[精品]2017年访谈记录马青海

访谈记录
时间：2001年12月10日上午
被访人：上海汇仁制药人力资源部部长：马青海主访人：田培善一、我对汇仁的主要感觉：
两个阶段：起步阶段和发展阶段。

起步阶段因为资金、人才和对行业的熟悉情况而艰难。

96年起是发展阶段，注重品牌和销售网络的问题和重要性。

一是引入了几个产品，另一方面是借鉴其它企业的营销模式。

现在一是要搞处方药，另一块是OTC，今年OTC的销售比去年降低20-30％，约有7-8个亿，但在销售方面的投入少了。

今年将一二部合并，将处方药也通过现在的渠道推广，明年处方药的销售会有增长。

今后，应增强研发，并应形成一个健康的产业集团。

主打应是中药，从源头开始，实现药材种植产业化；中间环节；终端：兼并医药批发企业，在全国布批发网络。

最终形成一个财团。

●成功的经验
在起步阶段以后，树立了品牌意识，引进了西方的市场营销理念，结合了企业实际，建立了汇仁特色：因势制宜，大网络的建立和大媒体的应用。

经营时比较慎重，采取逐步发展，以区域养活区域的方式，不断发展，最终形成了全国营销网络。

●存在的问题
在处方药方面推广不够，与OTC的发展不平衡。

因为OTC的风险性较大，起伏较大，营销费用较高。

普药一般的消费量更大，但一直未有重点投入，且费用相对较低，很稳定，可以增强抗风险能力，员工利益可以保障，对网络的支撑力度也较大。

目前处方药的销售约1个亿，包括抗生素、中成药、西药，但以中成药为主。

LNTD治胃，全国占有率30％以上。

今年销售量下降的原因：企业改变了宣传方式，提升企业定位，取消低档次宣传方式，所以可能低掉了一些农村市场，希望能够稳健发展。

二、处方药与OTC
原来处方药只有100多人，现在合并了，执行经理做处方药和OTC，主要在于该执行经理的渠道能力。

明年在向医院宣传推广方面会加大，而现在只是通过代理商。

三、在汇仁经历及目前的部门
学医，先做执行经理，再到SHANTOU做分总，再到总部做培训部长，从今年起，成立营销人力资源中心。

职责：招聘、岗前培训（7-10天）、人员审核与分配、跟踪管理、分公司干部的考核评估（非业绩因素考核）、离职手续的办理、员工的在职培训、职业意识的培养、评议。

学生：照搬理论、心理承受能力差。

因此需要加强对营销人员的培训。

构成：11个人？？？
与营销有关的部门：法务部、保卫部、监审部、
评议渠道：与基层直接接触，让其评价上级；无记名投票；民主测评；与评议对象本人交流。

最终发现问题和发现人才，并起到上传下达的作用（沟通）。

可以在每半年的末位淘汰体现。

四、营销人力资源总体规划设想
要注重专业化。

原先一年要招聘3000-4000人，质量无法保证。

今后招聘要注重专业化，到学校去招聘，为处方药服务。

因此，营销人员江西化的策略就要改变。

为什么要江西化：便于管理、团结、资金方面。

目前最重要的是制度完善、管理科学，不可能不用外省的。

这样一是资源丰富、另外是市场开拓容易。

人员本土化之后要更加强调分公司的人力资源管理能力。

可以考虑用财务系统性模式。

目前人力流动率大，每月可能有100人走。

30％是因为收入问题，35％是因为分公司管理缺陷。

评议如何与薪酬挂起来？
五、关于绩效考核
管理人员：考核打分。

工资与打分挂，奖金与业绩挂。

工资与奖金是2：1 执行经理：工资与完成任务挂，奖金一部分与利润挂（50），一部分与考核挂（50），由分总定
业务主办：主要是工资，但不是单独结算单位，取决于执行部经理。

六、本中心与总部人力资源部的关系
总部没有总体人力资源规划。