产品路标规划实例
产品路标规划
OSS产品路标规划第一部分：当前主版本规划一、当前主版本简介1.产品名称及版本号OMCV2.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1998.8----1999.94.关键技术异步非阻塞通信技术5.资源需求6.主要特性支持GNSSV2.00支持GBSSV2.00二、当前主版本各子版本规划1.子版本11.1 版本号OMCV2.00R0011.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1998.9----1999.11.5 当前状态开实验局1.6 特性支持NSS2.00R001支持BSS2.00R0011.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R001、BSSV2.00R0011.12 子版本间关系是一个较稳定的版本，是OMCV2.00R002开发的基础1.13 局限性不支持多模块不支持升级功能2. 子版本21.1 版本号OMCV2.00R0021.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.12----1999.61.5 当前状态开实验局1.6 特性是OMCV2.00R001的升级版本1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R002、BSSV2.00R0021.12 子版本间关系是OMCV2.00R001做了升级修改后产生的版本1.13 局限性不支持多模块第二部分：未来规划主版本1一、未来规划主版本1. 产品名称及版本号OMCV3.002. 本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.1----2000.34. 关键技术所涉及技术均为关键技术（1）数据库技术（2）计算机网络技术5. 资源需求6.主要特性（1）支持NSSV3.00（2）支持BSSV3.00（3）提供网管接口二、各子版本规划1、子版本11.1 版本号OMCV3.00R0011.2 责任人陈童1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.1----1999.61.5 当前状态MSC部分开实验局BSC部分系统测试HLR开发1.6 特性（1）BTS告警解释远端近端一致（2）提供配置管理台（3）提供拨号网络远程操作功能（4）提供部网管接口（5）提供高可靠性服务器（6）版本控制功能（7）配置及话统报表生成、告警报表（8）营业厅接口（采用MML方式）（9）矢量地图接口（10）网络规划软件接口（11）新话单服务器（12）热计费（ Hot billing）（13）新国标话统（14）测试台、调试台完成（15）支持虚拟HLR功能（16）支持HDB批操作（开户、销户等）（17）支持NSSV3.00R001，包括：计费通知业务（Aocc/Aoci）呼叫等待业务（Call waiting）呼叫保持业务（Call hold）多方通话业务（ MPTY）闭合用户群业务（CUG）资源指示级别更新排队切换候选者询问电路组SDCCH切换VLR软件远程加载支持MEM板与多服务器连接支持CB02MPU、CB03MPU、CC07MPU板合一指定呼叫测试支持HDB多服务器（大容量HDB）号码资源、数据一致性检查查提供HDB的通用升级工具HDB数据备份和数据恢复（18）支持BSSV3.00R001，包括：动态数据配置微蜂窝基站BTS3.0室外型基站BTS2.0增强型小区广播短消息1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R001、BSSV3.00R0011.12 子版本间关系以OMCV2.00R002为基础，增加对多模块的支持，是OMCV3.00R002的基础1.13 局限性2. 子版本22.1 版本号OMCV3.00R0022.2 责任人韩诗涛2.3 开发目的市场销售2.4 开发时间1999.6----1999.122.5 当前状态预研2.6 特性（1）从基站接入OMC（2）通过MSC操作BSC、BTS（3）对上级网管的Q3接口（4）支持NSSV3.00R002，包括：AM/CM E16方式，降低大容量MSC成本支持无线智能网（MSSP）支持无线智能网预付费业务支持协议标准跟踪支持OMAP支持IMEI（5）支持BSSV3.00R002，包括：BTS图象监控2.7 OMC特性无2.8 预研及对外合作2.9 资源需求2.10 硬件需求2.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R002、BSSV3.00R0022.12 子版本间关系以OMCV3.00R001为基础，是OMCV4.00R001的基础2.13 局限性第三部分：未来规划主版本2一、未来规划主版本1.产品名称及版本号OMCV4.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.12----4.关键技术所涉及技术均为关键技术5.资源需求6.主要特性（1）分级管理（2）其他厂商设备接口（3）支持面向业务的MML语言（4）支持用户二次开发。
产品线现代化策略案例
产品线现代化策略案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊产品线现代化策略那些超有意思的案例。
你看哈，就像苹果公司，他们可真是厉害得不得了！以前的手机不就是打打电话发发短信嘛，但苹果一来，哇塞，直接把手机变成了一个超级智能的小伙伴！这就好比本来你只有一辆普通自行车，突然给你变成了一辆酷炫的跑车！人家不断更新产品线，一代代 iPhone 那叫一个惊艳。
再说说特斯拉，那电动汽车造得，简直绝了！他们可不满足于传统汽车那一套，而是大胆创新，让车变得又环保又智能。
就好像是把一只慢吞吞的老牛变成了飞速奔跑的猎豹！他们不断改进技术，让车子跑得更远、更快，这就是厉害的产品线现代化策略啊！
还有耐克，鞋子做得那叫一个棒！从普通的运动鞋到各种高科技加持的专业跑鞋，这变化简直可以用翻天覆地来形容。
就如同一个平凡的人一下子变成了超级英雄！他们不断研发新材料、新设计，让人们穿上就感觉能飞起来一样。
你想想，要是这些企业一直守着老一套，那现在会成什么样？肯定早就落后啦！所以说啊，产品线现代化策略就是企业发展的秘密武器！它能让企业紧跟时代步伐，不断创造奇迹。
咱自己平时做事不也得这样嘛，不能一直原地踏步，得跟着时代跑起来呀！
我的观点就是，产品线现代化策略是企业走向成功的关键，我们得好好向那些优秀案例学习，要敢于创新、敢于突破，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
设计制造一体化方案及案例分享(全产品)
提高产品质量
Hard Lock螺母成了全世 界唯一的绝不松动的螺 母，不仅在日本得到广 泛使用，而且在世界各 地的主要桥梁和建筑物 中也可以看到这种螺母 的存在。当然，hardlock 螺母的成功也会吸引很 多的模仿者进行模仿。 实际上hardlock螺母的原 理结构都是比较简单， 哈德洛克公司工业在其 网站www.hardlock.co.jp 上对此有详细的介绍。 虽然模仿者很多，但成 功者几乎没有。
UI规范 U8基础集成 规范开发模 式
PLM8.0平 台 PDM6.X平 台
基于UAP 平台 细分行业支 持
PLM客户突 破600 PLM7.X平 台
CAD集成平 台 导航快速实 施 军工行业插 件 多网络环境 订单集成 UTU
发布云战略
全面启动向平台 化、服务化转型 升级
设计制造一体化 增强集成 U8/U9/NC 多语言国际化支 持 公有云部署支持
产品 配置
设计数据管理 系列化产品管理 零件分类管理
数据共享、复用
产品数据 发布
EBOM 技术文档
版本管理 更改通知
更改执行 划分工艺路线
设
设计更改申请
计
更
改
管
理
工艺任务管理
工艺资源 管理
编制 工艺文件
工时 定额
材料 定额
冷加工工艺
热加工工艺
装配(油漆)工艺
工艺文件管理
主生产计划管理
市场预测 生产计划大纲
管理效率高，操作规范研划发 分，组，漏织定：位洞部、少门职、责职及位运、行角规色划的
投资、资产利用效率高流程，：操产品作研规发的范主流程、阶段 信息化建设能够支持公流程司、发子流展程，及模且板有等 效提高管
《MM方法对齐产品路标规划》课后测试及答案
MM方法对齐产品路标规划课后测试•1、市场竞争力强，市场潜力大的业务应该（）（10 分）A获取回报B重点扶持C重点开发D考虑退出或有选择性发展正确答案:B•2、以下哪项不属于MM方法中的制定细分市场的业务计划？（10 分）A确定细分市场的目标B细分市场的价值定位和竞争分析C确定细分市场的行动计划D确定业务设计正确答案:D•3、PMT团队通过市场管理流程最终的产出成果是向IPMT团队汇报的（）（10 分）A产品线业务计划报告和项目立项计划书B市场评估报告C财务分析报告D市场需求报告正确答案:A•1、产品线组合战略分析的维度包括（）（10 分）A市场潜力的大小B企业竞争力的强弱C战略操作D开销控制正确答案:A B•2、一个完整的产品线战略通过细分可以在不同维度上进行细分，这其中包括（）（10 分）A客户选择和价值B战略控制C价值捕捉/利润模型D业务范围正确答案:A B C D•3、产品线路的路标规划可以从市场管理流程来进行设计，了解市场信息主要包括（）（10 分）A技术趋势B市场信息C竞争对手信息D客户反馈E当前产品组合F公司战略（技术）正确答案:A B C D E F•4、MM流程的六大步骤包括( )（10 分）A理解市场B进行市场细分C进行产品投资组合分析D制定细分市场的业务计划E整合和制定产品线战略及规划F管理业务计划并评估绩效正确答案:A B C D E F•5、请在以下选项中找出属于MM方法中组合分析的主要活动。
（10 分）A确定市场细分结构B选定细分市场的SWOT分析C确定细分市场的行动计划D财务分析E竞争地位和差距分析正确答案:B D E•1、市场管理流程是一个不连贯的一致的业务流程（10 分）A正确B错误正确答案:错误•2、产品平台是支撑企业产品线战略的重要支点（10分）A正确B错误正确答案:正确。
集成产品开发(IPD)(整体介绍)
优秀的功能
项目从概念到市场实现跨功能的有效运作
非正式的管理
功能明确、完基于个人经验/ 整，但跨功能不规范的实践 运行困难
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各级别的主要特征
级别1
级别2
级别3
级别4
级别5
单枪匹马的研 各部门未统一以市 市场导向和市场成功 市场导向和市场成 以市场成功为目标，
研发理念 发，非组织研 场导向和市场成功 标准得到所有部门认 功标准在所有部门 产业链协作的研发竞
¾ Why----满足客户对新型塑料的需求
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产品平台定义
时间轴
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术。
产品3
细分市场3
产品1c1b
产品1
产品产品1a
细分市场2
产品2
细分市场1
基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2核心组件m/核心技术n
理念策略
研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划
研发组织结构：部门、职位、角色的划分，定位、职责及运行规则
结构
IS/IT：就是固化的研发管理体系并促进其高效运转
IS/IT
流程/制度
研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统
人力资源
研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
有活力
产品开发周期
高效的
正现金流生命周期时间
职业化
概念
计划
开发负现金流
验证
研发体系
的人才梯队
产品市场管理―产品战略与路标规划讲解
【课程大纲】 一、案例分析 1.市场细分 2.目标市场 3.产品定位 二、产品市场管理概述 三、产品市场管理业务----市场评估 四、产品市场管理业务----市场细分 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.市场细分的定义 3.不同方式下的市场细分 4.市场细分主要活动 1）.定义市场 2）.描述市场地图 3）.市场细分 4）.市场调研与验证 5）.选定细分市场 5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分 五、产品市场管理业务----制定业务计划 1.概述：目的、主要活动、输入/输出 2.业务计划概览
产品市场管理―产品战略与路标规划
【培训讲师】 曹老师
课程背景
【课程背景】 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问
题，如： "1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、……" " 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的
发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。 【费 用】 ￥3200元/人 ，现在报名可享受捆绑价4980元/两位，不
再打折（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】0755-8622 2415 移动：135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q】47630 4896（课程咨询）【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表-->发出会务确认函-->参加培训 【课程备注】此课程每月循环开课，提前报名可低至7-8折优惠！
BM技术路标规划模板
XXX产品线技术路标规划1. 目的........................................................................................................... 错误!未定义书签。
2. 定义 (3)3. 技术路标图 (3)4. XX技术规划概述 (3)5. 关键技术1开发大致描述 (4)5.1. 基本情况 (4)5.2. 各代技术详细计划 (4)5.2.1. 第一代开发详细计划 (4)5.2.2. 第二代技术开发计划 (5)6. 关键技术2开发规划 (6)1.定义列出本文档中所使用的术语和缩略语。
可引用已有的数据字典，如没有则需要在此列出。
例如：参见《数据字典.doc》术语——列出在本流程中用到的关键词和专用词，并给出其含义；缩略语——应列出在本流程中用到的所有缩略语，并给出中英文全称；另外在正文中缩略语首次出现处也要给出其中英文全称。
2.技术路标规划类似于产品路标的技术开发路标，用图示的形式表示技术的演进，这些技术是相互关联的不同代技术发展规划。
这些技术可能是针对专利的、标准的等。
也有些技术可能不是相互关联的技术,需要把这些技术在时间上进行规划。
3.XX技术规划概述4.关键技术1开发大致描述4.1. 基本情况➢适用的产品线/产品➢与其他技术的关联性4.2. 各代技术详细计划4.2.1.第一代开发详细计划➢主要特性和技术指标➢现有相关技术开发情况➢未来应用情况预计➢开发负责人➢开发里程碑计划➢技术开发资源需求➢技术开发的风险及其应对措施4.2.2.第二代技术开发计划➢主要特性和技术指标➢现有相关技术的开发情况➢该技术未来应用情况预计➢该技术开发负责人➢技术开发计划➢技术开发的风险及其应对措施5.关键技术2开发规划按照关键技术1开发规划模式进行描述.。
金发科技股份有限公司IPD(集成产品开发)咨询案例
项目背景金发科技是一家专业从事高性能改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业，是国内改性塑料行业中龙头老大，1999年被国家认定为国家重点高新技术企业。
公司注册资本1.3亿元，员工1000多人，拥有58条生产线，具备年产20万吨改性塑料的生产能力。
作为一个快速成长中的高技术企业，金发科技一直视研发能力为公司的核心竞争力，并拥有一支以20多名博士、30多名硕士领衔的优秀研发队伍。
随着国家加入WTO后对外开发程度迅速提高和国内外市场需求的飞速发展，金发科技既面对前所未有的历史机遇，又面对来自GE塑料集团、巴斯夫、三星等国际知名企业的激励竞争。
怎样把握市场机遇，在与国际大企业的竞争中不断发展壮大，最终建立起金发科技在全球市场中的牢固地位，对金发科技的产品研发能力提出了巨大挑战，金发科技迫切需要提升研发水平和产品竞争力。
经过对多家管理咨询机构的考查，考虑到世捷公司在研发管理咨询方面的专业性、研发顾问团队的实力和丰富的实践经验，金发科技最终确定聘请世捷作为咨询方面的合作伙伴，来帮助其建立一流的研发体系和研发团队。
金发研发体系存在的问题经过详细调研，世捷顾问组发现，金发科技研发体系主要存在以下问题：1. 产品开发缺乏规划，开发人员全部埋头于具体的产品开发，被动响应市场需求，产品开发缺乏长远考虑和主动性，产品开发缺乏优先排序，不能及时甄别出有潜力的项目，从而失去了一些很好的市场机会，而一些价值不高的项目又占用了太多的研发资源，总的来说，研发资源配置效率不高。
2. 产品开发各自为战，研发人员往往只关心近期利益，忽视长期利益；只关心自身利益，忽视公共利益；研发团队缺乏专业化分工，未形成强有力的研发团队，总体来说，个人能力强，组织能力弱。
3. 产品开发缺乏平台支持，缺乏技术储备，技术发展方向和趋势缺乏跟踪，深度技术缺乏研究，技术创新更无从谈起；共享技术无人研究，产品开发过程中的很多重要数据和现象没有记录，经验没有得到很好的总结和积累，共同的问题在多个产品开发中重复。
创业：如何做好产品路标规划？这篇文章告诉你答案
创业：如何做好产品路标规划？这篇文章告诉你答案确定企业的目标细分市场后，就需要针对每个目标细分市场制定业务策略。
制订细分市场业务计划的流程如下图所示：以公司 A 为例，该公司是国内一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。
现有研发人员 30 多人，公司既有通用产品，也有针对行业的解决方案。
面对的行业客户越来越多，进而导致产品的客户需求越来越多，开发的版本也越来越多。
研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：•公司未来究竟做什么样的平台和产品，才能满足市场需求？•哪些项目先做，哪些项目后做，如何对项目的优先级进行排序？•公司有老产品，也有新产品，新老产品如何进行组合销售？•面对新的行业市场，老产品需要做哪些改进和升级？•新的产品能适应现有的市场吗？如何让现有市场接受新产品？•没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑。
以卫 Sir 为例，所在企业遵循以销售为导向的产品开发模式：•首先销售人员从客户那里得到的订单需求；•研发根据订单需求进行产品的开发和生产。
经常会遇到紧急的客户需求，导致项目成员为了应对订单需求，不得不停止手头的研发工作。
由于对产品路标缺乏前瞻性的规划和对项目没有进行优先级的排序，导致开发团队变成了“救火队员”的角色：•大部分时间都在应付销售人员提交过来的一些临时需求；•对于一些中长期的产品路标和已列出要开发的项目清单缺乏有效的控制和执行。
最终结果就是：•产品开发计划偏离正常的轨道；•产品错过机会窗口；•开发人员没有成就感；•销售人员觉得公司推出新产品太慢……那么，如何对公司的产品路标进行规划和对项目进行排序呢?产品路标往往是站在产品线的角度，对某一产品系列的进度、平台、子系统的计划，一般会跨 3 年左右。
项目排序是指实现这些产品路标需要哪些项目支撑，是一个项目排序清单（包含项目的先后顺序和完成日期）。
继续公司 A 的例子，该公司的产品线愿景是：•在 2023 年实现同类产品在技术上国内一流水平；•并实现同类产品市场占有率达到 20% 以上。
产品规划系列：产品定位与路线规划的工具模型
产品规划系列：产品定位与路线规划的工具模型编辑导语：产品在进入市场之前，需要找准自身定位，进而搭建自身的产品价值，找到产品迭代优化的目标，推动企业战略决策。
而合理的产品路线规划则有助于产品走向最终目标。
本篇文章里，作者就产品定位及路线规划等方面进行了总结，一起来看一下。
在前篇的文章中，介绍了如何进行产业调研分析，基于过去和现在，发现其中的变化与不变，探索发现、找到确认现在与未来的产品机会。
本篇就产品机会进行产品定位和路线规划的内容介绍。
一、产品定位的性质、规律和方法判断和试图实现一个事物，好的方法是先建立一套有效的工具模型。
产品定位的核心目标：是为了在市场竞争中能够长期满足客户的需求并获得企业发展，拆解为三要素：客户价值、价值驱动、市场结果，重要性或解决问题顺序依次为客户价值、价值驱动、市场结果，同时，前者可以包括后者。
在客户价值中定位市场，笔者建立一套方法：坐标定位法。
原理是对立统一规律：汇总所有发现和判断的价值元素（过去、现在发现的和未来可能发生的），进行整体抽象分类，把所有价值元素都高度抽象为两类，非A即B，A与B又合为统一整体。
对立统一性：A与B为一个统一的完整体，如阴阳的“一体两面”，非A即B。
抽象多元性：A、B包括众多的价值元素，内部中具有高度的底层相似性。
坐标定位法：基于A、B的坐标，把竞争对手、潜在竞争对手进行坐标定位，并定位自己。
以笔者负责的某人工智能产品定位为例（技术领先，最大竞争对手是大学，而非其他互联网企业）：就行业现状及趋势发展中（过去、现在和未来）发现的价值链和价值点进行确认汇总。
对所有价值点进行统一对立式抽象分类：A、B。
对所有直接、间接的潜在竞争对手进行坐标定位。
基于企业愿景、企业能力、市场目标进行市场定位。
笔者曾负责线上会展、智能教育等产品，实践中要注意一些难点。
不同的产品，不同的定位，需要考虑市场阶段的不同。
在A、B的价值性中，定位最好处于A、B两极中一极终点，做好价值优势的同时具有独特性，如果没有办法做到一极，就须AB综合价值性获胜。
产品发展的路标是客户需求导向
产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是流程化的组织建设——在PERB产品路标规划评审会议上的讲话□任正非2003年5月26日一、坚持客户需求导向，走IPD变革之路很庆幸的是，IPD、ISC在美国顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。
注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。
是的，不是数十年是数千年。
因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。
管理做得如何，需要很长时间的实践检验。
我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。
一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。
在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。
但是一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。
师傅领入门，修行靠自身。
我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。
现在分析一下，美国顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。
回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。
我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。
这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。
但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。
因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。
我们要让所有人理解IPD、ISC很难，尤其在新旧体制转换的时候，需要很多的协调量。
有些员工，尤其是不善于协调的专家型人物因为接受不了这种协调而离开了，这是可惜的。
产品路标规划的方法与技术管理实践
产品路标规划的方法与技术管理实践课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架1.1进行有效产品管理的外界条件1.1.1案例分析：IBM的研发管理1.1.2企业文化1.1.3组织流程1.1.4市场能力1.2产品管理的子流程组合与关联1.2.1需求管理1.2.2产品规划管理1.2.3产品开发管理1.2.4销售管理1.2.5基础支撑流程1.3创意--需求--产品的全过程1.3.1探索性阶段1.3.2描述性阶段1.3.3结论性阶段1.4不同驱动模式下的产品规划1.4.1用户驱动下的网管案例1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例1.4.3技术驱动下的点钞机案例1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题1.5.1铜钱法则测试1.5.2问题分析1.6产品规划的主要方法工具1.7产品规划中的假设与修正1.8产品规划的源泉（721）1.9交付件1.9.1产品候选概念1.9.2市场评估报告1.9.3产品路标规划书1.9.4产品业务计划书2、产品规划的源泉：需求管理2.1需求管理的难点与解决2.1.1隐性流程2.1.2迭代流程2.1.3多进程并发流程2.1.4辅助流程2.1.5监督流程2.2需求管理的阶段流程2.2.1案例分析2.3市场需求的定义2.4需求采集阶段2.4.1需求采集阶段概要2.4.1.1该阶段的目标2.4.1.2术语定义2.4.2需求管理的阶段流程2.4.3采集内容2.4.3.1需求采集的视角2.4.3.1.1用户价值2.4.3.1.2产品价值2.4.3.2如何规范采集内容2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.4.3.2.2如何制订调查报告2.4.3.2.3单项需求模板2.4.3.3演练：单项需求模板的运用2.4.4采集渠道2.4.4.1信息来源2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针2.4.5如何通过计划来规范后续的活动2.4.5.1案例分析：用户大会2.4.6采集中的基本方法2.4.6.1.1倾听技巧2.4.6.1.2如何运用十问引导客户2.4.6.2案例分析：用户访谈2.4.7采集后的输出交付要求2.4.8高质量需求标准3、需求评审阶段3.1需求评审阶段概要3.2讲解与演练3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准4、产品战略与路标规划方法与实践4.1了解市场环境--市场扫描阶段4.1.1市场扫描阶段概要4.1.2案例分析：市场评估4.1.2.1环境分析4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境4.1.2.1.4分析输出：市场地图4.1.2.2公司产品市场表现评估4.1.2.2.1战略一致性分析4.1.2.2.2公司市场获得能力4.1.2.2.3公司技术能力4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析4.1.2.4综合分析4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告4.2寻找市场机会点4.2.1市场扫描阶段概要4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.2.2.1细分市场描述的要点4.2.2.1.1细分市场名称4.2.2.1.2细分市场容量和增长率4.2.2.1.3细分市场关键的购买者4.2.2.1.4细分市场的业务模式4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分4.2.3.1.2从产品价值角度的细分4.2.3.1.3从客户价值角度的细分4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分4.2.3.2对细分市场进行筛选4.2.3.2.1筛选的要素4.2.3.2.2筛选的步骤4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段4.3.1组合分析阶段概要4.3.2市场吸引力评估4.3.2.1战略吻合度角度的分析4.3.2.2财务角度的分析4.3.2.3客户价值角度的分析4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）4.3.3组合分析4.3.3.1确定细分市场目标4.3.3.2技术生命周期分析4.3.3.3细分市场利润模型4.3.3.4细分市场的产品组合4.3.3.5细分市场的考核模型4.3.4输出：细分市场矩阵图4.3.5演练：细分市场的SWOT分析5、产品路标规划及计划输出5.1该阶段概要5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述5.2.1.1标新立异-先进性、差异化5.2.1.2低成本-高效运作领先5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化5.2.2明确业务计划各要素5.2.2.1产品包5.2.2.2销售渠道5.2.2.3订单履行5.2.2.4定价/条款5.2.2.5支持5.2.2.6综合营销宣传5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划5.2.4确定产品规划中版本时序排列5.2.4.1产品推出时机的宏观预测5.2.4.2产品更新/升级的微观调整5.2.5细分市场的用户价值定位5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位5.2.6细分市场的产品价值定位5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念5.2.7风险描述5.2.7.1市场风险5.2.7.2技术风险5.2.7.3财务风险5.3输出：初始的产品包业务计划书5.3.1概述5.3.2市场理解5.3.3整个产品包/解决方案的策略5.3.4产品包概览5.3.5财务评估5.3.6项目进度及资源5.3.7风险评估和管理5.3.8建议和替代方案6、资源平衡6.1从公司级角度考虑跨产品线项目6.2通过管道管理优化项目优先级排序6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整7.1迭代的周期7.2迭代的方法工具7.3迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。
《技术规划和路标开发实践》（源于华为实践）（2020-12-18~19深圳）
《技术规划和路标开发实践》（源于华为实践）（2020-12-18~19深圳）【课程背景】技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场⽬标进⾏所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。
技术规划的根本⽬标是让产品在市场竞争中取得成功。
技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。
路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决⽅案领域的中长期发展⽅向和节奏的规划，是公司在这⼀领域产品和解决⽅案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视⾓进⾏产品规划是路标开发的核⼼，是产品规划能否成功的关键。
随着国内外⾼科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决⽅案的创新尤其是核⼼技术的⾃主创新已成为中国企业乃⾄整个中国商业社会转型的重要⼿段。
长期以来多数企业⼀直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本⾝的⾼风险性也导致很多企业不敢贸然涉⾜。
根本原因之⼀在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：①公司长期的技术发展⽅向不清晰，没有明确的技术战略，核⼼竞争⼒⽆法体现②产品开发过程中存在⼤量的技术风险⽽导致延迟，公司希望将技术独⽴于产品开发⽽提前进⾏，但缺少⽅法和⽅向③⼤量的资源投⼊到⾃主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为⼀体，导致技术的⽅向偏离公司的战略⽅向④未来市场需要的各层次的技术要素不明确，技术研发相当于闭门造车⑤对于各种技术在策略上没有进⾏区分，要么全盘引进，要么全部⾃主开发，资源利⽤不合理⑥技术开发不能满⾜市场和产品的节奏，没有进⾏路标开发，导致其有效性不⾜⑦缺乏技术规划和路标开发的组织保障，⼤部分的公司停留在形式上⑧⼤部分的企业缺乏前瞻性，缺乏有效的技术和路标规划的调研⼿段，可供输⼊的材料有限本课程将从技术规划流程（Technology planning Process）、路标开发流程（Roadmap Development Process）两个维度讲述企业如何做好技术规划和路标开发，并分享业界⾏业标杆（华为、阿⾥巴巴）的技术规划和路标开发的案例，学习标杆企业TPP的流程、模板、指导书和CHECKLIST以及路标开发⽅⾯的最佳实践，⽐较适合国内企业的技术⾼级管理⼈员进⾏能⼒提升和开阔视野。
vi设计标志直接延展案例
vi设计标志直接延展案例
这是一个VI设计标志的直接延展案例，以一家名为
"Petal&Bloom"的花店为例：
初始VI设计包括一个经过精心设计的标志，在这个案例中，标
志包括一个漂亮且独特的花朵图案和"Petal&Bloom"的品牌名称。
这个
标志需要在不同媒介上使用，例如店铺门口、名片、网站和社交媒体。
直接延展设计案例：
1. 产品标签：Petal&Bloom花店会使用相应的产品标签，以便在产品上重复使用品牌元素和颜色。
标签可以包括品牌名称、标志、产
品名称和说明以及其他必要信息。
2. 社交媒体：将品牌延伸至社交媒体，可以搜集用户反馈，与
客户进行互动，同时增强品牌的口碑。
Petal&Bloom的社交媒体页面可以使用相同的花朵图案和品牌名称，以确保用户可以轻松识别出品牌。
3. 网站：Petal&Bloom花店可以将品牌延伸至其网站，使其保持一致性。
这包括使用品牌颜色和普遍的设计元素，并将标志图案与页
面整体风格相融合。
4. 店铺装饰：花店的店铺内部和外部的设计应与VI设计保持一致，例如展品、橱窗和其他装饰。
这有助于增加商店的品牌知名度，
并向客户展示他们可以在店里期望看到的产品。
这些直接延展设计案例是基于初始VI设计的延伸，以确保一个
品牌的整体一致性。
通过使用相同的设计元素和品牌语言，
Petal&Bloom花店可以在不同的媒介上建立一个清晰的品牌形象，从而增强品牌的品牌认知度和可信度。