库存计划与控制培训课件
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《内部培训VMI》课件
成本控制：如何控制VMI的成本， 降低供应链成本
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信息共享：如何实现供应商与零 售商之间的信息共享，提高供应 链效率
风险管理：如何应对VMI带来的 风险，如供应商破产、产品质量 问题等
解决方案和建议
建立有效的沟通机制：确保供应商和客户之间的信息传递准确、及时 加强供应商管理：选择合适的供应商，建立长期合作关系 优化库存管理：合理设置库存水平，避免库存积压或短缺 提高供应链透明度：通过信息化手段，提高供应链透明度，降低风险
案例总结与启示
案例背景：某公司 实施VMI，提高供 应链效率
实施过程：与供应 商合作，优化库存 管理
效以提 高供应链效率，降 低库存成本，但需 要与供应商紧密合 作，共同优化库存 管理。
VMI面临的挑战
库存管理：如何有效管理库存， 避免库存积压或短缺
未来发展趋势和展望
技术进步：AI、大数据等技术 将推动VMI的发展
供应链整合：VMI将更加注重 供应链的整合和优化
绿色环保：VMI将更加注重环 保和可持续发展
客户需求：VMI将更加注重满 足客户的个性化需求
VMI的重要性和意义
提高供应链效率： 通过VMI，企业可 以更好地管理库存， 降低库存成本，提 高供应链效率。
需求预测：根据历史销售数据、市场 趋势等因素进行需求预测
补货策略：根据需求预测和库存水平制 定补货策略，包括补货时间、补货数量 等
库存控制：根据补货策略和库存水平 进行库存控制，包括库存盘点、库存 调整等
信息共享：供应商和客户之间共享库 存信息，以便及时调整库存策略和补 货计划
绩效评估：定期评估供应商的库存管 理绩效，包括库存准确性、补货及时 性等
仓储管理05第五章PPT课件
ABCD
日常维护
包括清洁、检查和润滑等基本保养，以预防设备 故障。
管理措施
建立设备管理制度，明确责任人，制定维护计划 和记录，确保设备的正常运行和使用安全。
04
库存管理与控制
库存管理的概念与目标
库存管理概念
库存管理是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以 及其他资源进行管理和控制，包括物品的入库、保管、出库 等一系列活动。
效率和准确性。
信息技术
如物联网、大数据、人工智能 等，可用于数据采集、分析和 管理，优化库存控制和决策。
发展趋势
未来仓储技术将更加智能化、 自动化和绿色化，以适应不断
变化的市场需求。
仓储设备的维护与管理
总结词
为确保设备的正常运行和使用寿命，需进行定期 的维护和管理。
定期保养
按照规定的时间和项目进行全面的检查和维修。
风险识别
识别仓储过程中可能存在的安全隐患和风险因素，如货物堆放不稳、消防设施不全等。
风险评估
对识别出的风险进行评估，确定风险等级和影响程度，为制定安全管理措施提供依据。
仓储安全管理的措施与实施
建立安全管理制度
制定和完善仓储安全管理制度，明确各级人 员职责和工作要求。
员工安全培训
加强员工安全意识培训，提高员工应对突发 事件的能力。
02
仓库布局与设计
仓库布局的原则与要素
原则
合理分区、明确标识、方便存取、整洁美观。
要素
货位规划、通道设置、货架配置、物料搬运。
仓库设计的流程与优化
流程
需求分析、方案设计、布局规划、实 施建设。
优化
定期评估、调整布局、改进流程、提 高效率。
仓库布局与设计的案例分析
2024年度WMS培训课件
2024/3/23
4
仓库管理核心思想
01
02
03
精益管理
通过消除浪费、提高效率 ，实现仓库管理的精益化 ，降低成本、提高效益。
2024/3/23
信息化管理
借助信息技术手段，实现 仓库信息的实时更新、共 享和可视化，提高管理效 率和准确性。
智能化管理
应用人工智能、大数据等 先进技术，实现仓库管理 的自动化、智能化，提高 决策水平和响应速度。
2024/3/23
21
数据分析报表生成及可视化展示
2024/3/23
数据收集
收集WMS系统运行过程中的关键数据，如订单处理量、拣货效率 、库存周转率等。
报表生成
根据收集的数据，生成各类分析报表，如运营报表、绩效报表、库 存报表等，以便管理人员全面了解仓库运营情况。
可视化展示
利用图表、仪表盘等可视化工具，直观展示数据分析结果，帮助管 理人员快速发现问题和潜在机会。
2024/3/23
20
路径规划和任务调度技术
路径规划
利用先进的路径规划算法，为拣货员规划最优的行走路径，减少行 走距离和时间，提高拣货效率。
任务调度
根据任务优先级、拣货员忙闲状态等因素，合理调度任务，确保任 务按时完成。
实时更新
实时更新任务状态和拣货员位置，以便管理人员随时掌握现场情况， 做出及时调整。
6
02
入库管理流程及操作 规范
2024/3/23
7
入库前准备工作
确认入库计划
根据采购订单、生产计划 等，确认入库的时间、数 量、品种等信息。
2024/3/23
清理仓库
对即将存放货物的区域进 行清理，确保环境整洁、 安全。
精选生产计划与库存控制PMC管理课件
Original Equipment Manufacturer
第三部分：生产计划
产品计划
第三部分：生产计划
三、需求的特征
趋势性 季节性 随机性 周期性
第三部分：生产计划
1 .预测的特点
预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确
预测近期的比预测远期的准确
拆分生产就是把订单人为地拆成几个订单，以同时在几个机器上生产。
Example: 把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产: 620分钟 拆 分生产: 50*3/60+1+50*2/60+1=370分钟
第四部分：产能管理
七、Dispatching 规则
先来先做 First come,first served (FCFS)
最先交付的订单优先做 Earliest job due date (EDD)
最快完成的订单优先做 Earliest operation due date (ODD)
操作时间最短的订单优先做 Shortest process time (SPT)
关键系数 Critical ratio(CR)
客户重要程度
第三部分：生产计划
四、主生产计划 (MPS)
a.决定最终产品的数量和日期的需求 b.受制于产品计划, 同时也是对产品计划的细化 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。
第三部分：生产计划
1 .主生产计划和产品计划的关系
第三部分：生产计划
2 .做初步的主生产计划
lot size：50
可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于这个原因， 当很多work order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。
第三部分：生产计划
产品计划
第三部分：生产计划
三、需求的特征
趋势性 季节性 随机性 周期性
第三部分：生产计划
1 .预测的特点
预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确
预测近期的比预测远期的准确
拆分生产就是把订单人为地拆成几个订单，以同时在几个机器上生产。
Example: 把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产: 620分钟 拆 分生产: 50*3/60+1+50*2/60+1=370分钟
第四部分：产能管理
七、Dispatching 规则
先来先做 First come,first served (FCFS)
最先交付的订单优先做 Earliest job due date (EDD)
最快完成的订单优先做 Earliest operation due date (ODD)
操作时间最短的订单优先做 Shortest process time (SPT)
关键系数 Critical ratio(CR)
客户重要程度
第三部分：生产计划
四、主生产计划 (MPS)
a.决定最终产品的数量和日期的需求 b.受制于产品计划, 同时也是对产品计划的细化 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。
第三部分：生产计划
1 .主生产计划和产品计划的关系
第三部分：生产计划
2 .做初步的主生产计划
lot size：50
可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于这个原因， 当很多work order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。
仓库7S管理培训课件
08
节约(Save)
定义与目的
定义
节约是指在仓库管理过程中，通过合理利用 资源、减少浪费和降低成本来实现效益的最 大化。
目的
提高仓库管理效率，降低运营成本，提升企 业整体竞争力。
节约的实施方法
01
优化库存管理
通过合理的库存计划和调度，减少 库存积压和浪费。
资源共享
合理调配仓库内资源，实现资源共 享，提高资源利用率。
某仓库物品摆放混乱，员工经常找不到所需物品，导致工作效率低下。通过实 施整理，将物品分类存放并明确标识，仓库变得整洁有序，员工工作效率得到 提高。
案例二
某车间工具摆放杂乱无章，员工需要花费大量时间寻找工具。通过制定整理计 划和建立制度，工具被归类存放并定期清理无用工具，车间变得整洁有序，员 工工作效率得到提升。
案例二
某公司员工在仓库内吸烟，违反了公司规定，给公司带来安全隐患。
分析
以上案例表明，员工的素养对于企业的形象和声誉至关重要。如果员工缺乏必要的职业素 质和行为规范，会给企业带来负面影响。因此，提高员工的素养是仓库7S管理中不可或 缺的一环。
07
安全(Safety)
定义与目的
定义
安全是指在仓库管理过程中，采取一系 列措施确保人员、物资和环境的安全， 避免发生事故和损失。
根据仓库的实际情况，制定合理的清洁计 划，包括清洁时间、清洁人员、清洁区域 和清洁内容等。
对仓库进行定期清扫，包括地面、货架、 门窗、设备等，确保仓库的整洁和卫生。
垃圾分类处理
保持工作区域整洁
对仓库内的垃圾进行分类处理，将可回收 垃圾和不可回收垃圾分别处理，减少对环 境的污染。
员工在工作区域内应保持整洁，不乱扔垃 圾、不随意摆放物品，保持工作区域的卫 生和整洁。
仓库流程管理SOP培训教材课件
仓库流程管理sop培 训教材课件
• 仓库概述 • 仓库流程管理sop • 仓库收货流程 • 仓库存储与保管流程 • 仓库发货流程 • 仓库盘点流程 • 仓库安全管理
目录
仓库概述
仓库的定义与功能
总结词
仓库是用于存储、保管物品的场所，具有存放、保管、分类、配送等功能。
详细描述
仓库是物流系统中的重要环节，负责物品的集中存储和保管，同时也承担着分 类、拣选、配送等任务。仓库管理的好坏直接影响到整个物流系统的效率和成本。
货物分类与标识
总结词
规范货物分类管理，提高货物查找效 率
详细描述
根据货物种类、规格、属性等因素， 对货物进行分类管理。同时，为货物 设置明确的标识，包括名称、数量、 规格等信息，方便查找和管理。
货物堆放与保养
总结词
遵循货物堆放原则，确保货物安全与质量
详细描述
根据货物特性、堆放要求等因素，选择合适的堆放方式和高度。同时，要定期检查货物的质量状况，采取必要的 保养措施，确保货物的安全与质量。
仓库管理的目标与原则
• 总结词：仓库管理的目标是实现物品的高效保管、快速配送和准确记录， 同时遵循安全、效率和经济等原则。
• 详细描述：仓库管理的核心目标是确保物品的安全、完整，并在此基础上实现快速、准确的配送和记录。为实现这些目 标，需要遵循一系列管理原则，包括但不限于安全原则、效率原则和经济原则。安全原则要求仓库应具备相应的安全设 施和措施，确保物品不受损坏或丢失；效率原则要求仓库应合理布局、科学管理，提高作业效率和空间利用率；经济原 则要求仓库应合理控制成本，实现经济效益的最大化。同时，随着信息技术的发展，现代仓库管理越来越注重数字化和 智能化技术的应用，以提高管理效率和准确性。
• 仓库概述 • 仓库流程管理sop • 仓库收货流程 • 仓库存储与保管流程 • 仓库发货流程 • 仓库盘点流程 • 仓库安全管理
目录
仓库概述
仓库的定义与功能
总结词
仓库是用于存储、保管物品的场所，具有存放、保管、分类、配送等功能。
详细描述
仓库是物流系统中的重要环节，负责物品的集中存储和保管，同时也承担着分 类、拣选、配送等任务。仓库管理的好坏直接影响到整个物流系统的效率和成本。
货物分类与标识
总结词
规范货物分类管理，提高货物查找效 率
详细描述
根据货物种类、规格、属性等因素， 对货物进行分类管理。同时，为货物 设置明确的标识，包括名称、数量、 规格等信息，方便查找和管理。
货物堆放与保养
总结词
遵循货物堆放原则，确保货物安全与质量
详细描述
根据货物特性、堆放要求等因素，选择合适的堆放方式和高度。同时，要定期检查货物的质量状况，采取必要的 保养措施，确保货物的安全与质量。
仓库管理的目标与原则
• 总结词：仓库管理的目标是实现物品的高效保管、快速配送和准确记录， 同时遵循安全、效率和经济等原则。
• 详细描述：仓库管理的核心目标是确保物品的安全、完整，并在此基础上实现快速、准确的配送和记录。为实现这些目 标，需要遵循一系列管理原则，包括但不限于安全原则、效率原则和经济原则。安全原则要求仓库应具备相应的安全设 施和措施，确保物品不受损坏或丢失；效率原则要求仓库应合理布局、科学管理，提高作业效率和空间利用率；经济原 则要求仓库应合理控制成本，实现经济效益的最大化。同时，随着信息技术的发展，现代仓库管理越来越注重数字化和 智能化技术的应用，以提高管理效率和准确性。
仓库规划方案PPT课件
先入先出 易拿取
管理 合理化
数据 管理 清晰
仓库管理基本项目改善要求说明（二）
进出仓 有条理
完Hale Waihona Puke 仓库管理制度，进出仓库专人单线管理，防止 帐目及流程混乱
滞留品 管理
仓库区分管理，对于长期不用或是很少用的产品，则 按条件进行处理（出让/其它地方库存）
收发货 条理化
仓管人员在收发货时一定要按单据数量据实清点，不 得只看产品外包装数量
（2）无规格货物按“当季货品”中的
（3）排列即可，另考虑热卖或做赠品 处理；
3、其他过季货品：
（1）通常过季货品除部分反季促销外，可把部分应季货品 （往季热销但有存货或颜色、款式好搭配的）拿出用于搭 配售卖，除此外的其他货品不建议占用此仓库空间，影响 货品查找； （2）可选择较靠里的货架或库区进行摆放，遵循原则可考 虑以上的品相。
通道区
1、通道放在前面，因为这个很重要，不仅使用时会方便， 也是意外状况可及时处理的保证，要谨慎；
2、通道通常是朝门而设，两边摆放物品。如面积大，主通 道要保证在1.5m左右，
注：
考虑到被子的体积和重量，我们决定将被子的 存储区紧挨着包材库区，这样可以节省搬运的工 作量。有活动货物如果的数量过多，可以借用的 存储区来存放，反之亦可。而的相对数量较多， 且没有季节性和流行性，所以我们按品名规格来 分类存储。而床垫相对较少，且体积大，故我们 将床垫和被子分开储存。
操作流程规划
入库： 仓管员检查库存，根据库存情况进行递《备货申 请表》，然后采购负责选择供应商，向供应商进 货，仓管员根据供应商的送货单登记入库单，最 后由采购根据供应商送货单来确认入库数量和单 价； 仓管员递交申请表单后无法对表单再进行编辑和 删除的操作，发现递交错误电话通知采购进行修 改；
erp仓库培训教程课件
选择相应的单别（生产入库单），单号自动填充，然后选择 单据当天日期以及工作中心（工单上对应的工作中心）即可 。
erp仓库培训教程
录入生产入库单
在工单单别处选择对应的工单单 号即可，会自动带出产品品号等 信息，然后输入验收数量保存即 可交部门主管审核。
erp仓库培训教程
录入请购单
计划请购：主要包括油缸等配套物质，由生产中心通过LRP 计划发出； 零星请购：由仓管员按照常备物料、辅料等的存货发出零星 请购 材料请购：材料请购主要由生产部门按照材料计划进行请购 。
课程内容
一、单/多阶BOM用量清单解读 二、领料单的录入 三、生产入库单的录入 四、请购单的录入 五、库存交易单的录入 六、借出/入单及归还单 七、录入报废单 八、库存盘点 九、品号的解读与编码 十、报表的应用
erp仓库培训教程
单/多/尾阶 BOM用量/用途清单
用量清单(以主件查询元件)
A
A 之单阶用量清单为:
erp仓库培训教程
品号的解读与编码
一、品号的解释 1、 品号是一种物料的唯一标记，它可以是一串数字 也可以是字母或者字母跟数字的组合。 2、每一种成品、半成品、原物料、辅助料对应一个唯 一的品号。 3、我们公司的品号规定为按照编码原则制定的9位阿 拉伯数字。
例如标准机型800吨中的机身，图号为03.00.00/800L 有唯一对应的品号为202003000。
3.单独领料:品号的领用完全使用者自订，一般为非BOM 中的用 料。
4.依包装发料：当领用时需成卷领用的料件 5.零件领料单：对应逐批领料中的各数据 6.自动扣料单：对应自动扣料单重的数据
erp仓库培训教程
领料单的录入
在工单/委外子系统中选择录入领料单进入此界面
erp仓库培训教程
录入生产入库单
在工单单别处选择对应的工单单 号即可，会自动带出产品品号等 信息，然后输入验收数量保存即 可交部门主管审核。
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录入请购单
计划请购：主要包括油缸等配套物质，由生产中心通过LRP 计划发出； 零星请购：由仓管员按照常备物料、辅料等的存货发出零星 请购 材料请购：材料请购主要由生产部门按照材料计划进行请购 。
课程内容
一、单/多阶BOM用量清单解读 二、领料单的录入 三、生产入库单的录入 四、请购单的录入 五、库存交易单的录入 六、借出/入单及归还单 七、录入报废单 八、库存盘点 九、品号的解读与编码 十、报表的应用
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单/多/尾阶 BOM用量/用途清单
用量清单(以主件查询元件)
A
A 之单阶用量清单为:
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品号的解读与编码
一、品号的解释 1、 品号是一种物料的唯一标记，它可以是一串数字 也可以是字母或者字母跟数字的组合。 2、每一种成品、半成品、原物料、辅助料对应一个唯 一的品号。 3、我们公司的品号规定为按照编码原则制定的9位阿 拉伯数字。
例如标准机型800吨中的机身，图号为03.00.00/800L 有唯一对应的品号为202003000。
3.单独领料:品号的领用完全使用者自订，一般为非BOM 中的用 料。
4.依包装发料：当领用时需成卷领用的料件 5.零件领料单：对应逐批领料中的各数据 6.自动扣料单：对应自动扣料单重的数据
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领料单的录入
在工单/委外子系统中选择录入领料单进入此界面
APQP培训课件
优化物流运输和配送流程，提高物流效率和准确性，降低物流成本 。
04
APQP的实践与案例分析
APQP实践的挑战与解决方案
挑战
APQP实施过程中可能面临项目 延期、成本超支、质量不达标等 挑战。
解决方案
建立有效的项目管理机制，加强 团队沟通与协作，优化流程，确 保资源投入与进度控制。
APQP在某企业的应用案例一
APQP在产品开发过程中的作用
明确目标、制定计划、监控进度、确保质量等。
APQP的应用范围
从概念到量产，涵盖整个产品开发过程。
APQP的未来展望和趋势
未来展望：随着市场竞争加剧，顾客对 产品质量和交货期的要求越来越高， APQP将更加注重顾客需求和市场变化 。
全球化：随着全球化的发展，APQP将 更加注重跨文化、跨地域的沟通和协作 ，以满足不同国家和地区的市场需求。
进。
反馈、评估和持续改进
1 2 3
收集反馈
通过顾客反馈、内部审核等方式收集反馈意见和 建议并进行改进。 同时，对改进措施进行跟踪和验证，确保改进效 果。
持续改进
将改进措施纳入日常工作中，形成持续改进的机 制，不断提高产品质量和生产效率。
03
APQP工具和技术
持续改进：不断寻求改进机会，持续优 化APQP过程，提高产品质量和顾客满 意度。
发展趋势
数字化和智能化：利用大数据、人工智 能等技术，实现APQP过程的数字化和 智能化，提高效率和准确性。
THANKS
感谢观看
企业背景
某汽车制造企业，致力于提高产品质量和客户满意度。
应用过程
该企业引入APQP方法，通过明确项目目标、制定详细计划、监控 进度、确保质量等步骤，成功完成了一个新车型的开发项目。
04
APQP的实践与案例分析
APQP实践的挑战与解决方案
挑战
APQP实施过程中可能面临项目 延期、成本超支、质量不达标等 挑战。
解决方案
建立有效的项目管理机制，加强 团队沟通与协作，优化流程，确 保资源投入与进度控制。
APQP在某企业的应用案例一
APQP在产品开发过程中的作用
明确目标、制定计划、监控进度、确保质量等。
APQP的应用范围
从概念到量产，涵盖整个产品开发过程。
APQP的未来展望和趋势
未来展望：随着市场竞争加剧，顾客对 产品质量和交货期的要求越来越高， APQP将更加注重顾客需求和市场变化 。
全球化：随着全球化的发展，APQP将 更加注重跨文化、跨地域的沟通和协作 ，以满足不同国家和地区的市场需求。
进。
反馈、评估和持续改进
1 2 3
收集反馈
通过顾客反馈、内部审核等方式收集反馈意见和 建议并进行改进。 同时，对改进措施进行跟踪和验证，确保改进效 果。
持续改进
将改进措施纳入日常工作中，形成持续改进的机 制，不断提高产品质量和生产效率。
03
APQP工具和技术
持续改进：不断寻求改进机会，持续优 化APQP过程，提高产品质量和顾客满 意度。
发展趋势
数字化和智能化：利用大数据、人工智 能等技术，实现APQP过程的数字化和 智能化，提高效率和准确性。
THANKS
感谢观看
企业背景
某汽车制造企业，致力于提高产品质量和客户满意度。
应用过程
该企业引入APQP方法，通过明确项目目标、制定详细计划、监控 进度、确保质量等步骤，成功完成了一个新车型的开发项目。
《仓库管理》PPT课件
仓库管理部门对出库申请进行审核，确认申请是否符合公司规定和 流程要求。
批准出库申请
审核通过后，由仓库管理部门负责人批准出库申请，并通知相关人员 准备出库。
拣选、打包和发货操作规范
拣选操作规范
根据出库申请中的货物 信息，按照先进先出 （FIFO）等原则进行拣 选，确保货物的准确性 和及时性。
打包操作规范
防火、防盗和防潮措施
• 配置足够的消防器材，如灭火器、灭火毯等，并确保员工 熟悉使用方法。
防火、防盗和防潮措施
防盗措施
安装监控摄像头和报警系统，对仓库进行全方位 监控。
严格控制进出仓库的人员和车辆，实行进出登记 制度。
防火、防盗和防潮措施
• 对贵重物品进行加密存储和定期盘点，确保数量准 确。
防火、防盗和防潮措施
仓库定义
仓库是集中存放物品的建筑物 或场所，用于保管、储存和分 发物资。
分拣功能
根据订单要求，对物品进行分 拣、配货。
信息传递功能
记录物品的入库、出库信息， 提供库存报表。
仓库管理重要性
01
02
03
04
保障生产顺利进行
仓库管理能够确保生产所需原 材料、零部件的及时供应，避
免生产中断。
提高物流效率
通过对仓库的合理规划和管理， 可以缩短物品在仓库内的停留
01
防潮措施
02
03
04
保持仓库通风良好，避免潮湿 空气滞留。
使用防潮材料和设备，如防潮 剂、除湿机等，降低仓库湿度。
对易受潮物品进行特殊存储和 处理，如加垫防潮纸、定期晾
晒等。
人员安全培训和操作规程
01
安全培训内容
02
仓库安全规章制度和操作规程的学习。
批准出库申请
审核通过后，由仓库管理部门负责人批准出库申请，并通知相关人员 准备出库。
拣选、打包和发货操作规范
拣选操作规范
根据出库申请中的货物 信息，按照先进先出 （FIFO）等原则进行拣 选，确保货物的准确性 和及时性。
打包操作规范
防火、防盗和防潮措施
• 配置足够的消防器材，如灭火器、灭火毯等，并确保员工 熟悉使用方法。
防火、防盗和防潮措施
防盗措施
安装监控摄像头和报警系统，对仓库进行全方位 监控。
严格控制进出仓库的人员和车辆，实行进出登记 制度。
防火、防盗和防潮措施
• 对贵重物品进行加密存储和定期盘点，确保数量准 确。
防火、防盗和防潮措施
仓库定义
仓库是集中存放物品的建筑物 或场所，用于保管、储存和分 发物资。
分拣功能
根据订单要求，对物品进行分 拣、配货。
信息传递功能
记录物品的入库、出库信息， 提供库存报表。
仓库管理重要性
01
02
03
04
保障生产顺利进行
仓库管理能够确保生产所需原 材料、零部件的及时供应，避
免生产中断。
提高物流效率
通过对仓库的合理规划和管理， 可以缩短物品在仓库内的停留
01
防潮措施
02
03
04
保持仓库通风良好，避免潮湿 空气滞留。
使用防潮材料和设备，如防潮 剂、除湿机等，降低仓库湿度。
对易受潮物品进行特殊存储和 处理，如加垫防潮纸、定期晾
晒等。
人员安全培训和操作规程
01
安全培训内容
02
仓库安全规章制度和操作规程的学习。
生产计划与库存控制(PMC)课件
MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
16
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
20
拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
21
二、需求预测管理 1.计划的层次
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
16
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
20
拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
21
二、需求预测管理 1.计划的层次
物料管理和库存控制培训
物料管理和库存控制培训物料管理和库存控制是企业资产管理的重要环节。
物料管理指的是对企业所拥有的各类物料进行全面的计划、组织、指挥、协调和控制的管理工作。
而库存控制则是在物料管理中的一个重要环节，它是指通过各种手段和方法，对企业现有库存的数量、种类、结构以及面临的各类风险进行科学合理的统筹与控制。
物料管理和库存控制在企业经营中的重要性不言而喻，它直接影响着企业的运营效率、成本控制以及客户满意度等方面。
为了帮助企业提升物料管理和库存控制水平，以下是一些培训内容和方法：1. 物料管理和库存控制概述：介绍物料管理和库存控制的基本概念、目标以及对企业经营的重要性。
通过案例分析、行业趋势分析等方式，让学员了解物料管理和库存控制的现状以及存在的挑战。
2. 物料需求计划：介绍物料需求计划的基本原理和方法，包括静态需求预测和动态需求预测等。
通过实际操作、模拟计划编制等方式，让学员掌握物料需求计划的技术和工具。
3. 供应链管理：介绍供应链管理的基本概念和原则，以及物料管理在供应链管理中的地位和作用。
通过案例研究、角色扮演等方式，让学员了解供应链管理的关键问题和解决方法。
4. 库存控制技术：介绍各种库存控制技术和方法，包括周期盘点、定期盘点、ABC分类法、经济订货量模型等。
通过实际操作、模拟分析等方式，让学员掌握库存控制的技术和工具。
5. 现代化物料管理系统：介绍现代化物料管理系统的基本功能和特点，以及如何选择和实施物料管理系统。
通过演示、实操等方式，让学员了解物料管理系统的应用场景和效果。
6. 风险管理和预警机制：介绍物料管理和库存控制中的常见风险和预警机制，以及如何建立有效的风险管理和预警机制。
通过案例分析、模拟演练等方式，让学员了解风险管理和预警机制的有效实施方法。
以上是针对物料管理和库存控制培训的一些内容和方法，通过这样的培训，可以帮助企业提升物料管理和库存控制的能力，实现高效运营和资源的合理利用。
企业可以根据实际情况，结合自身特点和需求，进行适当的调整和补充。
《库存管理》课件
实时掌握市场动态和客户需求 ，快速调整库存计划，满足市
场需求并降低库存风险。
智能库存管理
智能化技术应用
数据驱动决策
运用人工智能、大数据、云计算等先进技 术，实现库存管理的智能化和自动化。
通过数据分析，发现库存管理的规律和优 化空间，为决策提供科学依据和支持。
预测与模拟
自动化执行
运用预测模型和模拟技术，预测未来市场 需求和供应情况，优化库存配置和调度计 划。
提高库存周转率
详细描述
该零售企业通过合理的库存管理，提高了库存周转率 。具体措施包括定期进行库存盘点，及时处理滞销商 品和积压库存，以及根据销售数据预测未来市场需求 等。此外，该企业还通过与供应商建立紧密合作关系 ，实现了快速补货和降低库存成本等目标。
某零售企业库存管理案例
总结词
提升客户满意度
详细描述
《库存管理》课件
目录
• 库存管理概述 • 库存管理策略 • 库存控制方法 • 库存管理优化方法 • 库存管理软件与技术 • 案例分析
01 库存管理概述
库存的定义与作用
定义：库存是指企业或组织 为了满足生产和销售需求而
持有的物资。
作用
01
02
03
保障生产和销售的正常进行
平衡供需关系，避免缺货或 积压现象
某零售企业库存管理案例
总结词
实现库施库存管理系统，实现了对库存的实 时监控。该系统能够实时更新库存数据，并自动发出缺 货预警，使企业能够及时补充货源，避免影响销售。此 外，该系统还能提供销售数据分析，帮助企业制定更加 精准的营销策略。
某零售企业库存管理案例
总结词
订货点法
总结词
订货点法是一种有效的库存管理策略，通过设定订货点，当实际库存达到或低 于该点时，触发订货操作。
场需求并降低库存风险。
智能库存管理
智能化技术应用
数据驱动决策
运用人工智能、大数据、云计算等先进技 术，实现库存管理的智能化和自动化。
通过数据分析，发现库存管理的规律和优 化空间，为决策提供科学依据和支持。
预测与模拟
自动化执行
运用预测模型和模拟技术，预测未来市场 需求和供应情况，优化库存配置和调度计 划。
提高库存周转率
详细描述
该零售企业通过合理的库存管理，提高了库存周转率 。具体措施包括定期进行库存盘点，及时处理滞销商 品和积压库存，以及根据销售数据预测未来市场需求 等。此外，该企业还通过与供应商建立紧密合作关系 ，实现了快速补货和降低库存成本等目标。
某零售企业库存管理案例
总结词
提升客户满意度
详细描述
《库存管理》课件
目录
• 库存管理概述 • 库存管理策略 • 库存控制方法 • 库存管理优化方法 • 库存管理软件与技术 • 案例分析
01 库存管理概述
库存的定义与作用
定义：库存是指企业或组织 为了满足生产和销售需求而
持有的物资。
作用
01
02
03
保障生产和销售的正常进行
平衡供需关系，避免缺货或 积压现象
某零售企业库存管理案例
总结词
实现库施库存管理系统，实现了对库存的实 时监控。该系统能够实时更新库存数据，并自动发出缺 货预警，使企业能够及时补充货源，避免影响销售。此 外，该系统还能提供销售数据分析，帮助企业制定更加 精准的营销策略。
某零售企业库存管理案例
总结词
订货点法
总结词
订货点法是一种有效的库存管理策略，通过设定订货点，当实际库存达到或低 于该点时，触发订货操作。
库存管理流程图课件
分类标准
根据货物性质、尺寸、重量等因素进行分类 ，便于存储和查找。
存储方式选择
针对不同类别货物，选择适合的存储方式， 如货架、托盘、箱子等。
存储限制
明确各类货物的存储限制条件，如温度、湿 度、光照等，确保存储安全。
存储区域规划及标识
标识系统
设计清晰、统一的标识系统，便于快速识别 货物和存储位置。
区域划分
库存管理能够及时发现和 处理积压、呆滞、损坏等 不良库存，降低经营风险 。
库存管理目标
确保物资供应
通过库存管理，确保企业在需要时能够及时获得所需物资，保障 生产经营活动的正常进行。
控制库存成本
通过合理的库存管理，降低库存成本，包括采购成本、仓储成本、 资金成本等，提高企业盈利能力。
优化库存结构
通过库存管理，调整和优化库存结构，避免库存积压和浪费，提高 库存周转率和使用效率。
库存分类
库存按照不同的管理需求可分为原材料库存、在制品库存、成品库存等。
库存管理重要性
01
02
03
保障生产经营活动
库存管理能够确保企业在 生产经营活动中所需的物 资供应，避免生产中断或 销售缺货的情况发生。
提高资金使用效率
合理的库存管理能够减少 资金占用，降低库存成本 ，提高资金使用效率。
降低经营风险
采购需求分类
根据物料性质、采购周期等对采购需求进行分类管理 。
采购需求审批
明确采购需求审批流程，确保采购需求的合理性和准 确性。
供应商选择与评估
供应商信息收集
通过多种渠道收集供应商信息，如行业展会、 专业网站等。
供应商资质审查
核实供应商的资质、证书等信息，确保其合法 经营。
供应商评估与选择
根据货物性质、尺寸、重量等因素进行分类 ，便于存储和查找。
存储方式选择
针对不同类别货物，选择适合的存储方式， 如货架、托盘、箱子等。
存储限制
明确各类货物的存储限制条件，如温度、湿 度、光照等，确保存储安全。
存储区域规划及标识
标识系统
设计清晰、统一的标识系统，便于快速识别 货物和存储位置。
区域划分
库存管理能够及时发现和 处理积压、呆滞、损坏等 不良库存，降低经营风险 。
库存管理目标
确保物资供应
通过库存管理，确保企业在需要时能够及时获得所需物资，保障 生产经营活动的正常进行。
控制库存成本
通过合理的库存管理，降低库存成本，包括采购成本、仓储成本、 资金成本等，提高企业盈利能力。
优化库存结构
通过库存管理，调整和优化库存结构，避免库存积压和浪费，提高 库存周转率和使用效率。
库存分类
库存按照不同的管理需求可分为原材料库存、在制品库存、成品库存等。
库存管理重要性
01
02
03
保障生产经营活动
库存管理能够确保企业在 生产经营活动中所需的物 资供应，避免生产中断或 销售缺货的情况发生。
提高资金使用效率
合理的库存管理能够减少 资金占用，降低库存成本 ，提高资金使用效率。
降低经营风险
采购需求分类
根据物料性质、采购周期等对采购需求进行分类管理 。
采购需求审批
明确采购需求审批流程，确保采购需求的合理性和准 确性。
供应商选择与评估
供应商信息收集
通过多种渠道收集供应商信息，如行业展会、 专业网站等。
供应商资质审查
核实供应商的资质、证书等信息，确保其合法 经营。
供应商评估与选择
仓库管理培训课件(PPT-38页)
呆废料的管理
呆废料处理的目的有哪些？
物尽其用。 减少资金积压。 节省人力及费用。 节约仓储空间。
呆废料的管理
呆料发生的原因有哪些？
销售部门
市场预测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产计划也随之变更。
顾客订货不确定，订单频繁变更。
顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息。
计划与生产部门
仓库的盘点管理
盘点准备工作主要包括哪些内容？ 确定盘点程序与方法。 盘点日期决定要配合财务部门成本会计的决
算。 盘点复盘、监盘或抽盘人员的选取，应该有
一定的级别顺序。 盘点用的报表和表格必须事先印妥，并在人
员培训时进行演练。 仓库的清理工作、帐目的结清工作。
仓库的盘点管理
盘点后的处理措施有哪些？
仓库管理的基本工作，即是执行货物出入库 动作和记录保管货物出入库存信息，如库存调 整，库存移动、领/退料单录入等。
倉庫管理的概述
仓库的规划需要符合哪些原则？ 仓库的设置是为了满足企业生产经营对物料和产品进行周转和储备的要求， 所以仓库的规划要满足以下原则：
工艺要求的原则 仓库在地理位置上，须满足产品加工工序的特点，相关仓位应尽可能与
物料供应不继率过大时设法强化物料计划与库存管理以及采购的配 合。
物料盘点工作完成以后，所发生的差额、错误、呆滞、盈亏、损耗 等结果以上分别予以处理，并防止以后再发生。
安全/高效的仓库管理 一个好的仓库管理应做到哪几点？
仓库位置选择较为合理，离生产车间较为适当。 平面规划得当 储放立体化，节约储存空间 注意通道、照明、防水、防火、防盗措施。 物料包装、物料标示合乎规范。 物料依序整齐摆放。 保持整齐、清洁，6S工作惯例化。 建立完整的物料帐及物料卡 当日料帐，当日完成。 依发料规定发料。 呆废料及时处理。 能做好定期盘点工作。 做好生产的后勤服务。
仓储管理培训ppt课件完整版
仓储管理系统选型原则与方法
01
需求分析
明确企业仓储管理的 需求和目标，选择符 合实际需求的WMS 系统。
02
功能匹配
比较不同WMS系统 的功能模块，选择与 企业业务相匹配的系 统。
03
技术支持
考察供应商的技术实 力和服务能力，确保 系统稳定运行和后期 维护。
04
成本效益
评估WMS系统的投 资成本和预期效益， 确保投资回报率合理 。
04
安全库存的补货策略：定期检查库存水平，当库存量低于安全库存时 ，及时安排补货，确保库存水平维持在安全范围内。
实时库存监控与预警
总结词：通过信息技术手段实时监控库 存状态，当库存量低于或超过预设阈值 时发出预警信息。
预警响应措施：收到预警后，相关部门 及时采取应对措施，如安排补货、调整 生产计划等。
求。
验收流程
建立规范的验收流程，确保验收工 作有序进行，提高工作效率。
验收记录
对验收结果进行详细记录，以便后 续查询和追溯。
入库登记与录入
入库单据
根据收货和验收结果，填写入库 单据，包括货物名称、数量、规
格等信息。
信息系统录入
将入库单据信息录入仓储管理信 息系统，确保数据准确无误，方
便查询和统计。
收货管理
收货计划
异常处理
根据销售预测、订单以及库存情况， 制定合理的收货计划，确保货物及时 、准确地到达仓库。
对于收货过程中出现的异常情况，如 货物损坏、数量不符等，及时进行记 录并处理。
货物清点
对到货的货物进行数量和质量的清点 和检查，确保实际到货与订单一致， 无损坏或缺失。
验收管理
验收标准
制定明确的验收标准，包括货物 的质量、数量、规格等方面的要
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
库存管理及仓储规划 ppt课件
3、物资的出库发运——一般有两种情况，一种是用料单位凭调拨单 自提，一种是仓库发运。物资出库一般要遵循“先入先出”的原则。
9
接运
车站码头提货 或专线接车
短途运输和库
内搬运
入
库
内部交接
验收准备
核对资料
检验实物
验收
建立帐卡档案
码垛垫或密封
保
维护保养
管
保管保养
检查
清仓盘存
出库
核对出库凭证 备料
出
库 发
点交清理
第一种，qi≤Qi≤qi+1，优化解位于折扣范围内，可以获 得折扣，其相应的库存总成本为
第二种，Qi≤qi，优化解小于折扣范围下限，无法获得折 扣价格，需要将订购批量增大为qi+1才能获得折扣价格， 其相应的库存总成本为
第三种，Qi≥qi+1，优化解大于折扣范围上限，已经获 得折扣价格，所以需求选择qi+1作为订购批量，其相应 的库存总成本为
第七章 库存管理及仓储 规划
《设施规划与物流分析》电子教案
1
引言
仓储费用占物流总费用的比例？ 不考虑库存持有成本（29％），仓储费用占
物流总成本的26％； 仓储成本包括人工费用约1/2、空间费用约
1/4和其他费用约1/4（例如能源、设备、 材料等费用）。
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
34
7.3 仓储规划
仓储系统包括： 1. 存储空间 2. 货物 3. 仓储设施设备 4. 人员 5. 作业及管理系统等要素。
35
7.3.1 仓库规划目标
• 空间利用最大化； • 设备利用最大化； • 劳动力利用最大化； • 所有物料最容易接近； • 所有物料得到最好的保护。
9
接运
车站码头提货 或专线接车
短途运输和库
内搬运
入
库
内部交接
验收准备
核对资料
检验实物
验收
建立帐卡档案
码垛垫或密封
保
维护保养
管
保管保养
检查
清仓盘存
出库
核对出库凭证 备料
出
库 发
点交清理
第一种，qi≤Qi≤qi+1，优化解位于折扣范围内，可以获 得折扣，其相应的库存总成本为
第二种，Qi≤qi，优化解小于折扣范围下限，无法获得折 扣价格，需要将订购批量增大为qi+1才能获得折扣价格， 其相应的库存总成本为
第三种，Qi≥qi+1，优化解大于折扣范围上限，已经获 得折扣价格，所以需求选择qi+1作为订购批量，其相应 的库存总成本为
第七章 库存管理及仓储 规划
《设施规划与物流分析》电子教案
1
引言
仓储费用占物流总费用的比例？ 不考虑库存持有成本（29％），仓储费用占
物流总成本的26％； 仓储成本包括人工费用约1/2、空间费用约
1/4和其他费用约1/4（例如能源、设备、 材料等费用）。
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
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7.3 仓储规划
仓储系统包括： 1. 存储空间 2. 货物 3. 仓储设施设备 4. 人员 5. 作业及管理系统等要素。
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7.3.1 仓库规划目标
• 空间利用最大化； • 设备利用最大化； • 劳动力利用最大化； • 所有物料最容易接近； • 所有物料得到最好的保护。
计划管理与库存控制ppt课件
Production Plan By:
Scheduler
Shift Plan By:
Senior Leader
控制类型
输入
过程
输出
前馈控制
feedforward control
预计问题
同期控制
concurrent control
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
feedback control
问题发生后 加以纠正
(9)尝试一个流生产,缩短加工时间 Try to introduce one-piece-flow, to reduce Process Time.
(10)实施全员生产维护,设备保有预防保养时间 Implement TPM, to let m/c have time to be preventive Maintenance.
库存基本概念(2)
存货管理的两项要点:
• 合理缩小库存资产,借以提高资本周转率
从而提升资本效率。
• 合理减少原、材料的库存，借以降低制
造成本，从而增加销售利润率。
库存的增高有下列原因:
（1）订单数量估计错误：营业部门对客户可能发生的订单数量估计错误。由 于对市场变化的预测不够完善，导致订购的变更、中止、延期、取消，和销 售计划的剧烈变更等。
C－LIP 承诺客户的合同履约率
•CVP(Confirmed Value Performance)定义：
完成计划内的量/计划的产量 X 100%
什么是TPT(生产周期)?
计划
生产
运输
交付
接定单 生产开始
生产结束 送达顾客 顾客接受
生产周期
接定单至产品运到交货地点的时间 接定单至产品被客户接受的时间
相关主题
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（3）订购成本 准备购买订单或生产定单所引起的管理和办公费用。
（4）短缺成本 失去顾客的影响以及延误损失等。
存货类型
（1）周转存货
规模经济性、数量折扣
（2）安全存货（缓冲存货）
应付需求和供应的确定性
（3）运输存货
处于运输过程中的库存
（4）预期存货
需求的季节性和采购的季节性
库存模型分类及区别
两种基本的库存模型
EOQ 2DCT CI
在EOQ下的总成本为
TRC * 2DCI CT
定量订货模型
年 成 本
TRC*
保存
CI
Q 2
பைடு நூலகம்
Q*=EOQ
CTD/Q Q
定量订货模型例子
例 经济订购批量与再订购点 求经济订购批量和再订购
点，已知： 年需求量（D）=1000单位 日平均需求量（d）=1000/365 订购成本（S）=5$/次 存储成本（H）=1.25$/单位。年 提前期（L）=5天 单价（C）=$12.50 问该订购多大批量？
统
库存水平等于或
否
小于再订购点吗？
是
订购Q单位
库存模型的比较
闲暇状态，等待需求
否 盘点期到来了吗？
定 期
是
订
计算库存水
货
系
统
计算订购量以使库存达到需要水平
需求发生，从库存 中提货或延期交货
进行订购，订购量为所需要的数量
库存模型的比较
定量订货模型与定期订货模型的比较
特征
订购量 何时订购
Q 定量订货模型
边生产边使用的订货模型
∴Imax=(p-d)Qp/p= Qp(1-d/p)
所以这种情况下保存成本为
Imax·CI= CI ·Qp ·(1-d/p)/2
总成本为
TRC= CI ·Qp ·(1-d/p)/2+ D ·CI / Qp
成本对Qp求导等于零，得最佳批量 Qp *
Q*p
2DCT CI(1 d / p )
d
L
定期定量订货模型
当只有历史记录时，可用下法计算 —— 提前期的均值 —— 需求量均值
则根据统计学原理，提前订货的需求量均值为 d L
提前需求量的方差为： V ( ) V ( d )L V ( L )d 2
标准差为 V ( )
混合系统模型
混合系统模型
由Arrow，Harris和Marschak等三人提出，故又有人将它称为 Arrow-Harris-Marschak模型，也有的将这种模型称为<s-ST>库存模型。该模型也是定期检查库存量，在每阶段，其库 存的消耗量是一个变数。分析步骤为：首先确定检查周期T， 确定最高库存量S和订购点s；然后定期检查各阶段末的库存 量，并计算现有库存量IOH，如果IOH>s时，不订货；如果 IOH≤s时，订货，且订购量为最高库存量减去现有库存量。
边生产边使用的订货模型
(2) 用生产模型
边生产边供货 P=8 每天供货率，即生产率 d=6 每天需求率
则
Q*p
2DCT
CI (1 d / p )
2 1000 10 400单位 0.5(1 6 / 8)
总成本为TR：C 100*0.5 / 2 1000*10 / 400 50元
非确定性定量订货模型
（2）满足需求的变化 — 如果能精确地知道产品的需求，将有可能使（虽然不是必 须节约的）生产的产品恰好满足需求。但是，需求通常是 不能完全知道的，所以必须保持安全库存或缓冲量以防需 求的变化。
库存作用
（3）克服原料交货时间的波动 — 在向供应商订购原料时，有许多原因都将导致材料到达延 误：发运时间的变化，供应商工厂中原材料短缺而导致订 单积压，供应商或运输公司发生意外的工人罢工，订单丢 失以及材料误送或送达的材料有缺陷等。
business and even bring it to a screeching halt. But you can keep your profits moving in the right direction by boosting productivity in your supply chain.
定期定量订货模型
定期定量订货模型
定期订货模型订货量计算公式
Q d (T L) z I
Q — 订购量 T — 两次盘点的间隔期 L — 订货提前期 d —日平均需求量 z — 既定服务水平下的置信系数
— 标准差
I — 现有库存量
定期定量订货模型
例： 某公司根据分析，认为提前期中需求变化为正态分布， 均值为：u=350单元 标准差：10箱 公司策略是：出现缺货的概率为5%，求：安全库存SS。 从正态分布表查到0.95的分位数z=1.65 SS= =1.65×10=16.5单元
其它订货模型
单箱系统
对库存进行周期性的补充，是一种比较简化的定期订货模型。通常预先 设定一个最高的库存目标，并以固定的时间间隔将库存补充到预定的最高 水平。
GE Information Services
库存定义及管理的基本问题
库存定义
库 存—— 指企业所有资源的储备 库存系统 —— 指用来控制库存水平、决定 补充时间及订购
量大小的整套制度和控制手段 传统上，制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品一部 分的物资。制造性库存一般可分为：原材料、产成品、备 件、低值易耗品以及在制品。
其它订货模型
任意补充系统
任意补充系统强制系统以某一固有频率对库存进行盘点，当库存水平下降 到某一数量以下时订购一个补充量。这种任意补充系统必须预先设定补充 点，而不设定订购点，有连续补充和分批补充点法，连续补充是每次出货 后均要补充，补充量是出货量，分批补充点法则是当出货量达到设定的量 时进行补充。
库存计划与控制
主要内容
基本概念 定量订货模型 定期订货模型 其它订货模型 库存的ABC分析
库存
INVENTORY The longer it sits, the harder it is to move
库存虽然是一种资产，但 Despite wha持t y有ou时r b间ala长nc了e ，she也et 会mi产gh生t tell your, inventory is no longer an ass大et.量T成od本ay big inventory can solve
Engineering design redundancies
Change orders
Design backlogs
Inspection backlogs
Decision backlogs
库存可以暴露问题
（1）存货可能被用来掩盖经常性的产品制造质量问题 （2）存货可能被用来掩盖工人的缺勤问题、技能训练
（4）利用经济订购量的好处 — 订单量越大，所要签定的订单数则越少，同时，大订单对 降低运输费用也有好处——运送的数量越多，单位运输成 本越小。
库存成本
库存成本
（1）存储成本 存储设施的成本、搬运费、保险费、过时损失、折旧 费等。很明显，存储成本高则应保持低库存量并经常 补充库存
（2）生产准备（生产变化）成本 安排特定设备的调试工作等。对于混批生产，要设法 降低批量，以减少由于换装产生的成本
定量订货模型例子
解 最优订购批量为：
Qopt
2DCT CI
再订购点为：
21000 5 89.4单位 1.25
R dL 1000 5/36.5 13.7单位
结论——当库存降至14单位，应订购数量为89单位的产品。
年总成本为：
TC
DC
D Q
CT
Q 2
CI
1000 12.50 1000 5 89 1.25
保管成本与库存水平成正比 （6）没有脱货现象，及时补充
定量订货模型
Q Q/2
年库存总成本 L TRC=CIQ/2+CTD/ Q
t
CI ——单位存货的年成本 Q ——批量 CT——一次订货的业务成本 D ——年需求量
定量订货模型
按定货成本和库存成本总和最小导出 经济订货量（EOQ）
d(TRC) dQ ＝ 0
库存管理的基本问题
（1）什么时候再订货？ （2）一次订货的数量是多少？
库存分析与控制的重要性
对库存进行分析与控制可以降低库存量，进而使成本降低 美国制造业中，平均库存成本占库存产品价值的30%~50% 例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美圆，其库存 成本将超过600万美圆/年。如果库存量可以减少到1000万美圆 按下限（30%）计算，该公司将可以节约300多万美圆。也就是 说，减少库存节约的成本可看作是利润的增加。
边生产边使用的订货模型
例：某公司生产无痛注射针供应医院，为了减少存货成本， 要求最佳的每批批量。 年需求量为1000单位
每次订货成本：CT=$10 保存成本：每年每单位CI=$0.5
(1) 用经济订货模型
EOQ 2DCT 2 1000 10 200单位
CI
0.5
总成本为T：RC 2 1000 0.5 10 100元
Q是固定的
R，即在库存量降低到再订购点 时
库存记录
每次出库都作记录
库存大小
比定期模型小
维持所需时间 由于纪录持续，所以较长
P 定期订货模型
q是变化的
T，即在盘点期到来时
只在盘点期记录 比定量订货模型大
物资类型
物资类型
定量订货模型
前提假定：
（1）需求已知而且不变 （2）发出订货和接受订货之间时间已知，而且不变 （3）一批订货是瞬时到达 （4）数量不打折扣 （5）订货成本是固定不变的，与订货量无关
定量订货模型（也称经济订购批量，EOQ或Q模型）
（4）短缺成本 失去顾客的影响以及延误损失等。
存货类型
（1）周转存货
规模经济性、数量折扣
（2）安全存货（缓冲存货）
应付需求和供应的确定性
（3）运输存货
处于运输过程中的库存
（4）预期存货
需求的季节性和采购的季节性
库存模型分类及区别
两种基本的库存模型
EOQ 2DCT CI
在EOQ下的总成本为
TRC * 2DCI CT
定量订货模型
年 成 本
TRC*
保存
CI
Q 2
பைடு நூலகம்
Q*=EOQ
CTD/Q Q
定量订货模型例子
例 经济订购批量与再订购点 求经济订购批量和再订购
点，已知： 年需求量（D）=1000单位 日平均需求量（d）=1000/365 订购成本（S）=5$/次 存储成本（H）=1.25$/单位。年 提前期（L）=5天 单价（C）=$12.50 问该订购多大批量？
统
库存水平等于或
否
小于再订购点吗？
是
订购Q单位
库存模型的比较
闲暇状态，等待需求
否 盘点期到来了吗？
定 期
是
订
计算库存水
货
系
统
计算订购量以使库存达到需要水平
需求发生，从库存 中提货或延期交货
进行订购，订购量为所需要的数量
库存模型的比较
定量订货模型与定期订货模型的比较
特征
订购量 何时订购
Q 定量订货模型
边生产边使用的订货模型
∴Imax=(p-d)Qp/p= Qp(1-d/p)
所以这种情况下保存成本为
Imax·CI= CI ·Qp ·(1-d/p)/2
总成本为
TRC= CI ·Qp ·(1-d/p)/2+ D ·CI / Qp
成本对Qp求导等于零，得最佳批量 Qp *
Q*p
2DCT CI(1 d / p )
d
L
定期定量订货模型
当只有历史记录时，可用下法计算 —— 提前期的均值 —— 需求量均值
则根据统计学原理，提前订货的需求量均值为 d L
提前需求量的方差为： V ( ) V ( d )L V ( L )d 2
标准差为 V ( )
混合系统模型
混合系统模型
由Arrow，Harris和Marschak等三人提出，故又有人将它称为 Arrow-Harris-Marschak模型，也有的将这种模型称为<s-ST>库存模型。该模型也是定期检查库存量，在每阶段，其库 存的消耗量是一个变数。分析步骤为：首先确定检查周期T， 确定最高库存量S和订购点s；然后定期检查各阶段末的库存 量，并计算现有库存量IOH，如果IOH>s时，不订货；如果 IOH≤s时，订货，且订购量为最高库存量减去现有库存量。
边生产边使用的订货模型
(2) 用生产模型
边生产边供货 P=8 每天供货率，即生产率 d=6 每天需求率
则
Q*p
2DCT
CI (1 d / p )
2 1000 10 400单位 0.5(1 6 / 8)
总成本为TR：C 100*0.5 / 2 1000*10 / 400 50元
非确定性定量订货模型
（2）满足需求的变化 — 如果能精确地知道产品的需求，将有可能使（虽然不是必 须节约的）生产的产品恰好满足需求。但是，需求通常是 不能完全知道的，所以必须保持安全库存或缓冲量以防需 求的变化。
库存作用
（3）克服原料交货时间的波动 — 在向供应商订购原料时，有许多原因都将导致材料到达延 误：发运时间的变化，供应商工厂中原材料短缺而导致订 单积压，供应商或运输公司发生意外的工人罢工，订单丢 失以及材料误送或送达的材料有缺陷等。
business and even bring it to a screeching halt. But you can keep your profits moving in the right direction by boosting productivity in your supply chain.
定期定量订货模型
定期定量订货模型
定期订货模型订货量计算公式
Q d (T L) z I
Q — 订购量 T — 两次盘点的间隔期 L — 订货提前期 d —日平均需求量 z — 既定服务水平下的置信系数
— 标准差
I — 现有库存量
定期定量订货模型
例： 某公司根据分析，认为提前期中需求变化为正态分布， 均值为：u=350单元 标准差：10箱 公司策略是：出现缺货的概率为5%，求：安全库存SS。 从正态分布表查到0.95的分位数z=1.65 SS= =1.65×10=16.5单元
其它订货模型
单箱系统
对库存进行周期性的补充，是一种比较简化的定期订货模型。通常预先 设定一个最高的库存目标，并以固定的时间间隔将库存补充到预定的最高 水平。
GE Information Services
库存定义及管理的基本问题
库存定义
库 存—— 指企业所有资源的储备 库存系统 —— 指用来控制库存水平、决定 补充时间及订购
量大小的整套制度和控制手段 传统上，制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品一部 分的物资。制造性库存一般可分为：原材料、产成品、备 件、低值易耗品以及在制品。
其它订货模型
任意补充系统
任意补充系统强制系统以某一固有频率对库存进行盘点，当库存水平下降 到某一数量以下时订购一个补充量。这种任意补充系统必须预先设定补充 点，而不设定订购点，有连续补充和分批补充点法，连续补充是每次出货 后均要补充，补充量是出货量，分批补充点法则是当出货量达到设定的量 时进行补充。
库存计划与控制
主要内容
基本概念 定量订货模型 定期订货模型 其它订货模型 库存的ABC分析
库存
INVENTORY The longer it sits, the harder it is to move
库存虽然是一种资产，但 Despite wha持t y有ou时r b间ala长nc了e ，she也et 会mi产gh生t tell your, inventory is no longer an ass大et.量T成od本ay big inventory can solve
Engineering design redundancies
Change orders
Design backlogs
Inspection backlogs
Decision backlogs
库存可以暴露问题
（1）存货可能被用来掩盖经常性的产品制造质量问题 （2）存货可能被用来掩盖工人的缺勤问题、技能训练
（4）利用经济订购量的好处 — 订单量越大，所要签定的订单数则越少，同时，大订单对 降低运输费用也有好处——运送的数量越多，单位运输成 本越小。
库存成本
库存成本
（1）存储成本 存储设施的成本、搬运费、保险费、过时损失、折旧 费等。很明显，存储成本高则应保持低库存量并经常 补充库存
（2）生产准备（生产变化）成本 安排特定设备的调试工作等。对于混批生产，要设法 降低批量，以减少由于换装产生的成本
定量订货模型例子
解 最优订购批量为：
Qopt
2DCT CI
再订购点为：
21000 5 89.4单位 1.25
R dL 1000 5/36.5 13.7单位
结论——当库存降至14单位，应订购数量为89单位的产品。
年总成本为：
TC
DC
D Q
CT
Q 2
CI
1000 12.50 1000 5 89 1.25
保管成本与库存水平成正比 （6）没有脱货现象，及时补充
定量订货模型
Q Q/2
年库存总成本 L TRC=CIQ/2+CTD/ Q
t
CI ——单位存货的年成本 Q ——批量 CT——一次订货的业务成本 D ——年需求量
定量订货模型
按定货成本和库存成本总和最小导出 经济订货量（EOQ）
d(TRC) dQ ＝ 0
库存管理的基本问题
（1）什么时候再订货？ （2）一次订货的数量是多少？
库存分析与控制的重要性
对库存进行分析与控制可以降低库存量，进而使成本降低 美国制造业中，平均库存成本占库存产品价值的30%~50% 例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美圆，其库存 成本将超过600万美圆/年。如果库存量可以减少到1000万美圆 按下限（30%）计算，该公司将可以节约300多万美圆。也就是 说，减少库存节约的成本可看作是利润的增加。
边生产边使用的订货模型
例：某公司生产无痛注射针供应医院，为了减少存货成本， 要求最佳的每批批量。 年需求量为1000单位
每次订货成本：CT=$10 保存成本：每年每单位CI=$0.5
(1) 用经济订货模型
EOQ 2DCT 2 1000 10 200单位
CI
0.5
总成本为T：RC 2 1000 0.5 10 100元
Q是固定的
R，即在库存量降低到再订购点 时
库存记录
每次出库都作记录
库存大小
比定期模型小
维持所需时间 由于纪录持续，所以较长
P 定期订货模型
q是变化的
T，即在盘点期到来时
只在盘点期记录 比定量订货模型大
物资类型
物资类型
定量订货模型
前提假定：
（1）需求已知而且不变 （2）发出订货和接受订货之间时间已知，而且不变 （3）一批订货是瞬时到达 （4）数量不打折扣 （5）订货成本是固定不变的，与订货量无关
定量订货模型（也称经济订购批量，EOQ或Q模型）