金龙汽车财务报表分析
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金龙汽车集团经过20年的发展，不仅树立了在国内大中型客车市场的领先地位，而且不断加快国际市场的开拓步伐，朝着成为具有国际竞争力的大型汽车企业集团稳步前行。
近年来，公司保持快速、稳健的发展速度，连续两年被评为“福建省最具竞争力上市公司”，主要产品“金龙”、“金旅”牌大、中型客车均被国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌产品”，“金龙”品牌还获得“中国驰名商标”、“中国500最具价值品牌”、“中国著名品牌200强客车类第一名”、“中国品牌年度大奖(No.1)客车类”等荣誉。
第一阶段：推行精细化管理：
其一，创建并启动KPI体系，支持年度经营目标的实现。从2006年第二季度开始，大金龙首次引入了KPI管理模式和业绩合同管理方法，这一举措得到了公司管理层的广泛关注和支持，对于提升公司管理水平、改善管理效能考核机制和管理创新机制起到了很大的推定作用。经过2006年半年左右时间的试运行，证明KPI体系是适合大金龙现状、有助于大金龙内部精细化管理的有效举措。
第一章:公司简介
第二章：公司战略
一、经营战略
二、财务战略
第三章：财务分析
一、资产管理能力分析
二、偿债能力分析
三、盈利能力分析
四、发展能力分析
五、资产负债表分析
六、利润表分析
第四章：总结
一、优势
二、弊端
三、出路
第一章金龙汽车简介
厦门金龙汽车集团股份有限公司（Xiamen King Long Motor Group Co.,LTD.），简称金龙汽车（上交所：600686），成立于1988年，是总部位于福建省厦门市的一家国内最主要的客车生产企业。1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市（证券代码：600686）。当时股票简称：厦门汽车。2006年5月12日，公司更名为“厦门金龙汽车集团股份有限公司”。 股票简称更改为：金龙汽车。截止2008年末，公司总股本为4.43亿元，总资产80.8亿元，净资产13.8亿元。
其二，售后服务被赋予了提升品牌的重要使命。2006年底，大金龙的组织机构又有一次重大调整，其中提升售后服务平台是调整的重点。
第三阶段：技术创新ຫໍສະໝຸດ Baidu实现产品差异化：
其一，用技术创新来实现企业价值。提倡自主创新并不等于排斥与合作伙伴共同开发客车实用新技术。注重技术储备，引领行业发展潮流。将新技术与产品开发充分结合。
其二，用产品差异化来提高公交客车的市场份额。大金龙在公交市场的优异表现，主要得益于产品差异化。
二、财务战略
表2—1.1总资产增长率和主营业务收入增长率（环比增长率）
年份
2010
2009
2008
总资产增长率（%）
31.6
16.93
14.64
主营业务收入增长率（%）
37.25
-4.99
-0.42
图2—1.1总资产水平和主营业务收入水平图
其三，加入上海客车联合采购网，分享团购利益，有效降低成本。大金龙于2006年10月加入了上海APEP网的联合采购体，并与APEP网共同合作，于2007年初在厦门创立了APEP网厦门分站，希望通过网上采购降低采购成本、提高管理效益，达到整合资源、扩大市场规模的目的。
其四，实施全员绩效考核，实施末位淘汰，形成业绩导向的文化。2006年，大金龙继续推动全员绩效考核。使全体员工明确了自己的绩效目标和行为取向，公司形成了积极向上的工作氛围。
第二阶段：营销体系的建设：
其一，海外市场已经成为大金龙的战略重点。2006年初，大金龙高举“金龙客车，通行世界”的大旗，将推进海外市场战略作为重点：一方面积聚专业人才，组建海外事业部；一方面积极筹建国家级客车技术研发中心，申报国家级汽车出口基地，为出口海外做好技术、品质和服务三方面的准备，持续推进海外市场营销体系的建设。
厦门金龙汽车集团股份有限公司旗下有三家在客车行业处于领先地位、各自独立运营的整车制造企业，分别是：
金龙客车（厦门大金龙）-----------------------------商标KING LONG
海格客车（苏州金龙海格）--------------------------商标HIGER
金旅客车（厦门金旅，曾简称厦门小金龙）------商标GOLDEN DRAGON
其二，建设KIMS（金龙集成管理系统），有效管理以物流为核心的业务流程。大金龙2006年继续推动以物流为核心的业务流程优化项目KIMS（金龙集成管理系统），KIMS的推进，理顺了采购、财务、生产、仓储、品管检验的关系，明晰了各部门的权责，使企业的工作流程更加顺畅，消除了管理上的盲区。06年底，大金龙存货余额明显得到控制，资金周转效率提升，成本核算愈发精准，有效地支持了公司经营。
图2—1.2总资产和主营业务收入水平发展分析图
由图2—1.1总资产水平和主营业务收入水平图可知，从2008年至2010年，金龙汽车公司资产规模与主营业务收入水平都处于增长的态势。表2—1.1总资产增长率和主营业务收入增长率（环比增长率）和图2—1.2总资产和主营业务收入水平发展分析图显示，总资产增长率从2009年的16.93%大幅度的增长到2010年的31.6%，主要由于公司主营业务收入的大幅度的增加所致。而2008年至2009年的主营业务收入的增长率在降低，可能由于公司受外部经济的影响或是产业结构的调整。
第二章金龙汽车集团战略分析
一、经营战略
2004年9月，占地面积约35万平方米，斥资2亿元人民币的大金龙新厂区建设工作正式启动，2006年3月23日，位于厦门灌南的新厂区建成投产，标志着大金龙真正有了属于自己的发展基地。灌南新厂区建成投产，满足了市场要求，维护的企业发展，响应了国家政策，是客车行业在2006年的一件大事。
厦门金龙汽车集团股份有限公司
公司以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，旗下拥有：厦门金龙联合汽车工业有限公司、厦门金龙旅行车有限公司、金龙联合汽车工业(苏州)有限公司、南京金龙客车制造有限公司等客车整车制造厂以及金龙汽车车身、电器、座椅、橡塑、空调和冲压零件等汽车零部件生产厂，具备大、中、轻型客车全系列车型的生产能力，形成了集客车整车与零部件制造的金龙客车生产体系。2008年公司销售客车45755辆，实现营业额141亿元，主要产品大中型客车在国内市场处于优势地位，并远销到海外80多个国家和地区。主要产品“金龙客车”、“金旅客车”和“海格客车”是中国客车行业三大品牌，均为“中国名牌产品”，“KINGLONG”商标为中国驰名商标，金龙产品被授予国家出口商品免验资格，金龙汽车集团技术中心被认定为国家级技术中心等。2008年，集团获评中国企业500强，并在中国汽车工业30强中名列第16位。
近年来，公司保持快速、稳健的发展速度，连续两年被评为“福建省最具竞争力上市公司”，主要产品“金龙”、“金旅”牌大、中型客车均被国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌产品”，“金龙”品牌还获得“中国驰名商标”、“中国500最具价值品牌”、“中国著名品牌200强客车类第一名”、“中国品牌年度大奖(No.1)客车类”等荣誉。
第一阶段：推行精细化管理：
其一，创建并启动KPI体系，支持年度经营目标的实现。从2006年第二季度开始，大金龙首次引入了KPI管理模式和业绩合同管理方法，这一举措得到了公司管理层的广泛关注和支持，对于提升公司管理水平、改善管理效能考核机制和管理创新机制起到了很大的推定作用。经过2006年半年左右时间的试运行，证明KPI体系是适合大金龙现状、有助于大金龙内部精细化管理的有效举措。
第一章:公司简介
第二章：公司战略
一、经营战略
二、财务战略
第三章：财务分析
一、资产管理能力分析
二、偿债能力分析
三、盈利能力分析
四、发展能力分析
五、资产负债表分析
六、利润表分析
第四章：总结
一、优势
二、弊端
三、出路
第一章金龙汽车简介
厦门金龙汽车集团股份有限公司（Xiamen King Long Motor Group Co.,LTD.），简称金龙汽车（上交所：600686），成立于1988年，是总部位于福建省厦门市的一家国内最主要的客车生产企业。1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市（证券代码：600686）。当时股票简称：厦门汽车。2006年5月12日，公司更名为“厦门金龙汽车集团股份有限公司”。 股票简称更改为：金龙汽车。截止2008年末，公司总股本为4.43亿元，总资产80.8亿元，净资产13.8亿元。
其二，售后服务被赋予了提升品牌的重要使命。2006年底，大金龙的组织机构又有一次重大调整，其中提升售后服务平台是调整的重点。
第三阶段：技术创新ຫໍສະໝຸດ Baidu实现产品差异化：
其一，用技术创新来实现企业价值。提倡自主创新并不等于排斥与合作伙伴共同开发客车实用新技术。注重技术储备，引领行业发展潮流。将新技术与产品开发充分结合。
其二，用产品差异化来提高公交客车的市场份额。大金龙在公交市场的优异表现，主要得益于产品差异化。
二、财务战略
表2—1.1总资产增长率和主营业务收入增长率（环比增长率）
年份
2010
2009
2008
总资产增长率（%）
31.6
16.93
14.64
主营业务收入增长率（%）
37.25
-4.99
-0.42
图2—1.1总资产水平和主营业务收入水平图
其三，加入上海客车联合采购网，分享团购利益，有效降低成本。大金龙于2006年10月加入了上海APEP网的联合采购体，并与APEP网共同合作，于2007年初在厦门创立了APEP网厦门分站，希望通过网上采购降低采购成本、提高管理效益，达到整合资源、扩大市场规模的目的。
其四，实施全员绩效考核，实施末位淘汰，形成业绩导向的文化。2006年，大金龙继续推动全员绩效考核。使全体员工明确了自己的绩效目标和行为取向，公司形成了积极向上的工作氛围。
第二阶段：营销体系的建设：
其一，海外市场已经成为大金龙的战略重点。2006年初，大金龙高举“金龙客车，通行世界”的大旗，将推进海外市场战略作为重点：一方面积聚专业人才，组建海外事业部；一方面积极筹建国家级客车技术研发中心，申报国家级汽车出口基地，为出口海外做好技术、品质和服务三方面的准备，持续推进海外市场营销体系的建设。
厦门金龙汽车集团股份有限公司旗下有三家在客车行业处于领先地位、各自独立运营的整车制造企业，分别是：
金龙客车（厦门大金龙）-----------------------------商标KING LONG
海格客车（苏州金龙海格）--------------------------商标HIGER
金旅客车（厦门金旅，曾简称厦门小金龙）------商标GOLDEN DRAGON
其二，建设KIMS（金龙集成管理系统），有效管理以物流为核心的业务流程。大金龙2006年继续推动以物流为核心的业务流程优化项目KIMS（金龙集成管理系统），KIMS的推进，理顺了采购、财务、生产、仓储、品管检验的关系，明晰了各部门的权责，使企业的工作流程更加顺畅，消除了管理上的盲区。06年底，大金龙存货余额明显得到控制，资金周转效率提升，成本核算愈发精准，有效地支持了公司经营。
图2—1.2总资产和主营业务收入水平发展分析图
由图2—1.1总资产水平和主营业务收入水平图可知，从2008年至2010年，金龙汽车公司资产规模与主营业务收入水平都处于增长的态势。表2—1.1总资产增长率和主营业务收入增长率（环比增长率）和图2—1.2总资产和主营业务收入水平发展分析图显示，总资产增长率从2009年的16.93%大幅度的增长到2010年的31.6%，主要由于公司主营业务收入的大幅度的增加所致。而2008年至2009年的主营业务收入的增长率在降低，可能由于公司受外部经济的影响或是产业结构的调整。
第二章金龙汽车集团战略分析
一、经营战略
2004年9月，占地面积约35万平方米，斥资2亿元人民币的大金龙新厂区建设工作正式启动，2006年3月23日，位于厦门灌南的新厂区建成投产，标志着大金龙真正有了属于自己的发展基地。灌南新厂区建成投产，满足了市场要求，维护的企业发展，响应了国家政策，是客车行业在2006年的一件大事。
厦门金龙汽车集团股份有限公司
公司以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，旗下拥有：厦门金龙联合汽车工业有限公司、厦门金龙旅行车有限公司、金龙联合汽车工业(苏州)有限公司、南京金龙客车制造有限公司等客车整车制造厂以及金龙汽车车身、电器、座椅、橡塑、空调和冲压零件等汽车零部件生产厂，具备大、中、轻型客车全系列车型的生产能力，形成了集客车整车与零部件制造的金龙客车生产体系。2008年公司销售客车45755辆，实现营业额141亿元，主要产品大中型客车在国内市场处于优势地位，并远销到海外80多个国家和地区。主要产品“金龙客车”、“金旅客车”和“海格客车”是中国客车行业三大品牌，均为“中国名牌产品”，“KINGLONG”商标为中国驰名商标，金龙产品被授予国家出口商品免验资格，金龙汽车集团技术中心被认定为国家级技术中心等。2008年，集团获评中国企业500强，并在中国汽车工业30强中名列第16位。