第06讲 国际经营绩效评价

8.3 国际平衡记分卡
平衡记分卡的基本思路就是将影响企业运营的 包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深 层问题，短期成果和长远发展的各种因素划分 为几个主要方面，并针对各个方面的业绩目标， 设计出相应的评价指标，以便系统、迅速、全 面地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡 管理和战略实现服务。
8.3.1平衡记分卡的基本内容
8.2.2非财务指标
由于财务评价指标由于具有一定的可比性、可度量性， 使得行业内部比较、历史数据比较成为可能，因而在国际 企业中被广泛使用。 但财务评价指标有以下不足： 一是财务评价指标大多数以会计数据为基础，而会计数据 在反映企业信息时存在天然的缺陷； 二是大多数财务指标反映的是企业历史的和现在的经营情 况，而不能反映现有经营行为对未来价值的影响； 三是环境的不确定性如市场的瞬息万变以及经营活动的复 杂性，使得企业绩效评价中不可计量的、不确定性的因素 越来越多，经营行为和企业价值之间的关系也越来越复杂， 单纯的财务评价指标难以涵盖企业经营的方方面面。
8.2.1财务指标 1.常用财务指标 国际企业常用的财务评价指标一般是建立在财务会计资料基础 上的，主要有: 利润. 在国际企业的预算中以利润作为评价指标最为 常见。一般对利润的定义收入减成本之差。但是在实务中，根据不同 情况，用于业绩评价的利润指标有多种不同的计算方式： 收入 ××× 减：变动成本及费用××× ①可控边际贡献××× 减：可控部门管理费用××× ②可控部门利润 减：不可控固定费用（部门固定资产折旧、不可控部门管理费用等） ××× ③部门直接利润××× 减：分配的公司管理费用××× ④税前部门利润××× 减：部门所得税××× ⑤税后部门利润×××

8.1.2国际经营绩效评价系统
3.评价指标 国际经营绩效评价系统的指标是指对评价对象的哪些方面 进行评价。评价对象作为一个事物，本身具有多方面的特 征，我们不可能更没有必要关心与它相关的全部信息。 4.评价标准 在国际经营绩效评价系统中常用的三类标准分别为预算标 准、历史标准及竞争对手标准。 5.绩效评价报告 国际经营绩效评价报告是绩效评价系统的输出信息，也是 绩效评价系统的结论性文件。通过绩效评价报告的使用， 绩效评价系统的功能才能得以发挥。
8.3.2 平衡记分卡中业绩评价指标的平 衡关系
平衡记分卡以平衡为诉求，寻求各绩效评价指 标之间的平衡: 1.财务指标与非财务指标的平衡 2.企业的长期目标和短期目标的平衡 3.结果性指标与动因性指标之间的平衡 4,企业组织内部群体与外部群体的平衡 5.领先指标与滞后指标之间的平衡
股东总收益率
财务衡量指标有多种，最终企业的盈利能力与 经营成败通过股东总收益率（TSR）来进行衡 量。TSR是以年末股价减去年初股价再加上红 利而后除以年初股价得到：
股东总收益率（TSR）=（年末股价 - 年初 股价 + 红利）/ 年初股价
2.财务指标的国际比较
P224表8-1列出了美国的国际企业在评价国际 经营绩效时所使用的财务指标频率。 国际企业国外附属公司的预算主要包括：经营 预算和财务预算。需要注意的是，在美国的国 际企业最常用的指标是利润，可是在英国把利 润降低到第5 位。这可能是因为美国的管理者 把焦点面向国内，而英国把焦点面向国际。 在绩效评价指标的选择上，财务指标始终占有 主导地位，在国际企业中被广泛应用。
8.2.2非财务指标
1．常用的非财务指标 市场占有率 质量和服务 创新 雇员培训
2．非财务指标的特点 非财务指标的优势： （1）更适用于现代经营环境。 （2）非财务指标对于准确完整地评价企业的管理 者有重要作用。 （3）非财务指标在时间和空间两个方面延伸了传 统业绩评价的评价范围，因此更完整，更准确。 非财务指标的缺陷： （1）缺少系统的理论框架，当各种非财务性指标 之间发生冲突时，很难作出正确的抉择。 （2）缺乏因果关系的环节。 （3）缺乏统计上的可靠性。
国际财务管理 第六讲 国际经营绩效评价

开篇案例：绩效评价系统驱动海外子公司文化变革 在GE－NP进行这样的文化改造是为了让它具备更强的竞争力，是具 有战略意义的。GE的执行官们认为，树立一个对GE－NP发展有利 的强大的企业文化，有助于GE的全球整合和全球战略的实现。为了 改造GE－NP的公司文化，GE在GE－NP重新改造其会计核算系统， 使其能够及时准确地提供财务信息，之后（1996年底，收购后两年 多），GE－NP实施了一个全新的以计量为基础的质量管理程序：六 西格玛项目管理，它们就是这场驱动这场“文化变革”的主要因素 （Busco, et al. 2004a）。这样，新的会计核算体系和六西格玛项目 管理中的各类财务的和非财务的指标，构成了GE－NP的绩效评价系 统，驱动着GE－NP的组织学习和文化变革。
事实证明，六西格玛项目管理在GE－NP中的应用相当成功：1998年，GE－ NP其中的一个最早的项目被获得了GE能源系统最佳质量的称号（Busco, 2003a）。而据Busco的观察，六西格玛项目管理方法在GE－NP收获了实 效，管理人员和技术人员更加注重绩效和核算，公司的文化得到了改造。


本章学习目标



4. 20世纪90年代以后 20世纪90年代，企业面临的环境是世界经济一体化、 信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变、全球 竞争日趋激烈，这时，国际经营绩效评价体系也有较大发 展。从总体上说有三大变化： 预算的作用日趋弱化 相对指标及现金流量指标得到更多的用 非财务指标日显重要
8.2国际经营绩效评价指标体系
8.1.2国际经营绩效评价系统
国际经营绩效评价是国际企业战略管理的一部分，是一种 结果控制系统，它与各种行为控制系统、人事控制系统共 同构成国际企业管理控制体系。主要由以下5个要素组成： 1.评价目标 为国际企业战略的制定提供支持性信息 为国际企业战略的实施提供控制性信息 2.评价对象 一方面，这关系到信息的收集和整理问题。绩效评价系统 的运行中应以评价对象为单位来收集和分析信息。另一方 面，评价的结果对绩效评价对象必然会产生影响，关系到 评价对象今后的命运问题。
8.3.1平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡以公司战略为核心，从财务、客户、内部流程、 学习与成长四个不同角度展示了一个全新的绩效评价指标 体系。如P228图8-1。 1.客户维度，包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客 的获得度、顾客获利度、企业品牌形象、市场占有率、市 场成长率、市场营销能力、市场环境适应度等。 2.内部经营过程维度 3.学习与成长维度 4.财务维度
8.1.4国际绩效评价的基本原则
1.评估指标体系与战略目标相一致原则 2.区分可控因素与不可控因素原则 3.信息提供原则 4.权变与刚性相结合的原则
8.1.5国际绩效评价的发展及趋势
从20世纪60年代起，国际经营绩效评价的演进大体上经 历了四个阶段: 1. 20世纪60年代 在这一时期，运用最广的绩效评价指标是销售利润率， 但也有一些控股公司开始运用投资报酬率和剩余收益。人 们开始认识到，有必要针对子公司特有的经营环境建立适 合控股公司的特定绩效评价方法。
3. 20世纪80年代 20世纪80年代跨国公司绩效评价方法主要有如下特征： (1)已形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流 量等以财务指标为主的、比较完整的绩效评价方法(2)在 计算评价业绩的财务指标时已考虑到汇率变动、通货膨胀、 转移定价及其他环境因素的影响，使绩效评价方法更为合 理；体系； (3)已对子公司的业绩与公司经理人员的业绩进行区分， 如主要采用投资报酬率评价子公司业绩，而在评价经理人 员业绩时偏重于以预算为标准； (4)已将非财务指标作为绩效评价系统的补充组成部分。
8.1.5国际绩效评价的发展及趋势
2. 20世纪70年代 20世纪70年代跨国公司绩效评价方法的主要特点为： (1)受当时权变理论影响，各公司的绩效评价指标差异较 大，评价方法缺乏共同性和一致性。因为权变理论认为， 不存在普遍适用的最好的管理理论与方法，企业应对自己 所处的内、外环境进行分析，选用适合自身环境的管理方 法； (2)普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标， 很少对影响公司业绩的非财务指标进行评价； (3)未考虑各国间的环境差异和汇率变动对绩效评价方法 的影响； (4)对公司的评价和对公司管理人员的绩效评价没有区分。


投资收益率 投资收益率是衡量资金使用效率的指标，是税后净收益与 投资额的比率。它把企业的收益与特定的投资基数相联系， 符合投资者关心投资收益的实际情况，是评价子公司经营 业绩最常用的方法。 投资报酬率指标的缺点是显而易见的。 首先，为了不降低本部门的投资报酬率，经理人员往往会 拒绝接受对公司总体来讲是有利的、但会降低该部门投资 报酬率的投资项目，使经理行为与公司目标发生不一致。 其次，容易促使经理人员重视短期目标而忽视长期目标。 再者，较难考虑部门之间相互关联的因素，使得计算出来 的报酬率指标不能准确反映该部门的真实业绩。
营业现金流量 营业现金流量是评估国际企业业绩的一个较好的衡量 尺度，是指公司正常经营活动所发生的现金流入量与现金 流出量的净额。现金流量指标既可以用来评价企业业绩， 也可以用来评价企业支付债务利息、支付股利的能力及偿 还债务的能力。 预算指标 把国外子公司的收益和成本先以预算形式确定下来，并用 实际成果与之比较，其中包括销售成本的比较、管理费用、 营业收入的比较和净收入的比较等，并把其中的差异归因 于企业经理的责任。用这种标准考核海外经营分部便于体 现特定项目的特点。 预算和实际相比较时一种全球通用的衡量尺度，它使 得每一个附属公司都可以根据给定的预算进行自身业绩的 判断，也便于附属公司之间的业绩的比较。在主要使用其 他指标（如净收益、投资报酬率等）衡量国际企业的经营 业绩时，预算指标仍不失为一个良好的补充指标。
上述五个要素共同组成一个完整的绩效评价系统，它们之 间相互联系、相互影响。不同的目标决定了不同对象、指 标和标准的选择，其报告的形式也不同。可以说目标是绩 效评价系统的中枢，没有明确的目标，整个绩效评价系统 将处于混乱状态。