项目经理学习笔记

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项目经理案头手册培训资料学习笔记(一)

项目经理案头手册培训资料学习笔记(一)项目的概念：项目是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。

质量专家朱兰对项目的定义：一个项目就是一个计划要解决的问题。

该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。

项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。

客户：是项目交付成果的使用者。

项目发起人：是实际命令执行绪昂木的人。

项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。

项目工作必须在下列情况下完成：P-达到预期的绩效。

C-在成本和预算约束范围内。

T-按时。

S-符合指定的工作范围大小。

C=f(P，T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。

C=2P+3T+4S项目成本的组成：人力、重要设备、和物资或材料。

布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。

如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。

项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。

各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。

对于4阶段模型，各阶段包括概念、计划、执行和结束。

项目的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该项目的定义。

第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。

不知道历史的人注定会再犯同样的错误。

人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的基础。

项目经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。

人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。

项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。

考虑一个研究开发项目，可作为两个项目处理：第一个研究项目，有独立的目标、可交付成果、项目团队等等；第二个是开发项目，有不同的目标、可交付成果，甚至可能有不同的管对。

项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——项目经理角色

《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目经理角色章节重点：一、项目经理的角色定位二、项目经理的能力三、项目经理三个层面整合一、项目经理的角色定位●概述：项目经理：执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人职能经理：专注于某个智能领域或业务单元的管理和监督运营经理：负责保证业务运营的高效性●项目经理对项目的影响：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望作为沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络非常重要排名钱2%的项目经理之所以脱颖而出，因为他们具有：超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度●项目经理与组织的交互：积极地与其他项目经理互动其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能参与隐性和显性知识的转移或整合计划展现项目管理的价值提高组织对项目管理的接受度提高组织内先有PMO的效率为了实现项目目标，项目经理需要与相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划●项目经理与其他方面的交互：行业交互：关注行业最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响专业知识整合：持续的知识传递和整合非常重要，持续学习项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域跨领域贡献：项目经理还可以担任非正式宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势二、项目经理的能力●人才三角的具体解读技术项目管理技能：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技能方面✧随时准备好合适的资料（成功因素、进度、问题日志、财务报告）✧针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法✧花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序✧管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源、风险战略和商务管理技能：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果✧纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力✧这项能力可能涉及到其他部门的工作知识，财务部、市场部和运营部✧项目经理还应掌握足够的业务知识，用来：✓解释关于项目的必要商业信息✓与项目发起人，团队和主题专家合作指定合适的项目交付策略✓以实现项目商业价值最大化的方式执行策略✧为制定关于项目成功交付的加决策，项目经理应咨询运营经理✧随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致领导力技能：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标✧包括指导、激励和带领团队的能力✧这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力✓沟通——SOFTEN原则S：Smile，微笑O：Open Posture，注意聆听的姿态F：Forward Lean，身体前倾T：Tone，音调E：Eye Communication，目光交流N：Nod，点头✧人际交往占项目经理工作的很大一部分✧项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标✧领导和管理的最终目的是办好事情，很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力✧项目经理行使权力的方式有很多种，可自行决定（正式、奖惩、专家、参考、信息、魅力、迎合等）✧在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，主动寻找而不是坐等授权。

项目经理复习笔记

第一章：信息化基础知识1. 国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息化网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。

2. 电子政务包括：政府间电子政务、政府对企业电子政务、政府对公民电子政务。

3. 系统介绍：（企业资源计划）经历基本、闭环、、过程。

1）基本（物料需求计划）关注企业物料需求问题，指定出物资需求时间表。

2）闭环在基本基础上将企业自身的生产能力和采购约束条件考虑进去，将能力需求计划和执行及控制功能包含其中。

3) 将企业作为一个整体，将企业制造和产、供、销、财各个环节有效组织、管理和控制。

4）将客户需求和企业内部活动、供应商活动整合在一起，形成完成的供应链并对供应链进行有效管理。

（企业内外部整合）4 . 特点：1）是一个集成的系统2）面向业务流程系统3）模块化可配置系统4）开放系统。

5. 功能1）财会管理2）生产控制管理3）物流管理4）人力资源管理5）差旅管理。

6. （客户关系管理）模块：1）自动化的销售2）自动化市场营销3）自动化客户服务。

7. 电子商务分类：B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）、C2C （消费者之间）、G2B（政府对企业）8 商业智能三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘（由简到深）。

第二章：信息系统服务管理1. 系统集成资质分为一、二、三、四4个级别，其中一最高、四最低。

对于涉及国家秘密的系统集成项目需要一、二级资质。

项目经理分为项目经理、高级项目经理、资深项目经理。

2. 系统集成资质申请条件如下：资质级别一二三四从事系统集成年限四年以上三年以上二年以上二年以上注册资金2千万以上1千万以上200万以上30万以上近3年系统集成营业额3亿 1.5亿4500万1000万质量管理系统运行1年以上1年以上建立并有效运行建立并有效运行从事人》150 》100 》50 》15员项目经理要求》25（至少8个高级）》15（至少3个高级）》6（至少1个高级）》33.系统集成资质申请流程：1）向相应资质评审机构申请-》评审机构出具评审报告-》省市/信产部审批》信产部统一发证。

项目经理笔记

项目经理笔记：如何让强势大客户签字画押企业信息化建设中，客户大、名气高，项目金额大，笔者把这类项目归为大项目。

在国内，能签下大项目的单，确有部分是靠草根阶层专业化的服务和质量赢得的。

但一般而言，软件开发商的销售人员为了能签下这样的大单，都不得不答应或是承诺一些超越公司实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。

单子接下来了，程序员即使抱怨多多，也不得不照样加班加点去拼命实现。

国内的软件公司靠产品批发赚大钱的非常少，像金蝶和用友也都得靠签大项目来发展，所以大项目的成败及效率直接影响着公司的运营成本、利润，以及大家的薪金收入。

因为一开始签定的就是不平等条约，所以项目经理的人选更是直接决定了项目的成败和收益。

这样的项目经理有两种，一是为自己镀金的，那是非常光荣和开心的事，因为费用及人手配置都非常充足；第二种是很有责任心而且想做成功的，会做得非常辛苦，累个半死。

如何让项目早些验收，让领导放心，让下属开心和放松，是项目经理时刻关注的事。

笔者结合自己的经验，谈谈项目经理主持项目运作时可以使用的有效技巧，希望对大家的实际工作有所帮助。

如何尽快验收与回款扭转谈判劣势？在项目运作过程中，作为项目经理的你要把握住两个要点：一是如何尽快将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益；二是如何扳回双方不平等中的劣势。

这是项目中非常关键的心理预期，因为早期签的合同让开发商处于劣势，客户从你进场开始，自然而然地在气势上压着你。

如果你长期处于心理上的劣势，项目失败的风险就非常高，因为大公司客户的人出于本能，都会事后把你原本认为是他们的责任推得干干净净。

如果你纠缠下去，和他们的关系搞僵，项目的后期工作会非常难进行，公司高层考虑的就是更换项目经理，因为这时的客户真的是上帝，老板都不敢得罪的人你得罪了，后果怎样大家都知道。

笔者当初和他们打交道时，就花了一个多月的时间，让整个团队在专业上体现出来是行家，经验娴熟。

IT项目经理成长笔记

IT工程经理成长笔记引言IT工程管理是一项重要的工作，涉及到团队管理、工程方案、资源调度等方方面面。

作为一名IT工程经理，不仅需要具备扎实的技术背景，还需要具备良好的沟通能力和领导能力。

本文将分享我在成为一名IT工程经理过程中的成长经历，并探讨我所学到的一些建议和实践经验。

具备技术背景首先，作为一名IT工程经理，必须具备扎实的技术背景。

只有深入了解和理解工程所涉及的技术才能够更好地进行团队管理和工程决策。

建议提前学习工程所需的技术，或者在工程开始之前先进行技术调研和学习。

这样能够更好地与技术团队进行沟通和协调，也能够更好地理解工程进展和风险。

学习沟通和领导能力其次，IT工程经理需要具备良好的沟通和领导能力。

与团队成员、上级领导和客户之间的沟通是工程顺利进行的关键。

为了提升沟通能力，可以参加一些与沟通技巧相关的培训课程。

学习如何积极倾听、明确表达和解决冲突是必要的。

另外，领导能力的提升也是IT工程经理必不可少的。

了解团队成员的个人能力和特点，鼓励团队成员的积极性，制定有效的工作方案和目标等，都是培养领导能力重要的方面。

制定详细的工程方案良好的工程方案是确保工程成功的重要因素之一。

作为一名IT工程经理，制定详细的工程方案是至关重要的。

在工程开始之前，可以使用工程管理工具〔如微软Project〕来制定工程方案。

将工程分解为假设干个阶段和任务，确定每个任务的开始和结束时间，以及负责人。

同时，要考虑到工程所需的资源和风险，并制定相应的应对策略。

在工程执行过程中，及时进行工程进度的监控和控制，对于延期和风险进行及时处理和调整。

这样可以确保工程按方案进行，并及时解决工程中的问题。

灵巧应对变化在IT工程管理中，变化是不可防止的。

新的需求、技术变革、资源限制等都可能导致工程发生变化。

作为IT工程经理，应该保持灵巧应对变化的态度。

及时评估变化对工程的影响，并与相关方沟通和协商，制定相应的应对方案。

同时，不要害怕引入一些敏捷开发的方法和工具。

项目经理笔记

信息化基础知识（第一章）企业资源管理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统ERP 系统的功能：1、财会管理；2、生产控制管理；3、物理管理；4、人力资源管理客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统客户关系管理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力客户关系管理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、可以执行客户关系管理（CRM）功能：1、自动化的销售；2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务供应链管理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化管理；3、扩展性管理；4、合作管理；5、多层次管理供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合；2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性；6、创新性；7、战略性商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能商业智能（BI）层次：1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善信息系统服务管理（第二章）四控：1、质量控制；2、进度控制；3、投资控制；4、变更控制三管：1、合同管理；2、信息管理；3、安全管理一协调：协调有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题信息系统审计的基本业务：1、系统开发审计；2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难恢复和业务持续计划审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面控制审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计信息系统集成专业技术知识（第三章）信息系统集成特点：1、以满足用户需求为根本出发点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成软件质量管理过程：1、质量保证过程；2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法系统开发周期：1、立项阶段；2、开发阶段；4、消亡阶段开发阶段周期：1、总体规划阶段；2、系统分析阶段；3、系统设计阶段；4、系统实施阶段；5、系统验收阶段原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的基本特征；3、构造方便、快速、造价低软件配置管理：1、管理和计划；2、配置标识；3、配置控制；4、配置审计；5、发布管理和交付软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；6、配置管理工具；7、工程管理工具；8、工程过程工具；9、质量工具软件过程管理：1、启动和范围定义；2、软件项目计划；3、软件项目实施；4、评审和评价；5、关闭；6、软件工程质量项目管理一般常识（第四章）项目的特点：1、临时性；2、独特性；3、渐进明细信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为根本出发点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流动率高；7、强调沟通的重要性项目管理核心知识域：1、整体管理；2、范围管理；3、进度管理；4、成本管理；5、质量管理；6、信息安全管理项目管理保障域：1、人力资源管理；2、合同管理；3、采购管理；4、风险管理；5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等项目管理伴随域：1、变更管理；2、沟通管理项目管理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、计划；4、实施；5、监控和收尾智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快项目型组织缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决矩阵型组织缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

工程项目管理学习笔记、学习心得

工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得1 工程项目管理相关基本概念什么叫项目?项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。

项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。

无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。

②项目具有明确的目标和一定的约束条件。

③项目具有特定的生命期。

④项目作为管理对象的具体性。

⑤项目的不可逆性。

什么叫管理?管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。

什么叫工程?就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个(或某些)现有实体(自然的或人造的)转化为具有预期使用价值的人造产品过程。

就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。

什么叫项目管理?项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。

什么叫建设项目?建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。

什么叫工程项目?工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。

凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。

工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

什么叫工程项目管理?工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。

2 工程项目管理的职能根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。

2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程

第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。

2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。

整合是项⽬经理的⼀项关键技能。

执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。

3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。

4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。

为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。

5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。

在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。

作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。

高级项目经理培训笔记

一、项目管理的一般知识1、项目的特点：临时性（一次性）、独特性、渐进明细、资源约束在项目初不可能详细的制定WBS，是错的，开始粗，后来细2、项目组织方式中组织结构的类型（职能型、项目型、矩阵型、复合型）项目型、矩阵型的优缺点和特点3、项目的生命周期（启动、计划、执行、收尾）4、产品的生命周期（立项、开发、运维、消亡）开发包括5个阶段，项目的验收也属于开发阶段运维包括：纠错性维护（改错）、适应性维护（能适应win7）、完善型维护（满足业主新需求，工作量最大）、预防性维护（未来）典型的生命周期模型：1.瀑布（对应结构化开发方法，自上而下）2.V模型（需求分析--验收测试、概要设计--系统测试、详细设计--集成测试、编码单元--单元测试）测试贯穿软件设计整个过程3.原型化（不了解业主需求，先拿出原型再修改）包括抛弃型原型、渐进型原型（对应原型化开发方法）4.螺旋模型（风险分析，适用于庞大而复杂的系统）开发方法：结构化开发方法、原型化开发方法、面向对象开发方法（先建模）二、项目管理九大知识域1、制定项目章程：包括11条内容2、制定项目管理计划（可详细可概要，可包括多个子计划也可不包括）--》滚动波浪计划3、变更控制的流程（变更必须书面，甲方、乙方、监理方都可以提出变更）4、范围管理中范围定义--》详细范围说明书包括7条内容5、建立WBS：树型（中小项目）和列表型（大项目）6、范围确认：并不是确认项目范围，而是正式验收可交付成果的过程（和质量控制想比较）7、时间管理：制定进度计划的方法与工具8、制定进度控制的方法与工具--》高级--》进度压缩技术：赶进度、快速跟进采用哪些方法缩短工期：投入更多资源、指派经验更丰富的人员、减少范围和降低活动要求、提高生产率9、成本类型：固定成本、变动成本、管理成本、、、、、、、、10、成本估算的方法和技术11、成本预算的方法和技术12、成本控制：计算CV/SV/SPI/CPI，四幅图13、质量规划7条方法：14、质量保证方法与工具7+2，多了过程分析、质量审计15、质量保证工作内容16、质量控制方法技术工具4+7+7（传统、老7种、新7种）17、制定人力资源管理计划（OBS组织分解结构、RAM责任分配矩阵）18、团队组建理论：X理论（人本恶，不愿意好好工作）、Y理论（人本善，愿意好好工作）19、团队建设5过程：形成（新成员加入）、震荡（分配任务）、规范、发挥、结束20、管理项目团队：处理冲突的方法--》撤退也是一种方法21、成功团队特征：目标明确、结构清晰、方法明确、纪律严明、奖罚分明、工作协同22、沟通管理--》沟通管理计划（有变更一定要修订沟通计划）23、干系人管理：促使项目干系人各方对项目了解24、风险管理--》制定风险管理计划（RBS风险分解结构）RBS也可叫资源分解结构25、风险识别方法：头脑风暴、德尔菲技术、SWOT分析（不是风险分析而是识别方法）26、风险定性分析：结果无数据（概率影响矩阵，虽然过程有数字但结果是定性的）27、风险定量分析：结果有数据（决策树分析）28、风险应对计划--》积极：开拓、分享、提高；消极：规避、转移、减轻；同时具备：接受29、采购管理--》采购工作说明书和项目范围说明书区别30、询价、供方选择《招投标法》、《政府采购法》三、信息化知识1、▲信息化体系6要素：信息技术应用（龙头）、信息资源（核心）、信息网络（基础，三网融合：电信网、广播电视网和计算机网）、信息技术和产业（国家信息化基础）、信息化人才（关键）、信息化法规政策和信息标准（保障）上应下基左人右规2、电子政务包括：政府对政府、政府对企业、政府对公务员G2E、政府对公民的电子政务3、电子政务网络由政务内网和政务外网构成，两网之间物理隔离，政务外网和互联网之间逻辑隔离4、两网一站四库十二金工程金土、金信不是十二金5、企业信息化●结构：产品（服务）层、作业层、管理层、决策层●ERP：以财务会计为核心，延伸到整个供应链。

人人都是项目经理读书笔记

人人都是项目经理读书笔记人人都是项目经理读书笔记一、前言“人人都是项目经理”这本书是我最近读到的管理类书籍中比较有价值的一本。

相信不少读者和我一样，在工作中或者生活中多少都有一些被认为是项目管理的任务，然而往往常常无从下手，这时候我们就需要一些理论和方法论来指导我们的行动。

而这本书，就是一个比较好的起点。

二、项目的三要素如果我们想要做好一个项目，那么有三个要素是必须要关注的：时间、质量和成本。

这三个要素掌握好了，项目就可以较为顺利的进行。

时间：时间是最宝贵的资源之一。

我们需要为项目设定一个合理的时间范围，避免时间过长而导致资源浪费。

同时，我们也要时刻检查项目进程，保证整个项目在时间上能够掌握。

质量：如果我们想要做好一个项目，那么质量就是我们的第二个关注点。

我们需要为项目设定明确的质量指标，并且在项目运作的过程中时刻检查进度，保证项目质量得到了保障。

成本：项目的成本是我们需要重点看护的一个关键因素。

很多人常常陷入到成本过高而导致项目失败的窘境中。

因此，我们要时刻保证成本在可掌控范围之内，确保项目的顺利完成。

三、项目的拆解在项目管理中，我们需要将项目分解成为一个个可行的任务，这样能够让我们更好地掌控整个项目的进程。

拆解任务的目的是为了让我们能够更好的分配任务，并且确保每个任务得到了充分的关注和处理。

拆解的细致程度则需要根据具体的项目而定，一般是可以按照业务流程、时间、资源等角度进行拆解。

四、项目的风险在项目管理中，我们必须时刻关注风险。

风险是整个项目中必须处理的问题，如果我们不能够很好的处理风险，那么整个项目都有可能失败。

处理风险的关键在于我们能够充分预估风险，并且在项目运作的过程中时刻注意风险变化，采取相应的措施进行处理。

同时，我们也需要关注风险处理的效果，以便及时调整我们的处理措施。

五、团队管理在项目管理中，团队管理是一个极其关键的环节。

我们需要通过团队管理来保证项目能够按预期进行。

团队管理中需要关注以下几点：1. 团队建设：建设一个有效的团队是保证项目运作成功的基础。

2023年中级项目经理培训笔记

中级项目经理培训笔记1.项目管理综述1.1.项目干系人1.2.s takeholder, 有重大资源, 决定项目成败1.3.管理项目干系人1.3.1.辨认所有干系人1.3.2.拟定干系人的需求和盼望1.3.3.同干系人沟通1.3.4.管理干系人的影响1.4.组织结构1.4.1.常见组织结构有职能型、项目型、矩阵型1.5.项目管理知识领域1.6.以项目干系人为中心, 做好项目范围、项目时间、项目质量和项目成本的重要工作, 同时以项目采购、项目沟通、项目团队（HR）、项目风险管控为辅助, 对上述资源加以整合。

1.7.项目整体管理1.7.1.制定项目章程（重点）（1）正式批准项目（2）授权项目经理在项目活动中使用组织资源1.7.2.制定项目章程的依据（1）项目工作说明书（SOW, 由项目发起人撰写, 项目经理参与）包含:（2）战略计划（3）经营业务需要（4）产品范围规定1.7.3.项目收尾（重点）更新组织过程、资产产品移交2.项目范围管理2.1.项目范围定义: 《项目范围说明书》2.2.工作分解WBS2.3.范围确认2.4.范围控制2.5.工作分解结构2.5.1.控制账户: 按目的将WBS中的区块分派到人, 区块编号即为控制账户2.5.2.规划包: WBS的树枝（有子项）2.5.3.工作包: WBS的最末端, 树叶（无子项）活动：工作包进一步细分, 活动包不在WBS中！工作分解结构的范围基准: （范围说明书+WBS词典+WBS）WBS词典是对WBS树枝、树叶的解释3.WBS完毕后, 就拟定了项目基准。

4.项目进度管理4.1.活动工作包的细分（不属于WBS）4.1.1.里程碑4.2.里程碑可强制可选, 里程碑是一个点, 无连续时间4.3.前导图及关键途径节点表达活动, 箭线表达依赖关系4.4.有一道题答案是关键途径缩短3天。

（答案与上图无关）:4.5.关键途径：网络途中最长的途径, 代表项目可以完毕的最短时间。

项目经理案头手册学习笔记(二)

项目经理案头手册学习笔记(二)制定项目战略5.1 制定项目战略与战略计划战略就是一个竞赛计划，一个达到我们主要目标的总体方法。

全部的计划都是为了满意目标，战略只是计划的粗略概要。

制定一个战略时，项目团队必需回答两个基本问题：我们将要做什么？我们将要怎么做？5.2 进行分析环境因素。

影响项目的主要环境因素是经济、技术、政府或法律、地理和社会等方面。

组织方面的因素。

正确的评价组织的强势和弱势在制定战略计划时是一个关键内容。

干系人的期望。

干系人的期望对项目的成功或失败有很大影响。

5.3 进行SWOT分析（S强势Strengths,W弱势Weaknesses,O机会Opportunities，T威逼Threats）在进行SWOT分析时，需要我们回答下列问题：我们有什么强势？我们该怎样利用它们？我们有什么弱势？我们该怎样将其影响减到最小？我们有什么机会？该怎样重视它们？存在什么威逼可能会阻挡我们达到目标？我们能做什么以克服或避开所确认的障碍？制定实施计划一旦为项目选定了一个适合的战略，就必需开头制定执行战略的具体方法。

工作分解结构（WBS）是项目管理中最重要的工具。

工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必需做的全部任务。

6.1 编制和使用工作分解结构使用工作分解结构可以确定全部任务，并且可以在制定其他计划前，是全部项目干系人能够审查分解结构内容的完整性。

工作分解结构的形式工作分解结构有两种通用的形式：一种类似于组织机构图，只不过方框表示工作活动二不是表示结构；第二种工作分解结构形式是直线缩排。

组织结构形式：直线缩排形式：典型的工作分解结构有六级，多于六级也是可以接受的。

在做工作分解结构时，无需考虑做每一项任务的顺序，只需把任务列出来即可。

6.2工作分解结构概述最多使用20个层次工作分解结构中的指路没有必要全部都分解到同一层次。

一个子任务下全部的下一级任务都完成了，该子任务才算完成，除了这种意思外，工作分解结构不现实工作顺序。

做了12年项目经理的工作笔记和复盘——筹备阶段，忙并焦虑着

做了12年项目经理的工作笔记和复盘——筹备阶段，忙并焦虑着项目经理是个什么东西？说大了，登月计划、三峡工程都是项目，那经理大的不得了；说小了，就我们老哥一个，请人吃个饭也是一个项目。

人人都是项目经理，但不是每个人都是优秀的项目经理。

鉴于还有同学对项目经理这个职位了解的不够彻底，这里，我把自己从业10多年来的项目经历复盘，同时结合阅读、学习和同行交流得到的一些经典案例整理出来，汇集成册，供自己反省，同时也请大家批评指正。

项目经理其实就是神的化身，他首先必须要懂技术和管理，其次要具备较好的形象，当然像我这种有特长的光头例外哈，要有极佳的口才，要拥有一定的人格魅力，另外他还要具备一定的设计头脑和审美观，还有很多，不再赘述....在大多数boss的眼里，是没有体系分工的概念或者基于各种原因分工比较简单，所以很多书里讲的东西拿到现实里都会有点靠不住，反正你可以联想，上到面对几千人，你神采飞扬意气风发的演讲，下到给老板开车门，什么事你都能做，并且还能做好,它是一个攻守兼备的全能型职业，很多boss都把它放在了至关重要的位置去看待，舍不吃舍不得花也要把你留住，为啥子？因为你是他搂钱的耙子，你能给他创造财富，这就是你的价值，也是你施展才艺的舞台！我们是很幸运的，至少，现在很多企业还没有采用流水线似的运营，没有把人当螺丝钉使唤，职能部门也不是那么冷血，以致于我们还有一定施展能力的空间，只要想做好，扑下身子，就能向高端的塔尖走的更快。

至于我们投靠刘备还是投曹操，都没有错，只要你能发展的更好，只要你是舞台的主角那就是正确的选择！不管你是正在负责项目，还是想转型做项目经理，记住老祖宗的话没错，行有不得，反求诸己。

所有我们想要的东西，都在我们的内心，内求没错!内求没错，内求没错，重要的话说三遍！这是我们修炼的秘诀，想不通就继续想，还想不通，摔了跟头撞墙了郁闷了抑郁了以后继续再想，想通的时候，就是任督二脉打通的时候！好了，开始正文吧!今天从头开始讲，谈谈筹划。

项目经理案头手册培训资料学习笔记

项目经理案头手册培训资料学习笔记项目经理案头手册培训资料学习笔记(五)项目风险管理墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。

在项目开发过程中，经常会遇到需求变更，开发人员在修改程序时，往往出去侥幸心理，修改的程序仅仅能满足当前的需求，而不考虑功能扩展，往往时，需求不断的变化，程序不断的修改，程序员疲惫不堪。

风险：一个项目中可能出现的问题，且会对项目目标产生影响的任何情况。

原则：我们都倾向于过高估自己的能力，而过低估计困难。

风险原则：避免风险总比管理风险好。

风险发生的概率：风险对项目影响的严重性：风险检测能力：在一个设计完成之前或者一个系统上线之前，错误能否检测出来。

风险概率数：关于检测到的每一种风险，现在有三种度量方式：概率度（P）、严重程度(S)、检测能力指标（D）。

这三个数据相乘就得到风险概率数(RPN)。

这个数越大，风险就越严重。

处理高风险概率数的通常做法是寻求能否降低这三个独立成份中的任意一个，即能降低风险或者严重程度，与\或者能提高检测能力。

2、开发应急计划仅仅识别与量化风险是不够的，应该去管理它们，能够通过下列三种方式：1.风险避免2.风险减轻：一种方式是缩小范围。

3.风险转移项目成功的评估指标：项目管理的各个方面：为了项目成功，务必对项目任务有一个清晰并一致的认识。

项目团队内部的顺畅沟通也至关重要。

在技术风险高时，项目的成功受项目经理的授权、沟通、项目团队的支持与处理问题的影响。

在成本风险高时，项目的成功受项目目标的懂得、项目经理的授权、项目团队的支持与沟通的影响。

在进度风险高时，项目经理的经验与检查进度的频率就是两个重要的因素。

结论：项目的许多成功因素集中于人际管理。

不管项目有如何的风险，项目经理都务必掌握处理人际关系的技巧。

假如在技术、成本与进度方面面临一方面或者多方面的风险，按照下列指南是明智的：1.强调团队支持2.给予项目经理相应的权利3.改进问题的处理与沟通4.避免使用纯项目式组织机构。

项目经理高级研修班笔记第一讲

项目经理高级研修班笔记项目经理应具备的管理素质第一讲：项目经理应具备的基本管理素质项目经理的职业规划职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。

完整的职业规划由三业定位、目标设定和山道设计三个要素构成。

职业定位：发展方向了解自我，了解职业目标设定：最终目标，远期目标、近期目标通道设计：目标达成需要分几步完成，有哪些积累，职位的演变人们眼中的项目经理项目经理=懂技术+会管理+善沟通完美项目经理=会管理+善沟通顺手项目经理=懂技术吃力最不适合当项目经理3种人：1、技术劳模型（太专注于专业技术）2、冲锋战士型（只懂得执行）3、完美主义者（平衡进度质量成本平衡术）项目中的管理学：管理：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。

计划：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。

其是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

计划的重要意义：①计划是管理活动的依据，②是合理配置资源减少浪费提高效益的手段，③是降低风险掌握主动权的手段，④是管理者制定控制标准的依据常用的计划方法：滚动计划法，网络计划方法，运筹学方法，计量经济学方法，投入产出法长期、中期、短期计划总进度计划、月进度计划、周进度计划、日进度计划方案编制进度计划试验计划物资、材料设备采购计划资金计划成本控制计划组织：为了某种特定的目标，经由分工合作，具有不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合称为组织。

（项目管理团队）组织设计的目的：合理配置组织的人力和财力等资源，实施分工合作，建立相对稳定的工作秩序，提高组织效率，实现组织目标。

组织工作的原理：（对照一下我们的管理团队是不是合理）1.且标统一原理，是指组织工作中每个部门或个人的贡献越是有利于组织且标的实现，组织结构就越是合理有效。