人
Objectives
Key
How ? 价值观 Value
职能 Competency
PMD ( Performance Management & Development )
连结的益处：
Alignment
is
Key
链接你的努力对组织和组织中的每个人都有益处，因为： 1. KRA / Objectives提供明确的方向─ 让你知道什么是你必须完成的？以及
我协调各负责工程师以及Vendor做了一个项目计 划，并在5月份开始训练、执行。并且每周开进度检讨 会，结果截至6月底进度落后20%。我相信在大家的努 力下一定可以在11月底前如期完成项目任务增加 Sidebraze 回收超过7000个并节省成本100万以上。
活动练习 6 : STAR完整吗？
在完整或不完整处打勾
Relevant (有关联的)
主管要能分辨三种STAR
1. Complete STAR (完整的行为事例)
以同样的方式取得多元的STARs 每个职能取得至少2~3个STARs 愈多的STARs,愈能显露其行为模式的讯息 帮助我们取得较平衡的观点
主管要能分辨三种STAR
2. Incomplete STAR (不完整的行为事例) 需进一步取得完整的STAR
• 针对你在职能的表现搜集完整的数据尤其重要。你在职 能上的表现直接影响到你是否能达成目标中所要求的成果 。
• 有两种追踪职能表现最显著的方法，就是他人的回馈与自 我报告。
●追踪绩效让你了解计划执行的最新进展。主管提供回馈意见和指导来 协助你成功。若需要，同事和顾客也可以针对你的优势和有待改进的地 方提供回馈意见。
● 于运行时间举行的期中检讨会议，将确保你正朝计划中设定的目标迈 进。这个方法可以让你去纠正一些问题的发生，或让你警觉计划必须作 调整。
● 此阶段持续累积的STAR/AR将有助于你在下一个阶段( Reviewing )进 行成果的汇整。
找出缺乏的那一部份 再问另一个跟进问题以便厘清不明确的部分
主管要能分辨三种STAR
3. False STAR (假的行为事例 - 未发生事件) 通常… ;一般…
明确问清楚:要求具体的经验描述
我觉得….
要求给予一个实际状况
如果…..,我打算……
要求给予实际例子
活动练习 1 : STAR完整吗？
在完整或不完整处打勾
Planning
●期末检讨 ● 持续运作及发展
●记录表现 ● 回馈 ● 指导 ● 期中检讨
Leading Through Vision and Value
What ?
Vision (共同愿景)
组
策略焦点
织
BSC
营 运 单
部 门
位
/
Business Plan /
Objectives
Alignment is
完整 情况/任务 行动 结果 建议行动
强化效果
Alex你最近已有许多工作的进度明显落后。 昨天你向我报告可否延展一份同仁提案系统改善 案结案报告至下周时，你只说了新交期并未说明 delay原因，所以我还是不知道下周可不可以收到 你的报告。建议你先分析工作时间的分配，重新 和我讨论工作的优先级，然后再全力以赴。
绩效考核应避免的3大主观偏见
2.比较偏见（contrast error）
主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断 员工的表现是好是坏。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异， 而不是不同个人之间的高下。你要考虑的问题应该是：「他是否符合 或是超越自己的工作目标？他是否比过去有所进步？」
「STAR/AR 行为事例回馈法」 面試、追踪绩效最佳工具
內容
1 绩效考核应避免的3大主观偏见 2 STAR/AR (行为事例回馈法) 3 活动练习 4 绩效周期 5 执行( Performing )阶段 6 追踪职能( Tracking Competency )
学习目的与效益:
随着组织变革、向上提升，屡逢挑战的主管 与同仁们需要更有效能的方法来掌握面試技術与 绩效考核透过此学习活动您可以了解与体验:
Application」改善案的效益评估报告完成，并 传给了主管。
活动练习 5 : STAR完整吗？
在完整或不完整处打勾
完整 情况/任务 行动 结果 建议行动 强化效果
主管希望能降低公司 Sidebraze Cost。我负责此 项项目，并应在9月底前完成。Sidebraze 回收月产量 原为1500EA, 9月底前应增加回收超过7000个并节省 成本100万以上。
执行( Performing )阶段的重要记录与追踪回馈工具:
STAR/AR行为事例回馈法
●为使你的计划有效落实，让你比较有机会完成目标，PMD绩效管理系 统鼓励你使用规划阶段所订出的数据( KRA / Objectives / Competency / Plan )来追踪你的进展。(此即日常工作与绩效目标的链接)
STAR：行为事例回馈法
Situation/Task (ST)情境/任务:
提供情境背景与任务特性，以表达独特性、重要性与挑战性。
Action（A）行动：
在该情境下，个人所采取的具体行动细节─说了什么？做了什么？
Result（R）结果：
具体展现出行动后所产生的结果与影响。
Alternative Action (A)替代行动：
为什么要完成？ 2. 透过持续STAR/AR互动回馈的绩效循环，可建立一个高度支持的环境，
员工可以于其中协力朝共同目标迈进。 3. 因为连结，可确保每个人的日常工作是有意义的而且对团队和组织具有附
加价值。
回馈的小技巧
接受回馈时：
●把它当做是一个学习的机会。 ● 请你周遭的人来追踪你的职能表现，不要只局限于和你直接有关 的人。请他们就其所观察到的，及时提供回馈。 ● 对对方所说的话，赋予完全的注意力。 ● 定期寻求回馈。你越常问，就越容易得到。 ● 询问你表现良好的明确事例，以及应该怎么做会更好的建议。 ● 力求客观，将事实与感受分开，不要有防御心态。 ● 不要抗拒或为回馈找借口。 ● 马上遵循所得到的回馈。
活动练习 4 : STAR完整吗？
完整
在完整或不完整处打勾 情况/任务 行动
结果
阿诚 , 你连续3天3夜加班和同仁一起合作的努 力之下，终于把「TDDB Reliability Evaluation
Report for 0.35um 12 V VK6180/ V90578 High Voltage CMOS Gate Oxide Film on 13.5 V
●如果你与主管一直有追踪自己的表现，在下一个阶段就不该常常有出 乎意料的情形发生。
追踪职能( Tracking Competency )
• 要追踪职能和主要行为似乎并不容易。它们比较主观， 有时候比较难观察到，而且也不是每次都能被量化。由于 职能和主要行为是主观的，因此也开放出诠释的空间。
• 所以要避免将你的追踪建立在意见上或感觉上，而是要着 重在事实上。
完整
情况/任务 行动
结果
为了要让第一次上学的小宝能安全地到 学校学习，妈妈想要让小宝认识上学路 线与交通安全。妈妈很贴心地请了一小 时的假，陪小宝走路上学，最后小宝很 高兴妈妈陪他上学。
STAR不仅能应用在工作上,也能应用在生活中！
活动练习 2 : STAR完整吗？
完整
在完整或不完整处打勾 情况/任务Fra bibliotek行动结果
为了尽速建立起新进同仁的工作能力，老 板要我教会新进同仁学会NOTES系统 。我 今天整个早上都在教新同仁认识NOTES系统 各主数据库、以及如何收发电子邮件。
活动练习 3 : STAR完整吗？
完整
在完整或不完整处打勾 情况/任务 行动
结果
本公司今年的核心职能之一为 Customer Focus，我常常构想如何改善部门的顾客回 馈机制，让公司员工都能满意我们的服务。 一般而言有了好的回馈机制，我们和顾客之 间才能有充份的互动。
绩效周期
绩效管理是一个周期循环的行动，而非一年一次的活动，绩效周期共 有三个主要阶段：Planning , Performing , Reviewing
●主要绩效范畴 ( KRAs)
●发展计划
●设定SMART目标
● 达成共识
● 定义与发展职能( Knowledge , Skill , Behavior )