人才素质测评与选拔

他在素质测评中将自己的个性发挥得淋漓尽致，他相信，他晋升 的机会应该到了。然而，无论叶平自己还是他们的部门主管， 都没想到心理素质测评的结果却是那样的令他们难以接受。 人力资源部提交的一些素质测评的结果显示，叶平此人具有 这样的特点： 1. 极强的传统道德意识和典型的自由型的职业价值观并存； 2. 充满智慧且具有相当熟练的工作技能； 3. 个人创造力和开拓精神极强，做事极有主见，甚至独到专行； 4. 思维高度活跃，只要动机受到启发，便可迸出出人意料或者 异想天开的点子； 5. 纯粹的完美主义者、富于幻想，到了理想主义的程度。 其它几项关于个性和兴趣的测评，也呈现了一致的结果， 如：难以接受自上而下的权威；对于循规蹈矩的制度有着 本能的反感；难以容忍现实中的不完美现象；工作行为中经常充 满矛盾等。 阿里巧巧 结论是：不适宜财务、人力资源等纪律性强的重要职位。
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• 为什么要实行人才兴企战略?(美国三富,资本累积,100年;石油
• • • • • • • 兴企战略的实现靠什么? 人才 人才从哪里来? 人才选拔－选拔不够靠什么 人才开发（人才培养） 人才选拔与开发靠什么? 人才测评
人才素质测评与选拔的缘起
资源,50年,人才资源,10年;知识经济是人才经济,产品质量与市场竞争的背后是 人才竞争.)
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叶平的困惑
叶平应聘来到某大型国有企业管理部做副部长管理工作已 有7年，眼 看着同来的人都有所高就自己却原地不动，心里很是 不安。前几天，同部室的一个比他晚3年进管理部的人都得到了 提拔这件事促使他搜集了许多有关本单位晋升情况的信息，结 果令他更为不快：单位中高层管理人才的平均晋升时间为4年半。 扪心自问，叶平认为自己无论工作能力、工作态度还是组织意 识、敬业精神与已经提拔的那几个人相比都不在其下，既然7年 未得到提拔，一定是哪个环节上出了问题。经过深思熟虑后， 叶平决定找到人力资源部门的人谈一谈。 调配主管热情地接待了他，并与他进行了诚恳的交谈。在双 方都相信这次沟通确实是开诚布公的情况下，调配主管为他分 析了他所困惑的问题的几条原因：
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目前人力资源管理的误区
• 关注缺点与不足，追求补短－－木桶原 理； • 关注人力资本提升，大量投资培训 • 关注事后管理与考核，追求末尾淘汰
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人才测评与选拔的应用
• 四达公司销售部经理招聘的教训 • 飞行员的培养代价：黄金，10万 • 目前员工绩效考评的缺陷：关注外显结果， 没有对于人力资本增加的考评 • 目前能力薪酬的不足：缺乏能力度量的有 效手段
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人才与人才素质
1、什么是人才？ （1）人才即人的才能、才干、才气、才识（知识、学识），或者 说有才能的人、有才干的人、有才气的人或有才识的人，能 人才与人才素质 干大事情的人，与众不同的人。 （2）人才： 具有本科学历以上的人 具有中级职称以上的人
从城市引进的条件分析
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当前企业人才选拔与任用的发展趋向：
•公开公正
•竞争择优
•人职匹配
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企业人才选拔任用中的难点问题
一、选拔任用工作科学化是当前推进企业人才开发 执行能力建设的迫切任务
二、核心能力与关键素质的测评是当前人才选拔与 任用实践中的难点。下面看人才素质测评的必要性。
人才素质测评与人才选拔
测评者用一些科学的手段与方法在较短时间内 快捷了解与评价人才素质的活动。例如通过让被 测评者回答一些问题，了解其知识、技能水平的 测试或面试，通过让被测评者参与某种讨论，了 解其沟通与思维能力等的活动，都是人才测评的 具体形式。
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• 测评是采集信息、分析信息，依据法则与标准做 出预测和评判；测量是采集信息、分析信息，依 据法则做出量值和描述； • 测评具有预测性、一定的主观性，追求适当性与 效用性；测量具有描述性、量化性，追求客观性 与准确性； • 你的智力得了7分，基本达到任职要求；你的智力 得了7分，排名第3。前者是测评，后者是测量。
叶平的困惑说明了什么
• 冰山素质模型
表层的绩效与行为表现
中层的知识、技能、才能、 态度、行为风格与特征
内在动机、观念（世界观、人生 观与价值观）、思想与潜在素质
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素质的难以认识性
• • • • 素质的特点： 内在性 模糊性 无形性
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测评与测量
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测评与考评
• 事前诸葛亮 • 事后包公
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人才测评的类型
• • • • • • 选拔P8 配置P10 诊断P12 考核13 开发P11 了解:明确了解对象发布的范围与特点—寻找能够揭示相
关特点的标志—选择或者编制相关量表—组织实施测评— 根据测评结果分析对象特点—报告测评结果.
从国家统计资料分析
（3）德才兼备、才能较高或有一技之长的人
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人才与人才素质
• 人才与人口、人员、人力、人物的关系 （参考人大选修课稿） • 什么是素质,是个体形成工作能力,完成任务 与产生绩效的基础和条件. • 具有8个特点:作用的基础性/表现的稳定性/ 开发的可塑性/存在的内在性/行为的表出性/ 水平结构的差异性/对于行为影响的综合性/ 认识的可分解性/基本结P5（参考后面的案例，对象
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教学方法
• 讲授 • 自我案例分析 • 小组讨论
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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参考书目
• 工作分析的方法与技术,中国人民大学出版 社,2002 • 人员素质测评,高等教育出版社,2003 • 职业资格考评的理论与方法,中国人民大学出版 社,1999 • 品德测评的理论与方法,福建教育出版社,1995 • 职业技能鉴定的理论与方法,中国经济出版 社,1997 • 人员测评的理论与方法,中国劳动社会保障出版 社,2004 • 人事测量,经济管理出版社,1999
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1988年，他带着“青年突击手”的称号被抽调到县委经委企 管科工作。8年的公务员生涯中，他的工作围着企业转了一圈。 无论技术还是财务、市场、法律事务以及后来的计算机管理， 他都成了专家。同时，出于好玩也出于无聊，他还考出了自学 考试汉语言文学本科文凭和英语六级证书，考取了注册会计师 和注册律师证书。1996年，在他父亲去世的一个月后，他辞去 公职来到省城，以优异的成绩考入该企业管理部担任副部长职 务。7年来，他以自己特有的严谨态度对待工作，小心谨慎、一 丝不苟又尽善尽美，没想到，结果却是如此。他少小成名，年 已不惑却一事无成…… 抱着破釜沉舟的信念，叶平以带着一种异于寻常的积极与虔 诚参加了这次竞选活动，经过大量的背景材料审查和一般性知 识测试以及能力考察，他和另外三个人进入了最后阶段的心理 素质测评，如果不出意外，他们4个人将成为下一步分管财务与 人力资源等几个分公司副总经理的人选。当最后一天的素质测 评结束后，叶平走了出集团人力资源部的大门，长出一口气， 阿里巧巧 似乎将自己20多年的压抑和郁闷都吐了出来。
高兴、殷勤
按一定法则评判
报告测评结果
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作用与价值
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人才测评与选拔是人力资源开发与管理的 基础 人才测评与选拔是人力资源开发的重要手 段。例如，人才测建立促成性素质测评模 式，可以提高人力资源开发的效果 测评与选拔是人力资源开发效果检验的 “尺度”
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1、 叶平来企业管理部7年，工作勤勤恳恳、兢兢业业，虽然 没出什么纰漏，却也没有什么突出的业绩；
2、叶平在平时的工作中，总给人一种孤傲的感觉，与同事相处 有一定的心理距离。同事们没有人说他不好，也没有人说他很好， 历次360○民主测评中，从没有人力推他可以胜任更高一级的工作。 3. 在上司特别是顶头上司的感觉中，叶平虽不是“刺儿头” ，但总是居高临下、比较难以配合工作。“不好领导”是绝大多 数顶头上司对他的评价。 4.叶平为人谨慎、不爱张扬，除同部室的人外，很少有人认 识他，集团高层领导更是对他毫无印象。 对于这样的分析，叶平无话可说，因为这是事实。但叶平却 不同意这是阻碍他晋升的理由。他说，“我不愿评价同事，但如 果你作些调查就会知道，部里的工作主要是谁在做,在我们这个楼 里，谁是工作最好的。”
人才素质测评与选拔
北京大学人力资源开发与管理研究中心 教授 博士生导师 肖鸣政
2006年6月17－18 日 北京
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讲授内容
• • • • • • 人才素质测评与选拔概论 人才素质测评与选拔标准体系建构 人才素质测评与选拔中的心理测验 人才素质测评与选拔中的面试 目前企事业单位中的面试技术比较 人才素质测评与选拔中的评价中心技术
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调配主管沉吟了一会儿，有些难为情地解释说：“可能我们的考 评体系还存在缺陷，对于管理工作的细微差异难以量化。我们还没 有确切的数据能够表明，在管理方面谁的工作最好？比别人好多 少？” 又谈了一会儿，主管向他提了一个建议：“下一周，我们准备在 单位内部公开竞选几个副总经理的职位，届时会对候选人进行一系 列的素质测评。如果你有兴趣，能否参与一下，将自己的实力公开 量出来。做人不张扬是优点，但也要适度才好。” 离开人力资源部，叶平心中的抑郁之情有增无减：他从小聪明多 才，素有“神童”之称。1982年，刚满19岁的他从北方的一所名牌大 学毕业，他的父亲，一位颇有盛名的老革命，不顾他已经以突出的 成绩考上研究生的事实和学校老师的诚恳挽留，以不容质疑的态度 让他回家建设家乡和侍奉祖父母。他奉命进了他们当地最大的一家 国有企业，从锻压工人做起，到技术员、到工程师。
人才素质测评的经济价值分析
• 在同等的条件下，不同员工的的工作成果并不 相同； • 员工在工作效率上并不相等； • 有的岗位，好员工的工作效率是差员工的5倍； 有的岗位两者差不多。就一般情况来看，好员 工的工作效率总体上是差员工的2倍； • 好员工与差员工相比，其经济价值总体上是所 有员工平均收入的80-140%；
录入稿）
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人力资源总监工作的价值是什么？
（回答或举手表示赞成,多选）
• 为企业领导选拔优秀人才：为政之要人才为先 • 为各部门与岗位配备优秀人才：人才是第一资源 • 为企业发展提供有效的人才资源保障：人才是第 一资源 • 根据企业的发展目标与战略规划，通过HRD&M， 进行人才资源的最优化配置与管理（运营）：人 才战略 • 实现人才资源的最优化配置与管理（运营）最关 键的工作是什么? • 人才的选拔与任用 • 目前企业人才（领导干部）选拔与任用的方式有 哪些？请大家提供。 阿里巧巧
我国现阶段企业人才选拔任用方式比较
名 称 选任制 委任制 范 围 和 对 象 优秀员工，劳动模范，职工代表，工会主席 各级管理部门的负责人，项目负责人
聘任制与 各类岗位，部分专业性较强的领导职务与专业技术 招聘制 岗位，特别适合实行聘任制 各类岗位，一般岗位，中高级管理岗位与专业 公开选拔 技术岗位 竞争上岗 面向社会或者面向本单位、系统内部进行。
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人才测评模式
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对“服从性”测评模型P68
主动、依从 对待老板 对待朋友 对待陌生人 老 板 与母亲一起 吃饭 受到赞扬 退缩、谦卑
服 从
主动、依从 安静、克制 拘谨、羞怯 各种 行为 反应 的类 型与 强度 规定