企业竞争战略1PPT课件
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企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
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8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
10
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
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核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
11
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
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20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
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14
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
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15
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
第四讲：企业的竞争战略
２分钟 ２分钟
３分钟 ４分钟 ２分钟 ２分钟 ２分钟
评分标准
❖ 企业战略管理专业水平：４０分
❖ 团队配合：
２０分
❖ 语言表达：
２０分
❖ 辩论创意：
２０分
第五讲：企业国际化战略
❖一：国际化经营的动因 ❖二：国际化经营的环境分析 ❖三：国际化竞争战略的选择 ❖四：跨国企业进入国际市场的方式 ❖五：国际战略联盟
企业战略管理主题辩论一
❖ 发展中的中型企业采用一体化战略更好
❖
❖VS❖ 发展中的来自型企业采用多元化战略更好❖ 辩论主题背景：
很多企业通过前向一体化获得了很大 的成功，如李宁/七匹狼/方正电脑纷纷设 立自己的专卖店，加盟店等！
另一方面，企业通过后向一体化不断 扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌， 广州酒家自己建立腊味生产厂房．
结果这种盲目扩张导致了企业资金 链吃紧，锋芒太露的“非油炸”概念， 又使其成为众矢之的。两下夹攻，五谷 道场最终一败涂地。
对于企业因盲目做大而最终崩盘的 案例，五谷道场不是第一例，也不会是 最后一例。有一种奇怪的魔力驱使着中 国的民营企业在求大求全的道路上前赴 后继，最后都像飞蛾扑火一般，在“大” 这个关口被斩于马下。
课程导入
❖ 美国人说： ❖ “到中国去。中国正在成为饥饿的国际
投资者们面前诱人的一道大餐。” ❖ 欧洲人说： ❖ “到中国投资不需要勇气。”
❖ 日本人说：
❖ “到中国去，放弃日本的一切到中国发 展都值得。”
❖ 韩国人说：
❖ “韩国靠出口美国创造成长的时代过去 了，我们要赶快投资中国，创造第二个 成长的春天。”
适用条件
（一）外部条件 1：企业所处产业的产品基本上是标准化或
企业战略规划报告 ppt课件
•让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
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有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
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2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
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战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
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6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
市场营销——竞争者识别与竞争战略(课件)
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争 对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要。
一、竞争者识别
业务范 围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何 种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业， 即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和 经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
20
5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业 务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群 体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
18
3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关 的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很 少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
一、竞争者识别
业务范 围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何 种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业， 即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和 经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
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5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业 务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群 体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
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3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关 的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很 少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业竞争战略的制定课件
互利 感觉 软件 硬件
5、战 略联盟
4、名牌形象
3、服务水平
2、产品质量
1、有无产品
高 用户忠诚度 更换厂家成本
低
1、SWOT组合法
优势(S)
内部条件 外部环境
产权技术 产品创新 良好的财务 高素质的管理人员 公认的行业领先者 ……
机会(O)
纵向一体化 市场增长迅速 有争取到新的用户群 能可能进入新的市场领域 可以增加互补产品 ……
•惠普公司的目标
➢利润：获取利润以使公司的成长获得宽松的财务环
境，并为公司其它目标提供资源。
➢顾客：通过提供高质量的商品和服务并使我们的顾
客获得最大限度的满足感来换取他们的尊重和忠实 。
➢感兴趣的领域：参与到那些有助于加强我们的技
术及客户基础的领域中去，那将会使我们获得持续 增长的机会。
➢增长：除了开发用以满足消费者真正需求的产品的
3、编写企业宗旨陈述(Mission Statement)
➢顾客 ➢产品或服务 ➢市场 ➢技术 ➢对生存、增长和盈
利的关注
➢哲学 ➢自我意识 ➢对公众印象的关注 ➢利益协调的有效性 ➢激励程度
➢玛丽凯化妆品公司的宗旨陈述
一个妇女的一生充满了各种选择，这些选择都是围
绕着她如何运用了的时间、精力来达到其目标。然而 无论她的生活方式是什么样的，玛丽凯都是她正确的
战略设计
要解决的问题
C1：凝聚人心（
Convergence）：战略 指导思想
凭什么凝聚人心
C2：整合业务链（
Coordination）：业 务指导原则
凭什么来指导我 们对业务的安排
C3：核心业务（
Core business）：创 造比较竞力（
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
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和君创业
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11、使命的形成
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和君创业
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14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
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和君创业
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企业存在的价值
第二讲
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和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
企业发展战略与竞争战略
总结词：以客户为中心，打造全球领先的电子商务和云计算平台。
详细描述
总结词：以技术创新为驱动力，打造全球领先的互联网科技公司。
详细描述
1. 技术创新：谷歌始终坚持技术创新，不断推出领先的互联网产品和服务，如搜索引擎、广告、云计算、人工智能等。
2. 开放平台战略：通过开放平台战略，吸引开发者、企业和用户参与，形成庞大的生态圈和市场份额。
调整作用
企业竞争战略推动企业不断优化资源配置，提高资源利用效率，从而推动企业发展战略的实现。
推动作用
竞争战略对企业发展战略的反作用
保持一致性
01
企业发展战略与竞争战略之间应保持高度一致性，以确保企业的整体发展目标与竞争策略相互协调。
企业发展战略与竞争战略的协调与整合
互补性
02
企业发展战略和竞争战略之间应具有互补性，即企业发展战略中的某些要素可以补充竞争战略的不足，而竞争战略中的某些要素也可以补充企业发展战略的不足。
3. 全球化战略：积极拓展海外市场，投资收购海外技术和品牌，推动全球互联网发展。
案例四：谷歌的企业发展战略与竞争战略
01
02
03
04
05
总结词：以设计为核心，打造高品质的消费电子产品和生态系统。
详细描述
1. 设计优先：苹果始终注重产品设计，通过创新设计和优质体验赢得消费者喜爱。
2. 高品质保证：苹果对产品质量有着严格的要求，通过精益求精的产品质量和售后服务赢得消费者信任和忠诚度。
根据战略目标，企业需要制定详细的实施计划，包括资源分配、关键绩效指标、时间表等。
制定实施计划
企业需要确保各个部门之间的协调一致，合理分配资源，以支持战略的实施。
组织与协调
企业需要持续监控战略的实施进展，并进行评估，以确保战略目标的实现。
详细描述
总结词：以技术创新为驱动力，打造全球领先的互联网科技公司。
详细描述
1. 技术创新：谷歌始终坚持技术创新，不断推出领先的互联网产品和服务，如搜索引擎、广告、云计算、人工智能等。
2. 开放平台战略：通过开放平台战略，吸引开发者、企业和用户参与，形成庞大的生态圈和市场份额。
调整作用
企业竞争战略推动企业不断优化资源配置，提高资源利用效率，从而推动企业发展战略的实现。
推动作用
竞争战略对企业发展战略的反作用
保持一致性
01
企业发展战略与竞争战略之间应保持高度一致性，以确保企业的整体发展目标与竞争策略相互协调。
企业发展战略与竞争战略的协调与整合
互补性
02
企业发展战略和竞争战略之间应具有互补性，即企业发展战略中的某些要素可以补充竞争战略的不足，而竞争战略中的某些要素也可以补充企业发展战略的不足。
3. 全球化战略：积极拓展海外市场，投资收购海外技术和品牌，推动全球互联网发展。
案例四：谷歌的企业发展战略与竞争战略
01
02
03
04
05
总结词：以设计为核心，打造高品质的消费电子产品和生态系统。
详细描述
1. 设计优先：苹果始终注重产品设计，通过创新设计和优质体验赢得消费者喜爱。
2. 高品质保证：苹果对产品质量有着严格的要求，通过精益求精的产品质量和售后服务赢得消费者信任和忠诚度。
根据战略目标，企业需要制定详细的实施计划，包括资源分配、关键绩效指标、时间表等。
制定实施计划
企业需要确保各个部门之间的协调一致，合理分配资源，以支持战略的实施。
组织与协调
企业需要持续监控战略的实施进展，并进行评估，以确保战略目标的实现。
企业竞争战略分析课件(PPT 44张)
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动 有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可 做的能为顾客创造价值的 一切都可以作为差异化的 基础。挑战在于识别能为 顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断 推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产 并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产 并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以 具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
2021/2/9
7
2021/2/9
规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
2021/2/9
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
2021/2/9
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
2021/2/9
9
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
2021/2/9
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2021/2/9
对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
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风险：
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
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集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
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成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
9
四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
3
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
（3）多元化增长。它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产 和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资 源，从而提高经营效益。
5
多元化增长
它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分 发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营 效益。多元化增长的主要形式有：
采用的竞争策略： 1）扩大市场需求总量 2）保护市场占有率 3）提高市场占有率
缺点： 以高成本为代价；有时要放弃获得较高市场占有率 ； 并非所有的顾客都愿意或能够支付产；品差异所形成 的较高价格
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差异化战略的适用条件
1）差异化是被某些用户视为有价值的 。 2）消费者对产品的需求是不同的 。 3）奉行差异化战略的竞争对手不多 。
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集中战略的特点
优点：
经营目标集中、熟悉产品的市场、用户及同行业竞争 情况，可以全面把握市场，获取竞争优势 、由于生产 高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。 这种战略尤其适用于中小企 业，即小企业可以以小补 大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成 为“小型巨人 。
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向 现有市场提供新产品或改进产品
4
一体化增长
如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产销等方面实行 一体化能提高效率，扩大销售，则可采取此战略。此战略包括三 种方法： A、后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控 制其供应系统，实行供产一体化。 B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者 拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企 业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端。 4、市场利基者：几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场
中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经 营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基 (Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业
17
1、市场领导者竞争策略
11
成)市场需求具有较大的价格弹性 (2)所处行业的企业大多生产标准化产品 (3)实现产品差异化的途径很少 (4)多数客户以相同的方式使用产品 (5)不会发生转换成本
12
差异化战略的特点
优点： 低对产品的价格敏感性；形成了强有力的进入障碍 ； 可以产生较高的边际收益 ；削弱购买者的讨价还价能 力 ；便于与代用品的较量
6
2、营销战略
营销战略主要指以下内容： 1）分析市场机会 2） 选择目标市场 3） 设计市场营销组合
7
二、行业竞争分析
波特模型：
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
8
三、竞争者分析
第一步
找出谁是 竞争对手
第六步
第五步 引导竞争对手
第五章 企业竞争战略
一、企业战略、竞争战略与营销战略 二、市场竞争状况分析 三、竞争对手分析 四、一般竞争战略 五、不同竞争地位的企业竞争策略
1
一、企业战略、竞争战略与营销战略
三者的关系如下图所示：
企业战略 竞争战略
营销战略 财务战略 生产战略 ……..
2
1、企业战略
企业战略包括以下内容： 1）规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富 有鼓动性和具体明确的条件。 2）明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性 和协调一致性的要求。 3）安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS） 的划分和战略业务单位的评价。 4）制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：密 集性增长、一体化增长、多元化增长。
A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新 产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产 品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或 者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务 与企业现有产品、技术、市场毫无关系。
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五、处于不同地位的企业竞争策略
企业在竞争中所处地位： 1、市场领导者：是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业 。 2、市场挑战者：在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，向市
场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率。 3、市场追随者：在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，维持
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
15
集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
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成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
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四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
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密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
（3）多元化增长。它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产 和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资 源，从而提高经营效益。
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多元化增长
它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分 发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营 效益。多元化增长的主要形式有：
采用的竞争策略： 1）扩大市场需求总量 2）保护市场占有率 3）提高市场占有率
缺点： 以高成本为代价；有时要放弃获得较高市场占有率 ； 并非所有的顾客都愿意或能够支付产；品差异所形成 的较高价格
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差异化战略的适用条件
1）差异化是被某些用户视为有价值的 。 2）消费者对产品的需求是不同的 。 3）奉行差异化战略的竞争对手不多 。
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集中战略的特点
优点：
经营目标集中、熟悉产品的市场、用户及同行业竞争 情况，可以全面把握市场，获取竞争优势 、由于生产 高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。 这种战略尤其适用于中小企 业，即小企业可以以小补 大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成 为“小型巨人 。
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向 现有市场提供新产品或改进产品
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一体化增长
如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产销等方面实行 一体化能提高效率，扩大销售，则可采取此战略。此战略包括三 种方法： A、后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控 制其供应系统，实行供产一体化。 B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者 拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企 业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端。 4、市场利基者：几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场
中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经 营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基 (Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业
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1、市场领导者竞争策略
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成)市场需求具有较大的价格弹性 (2)所处行业的企业大多生产标准化产品 (3)实现产品差异化的途径很少 (4)多数客户以相同的方式使用产品 (5)不会发生转换成本
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差异化战略的特点
优点： 低对产品的价格敏感性；形成了强有力的进入障碍 ； 可以产生较高的边际收益 ；削弱购买者的讨价还价能 力 ；便于与代用品的较量
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2、营销战略
营销战略主要指以下内容： 1）分析市场机会 2） 选择目标市场 3） 设计市场营销组合
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二、行业竞争分析
波特模型：
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
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三、竞争者分析
第一步
找出谁是 竞争对手
第六步
第五步 引导竞争对手
第五章 企业竞争战略
一、企业战略、竞争战略与营销战略 二、市场竞争状况分析 三、竞争对手分析 四、一般竞争战略 五、不同竞争地位的企业竞争策略
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一、企业战略、竞争战略与营销战略
三者的关系如下图所示：
企业战略 竞争战略
营销战略 财务战略 生产战略 ……..
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1、企业战略
企业战略包括以下内容： 1）规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富 有鼓动性和具体明确的条件。 2）明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性 和协调一致性的要求。 3）安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS） 的划分和战略业务单位的评价。 4）制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：密 集性增长、一体化增长、多元化增长。
A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新 产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产 品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或 者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务 与企业现有产品、技术、市场毫无关系。
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五、处于不同地位的企业竞争策略
企业在竞争中所处地位： 1、市场领导者：是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业 。 2、市场挑战者：在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，向市
场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率。 3、市场追随者：在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，维持