打造高绩效中层管理干部团队(PPT 85张)
团队建设与人员培养 PPT
吗？
切
思想高度，境界，大局观！
例：在一个工地上有三个工人，都在砌一堵墙，有人 问三个人你在干什么？
第一个石匠说“我在砌墙”；
石匠
第二个石匠说“我在修一栋楼房”；
包工头
第三个石匠说“我在建一座伟大的建筑”。房地产老板
如何管理团队
1、要管理好自己 2、要做好团队培训工作 3、培养团队良好严谨的工作作风 4、需要人性化的管理 5、要让每个成员明白团队工作的目标 6、做好团队的指挥、协调工作 7、定期的沟通 8、对人员的认同
团队建设与人员培养
团队管理困境
• 竞争激烈 • 成本上升 • 人员难招 • 员工跳槽 • 队伍不稳 • ……
团队管理困境
每天要不断地发布命令和指挥大家做事， 忙得团团转，可仍然还有很多应该做的事情 没有人干，甚至连明确要求的事情好像也总 是不能按时且保质保量地完成。
团队管理困境
如何解困？ 流程化的组织，职业化的队伍 团队的建设和人员的培养
建设团队原则
制定目标
查核过程
奖罚实施
1、良好的沟通 2、相互尊重 3、制定好游戏规则 4、独立思考和学习
建设团队三步曲
团队人员主动打拼
和团队一起打拼
每天自己打拼
团队精神
大局意识
协作精神
服务精神
协作精神和服务精神主要是部门内部之间的协 作和服务，以及对它部门的服务。
核心是协同合作、最高境界是全体成员的向心 力、凝聚力、反映的是个体利益和全体利益的统 一，并进而保证组织的高效率运转
3、要有担当
权力
责利
管理自己
4、要不断提升能力
威信树立
团队战斗力
管理自己
5、培养下属
高绩效组织建设
在德国，如果电话亭分 “男亭” 、“女亭”
从5S管理，看日 本人的性格
流程文件 作业指导书 管理规章制度 等等
流程文件示例
约束出效率的案例
示例流程这家企业，位于青羊区蛟龙工业港，一家刀具生产企业，人 数不到200人，订单管控程序实施之后，订单的准交率从原来73.7 提升至 94 。
——如何实现员工和公司的双赢
宋元明清
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皇帝
内阁/吏部
地方 1
地方 2
地方 3
地方 · ··
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整体考核工作的负责人，主要负责 高等级官员的绩效结果及升迁（类 似于？）
考核工作的组织与行政负责部门， 负责组织考核工作，并对低等级官 员的绩效结果有较高的决策权力 （类似于？）
地方官府长官与地方按察司承担考 核工作。（类似于？）
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3 年的中期目标→6个月至1年的 短期目标→月、周目标
目标分解的几种方式：
按照措施进行分解
将目标分解到最小的时间单位，借以确定目标实现的 进度。便于时间节点管控。
将目标按照职能分解到对应部门，借以确定职能部门 的目标。便于分人头管控。
将目标按照具体需要实施的措施进行分解，按措施实 施人进行分解。便于具体的管控。
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考成法
威名赫赫，逻辑严谨 又是有点熟悉？
六部和都察院把所属官员应办的事情定立期限，并 分别登记在三本账簿上，一本由六部和都察院留作 底册，另一本送六科，最后一本呈内阁。
逐月进行检查对所属官员承办的事情，每完成一件
蒋介石：王安石以后最大的政治家，就是 明朝的张居正。 万历新政：百事转苏、欣欣向荣
考核方式举例：“对各衙门的副官及属官，一般先由本衙门正官“察其行情，验其勤惰，从公考核 明白”，然后再“开写称职、平常、不称职词语，送监察御史考核”“考核之后，集合所属官吏， 当众公开宣布评定之等次，叫司考或初考。然后将考核结果送吏部总考。在考核过程中，如发现作 弊，要依法惩处。
何岸讲师(中层管理技能)(好讲师网)《高绩效团队建设与管理》培训提纲
《高绩效团队的建设与管理》培训提纲主讲老师：何岸管理技能、执行力、团队建设、员工心态素质提升培训专家课程受众：部门经理等中基层管理人员，有培养价值的基层骨干课程时间：2〜3天授课方式：案例体验+实战方法+录像观赏+角色扮演+提问互动+分组讨论+精彩点评授课特色：气氛活跃互动，内容启发顿悟方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑课程背景：企业的所有目标，包括社会责任，都需要建立在高绩效目标实现的基础上同时，企业的高绩效目标是希望团队以高效的方式完成高绩效目标是由优秀的团队实现的所以，高绩效团队的建设与管理，已经成了企业实现经营目标的必要条件。
优秀企业的成功经验值得借鉴。
华为、联想集团等优秀企业对如何建设和打造高绩效团队非常重视，《高绩效团队的建设与管理》的培训，是这些优秀企业每年必须的重点培训项目，在这些企业中，称之为“管理者必修项目”。
课程收获：让管理者有如下收获1. 明白高绩效对企业的意义2. 明白高绩效团队的特征及与一般团队的区别3. 了解高绩效团队的如何建设起来的4. 学会如何管理高绩效团队5. 掌握打造高绩效团队应具备的基本技能课程大纲：第一部分了解高绩效对企业的意义--帮助管理者坚定建设高绩效团队的意愿1. 企业的一切目标的实现，都必须建立在咼绩效目标实现的基础上2. 管理的终极目的是实现企业高绩效目标3. 管理的水平体现在如何高效完成目标，而不是低效完成目标4. 团队与团伙的区别5. 团队与群体的区别6. 优秀团队的六大特点A、共同的愿景B、充满正能量的团队氛围C、优势互补的团队成员组成D、不断完善优化的制度流程E、团队成员良好的心态F、团队成员高效的管理方法第二部分优秀团队管理者的素质模型一树立标杆，对照自己，找出差距1、讨论：优秀团队管理者的素质模型2、领导力的道和术之间的关系：以道御术、内圣外王3、优秀员工、业务骨干与优秀团队管理者的区别4、什么样的团队管理者才是称职的5、如何认识和改变“差不多”的观念6、如何理解"尽力而为”与"竭尽全力”7、五级团队领导人的特征& 企业发展到不同阶段对团队管理者能力的不同要求第三部分高绩效团队，一定是具有良好心态的团队一、正面积极一充满正能量的团队，才能实现高绩效1. 案例分析：员工A和员工B的区别2. 积极之树与消极之树的不同果实3. 不做环境的污染者4. 做积极氛围的创造者，让企业因你而不同5. 被动无奈OR操之在我6. 视频学习：约翰如何面对挫折，积极乐观二、主动负责一各负其责，各司其职的团队才能实现高绩效1. 表现负责任OR真正负责任2. 小组讨论：一个员工出了问题，责任该怎么分配？3. 功劳&苦劳4. 案例学习：负责任就是令事情发生三、爱岗敬业一热爱才能投入，敬业才能付出，爱岗敬业的员工才能创造高绩效1. 忠诚是职场人的第一要素，也是个人品牌的第一要素2. 职场上忠诚的几种表现3. 故事分享：凡事做到超出期望---一个割草工的故事4. 经典再现：不折不扣执行命令---把信送给加西亚5. 案例分析：全力以赴OR全力应付OR全心以赴四、合作共赢一企业的成功越来越依靠团队作战，而不是个人英雄1. 游戏体验：什么是真正的赢2. 解读“赢”的造字原理3. 视频欣赏：个人英雄与团队精神五、意愿方法一强烈的意愿，将带来无限的方法，不断的创新推动企业实现高绩效1. 意愿百分百，方法无穷大2. 不为失败找理由，只为成功找方法3. 体验游戏：A —B六、信任欣赏一信任带来责任，欣赏带来努力，高绩效团队中团队成员彼此信任欣赏1. 自信与信任他人的关系2. 士为知己者死，信任带来更大的责任3. 优势互补的团队，彼此欣赏，让各自的潜能充分发挥，创造佳绩4. 现场体验：感恩企业，感恩曾支持你的人第四部分高绩效团队，一定要有高效的管理方法一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构2. 系统思考的三个方面3. 系统思考的结构化分解思路4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法1. 计划管理的PDCA管理循环2. 目标管理SMART原贝U3. 计划分解的5W2H方法4. 管理工具--甘特图的应用5. 高效时间管理的20个方法案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队1. 优秀团队的特征2. 组织形成的五个条件3. 组织的四层次一执行力中常被忽视的重要层次4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则7. 授权中常见的八种现象8. 有效授权的七个层次9. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来1. 培育主体应有的心态定位2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点3. 三种方式培养员工的关键点：OJT（岗上培养）+ OffJT （集中培训）+SD（自我启发）4. 如何制定培育计划5. 岗上指导的五个步骤6. 工作中教导的六个时机7. 新员工培训的六个要点8. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析2. 达成良好沟通应该具备的四大心态3. 沟通中常见四大误区4. 沟通中应掌握的十点人性5. 沟通中应掌握的十点技巧6. 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别7. 与上司沟通的五个要点8. 与下属沟通的五个要点。
打造精英团队,最好的中层就是你
的执法官，维护公 了解公司的制度， 01
平公正
宣讲公司的制度
02
执法官的 职责
03 建立和完善制度
做制度的执法官
2.执法官的主要方法——结论不能改，方法可灵活
小范围讨论
公开辩论
一对一直接处理
提请上级裁决
当你遇到上司带头违背制度的时候，你如何出 面执法？（向上管理）
园所管理
做文化的传承者
1.传承者的责任——你就是文化
用创新思维，解决一个“工作中的一个困惑”。
园所管理
做管理的创新者
4.中层创新的心态修炼——要结果，不要面子
打破固化的思维
不要自我陶醉
创新需要勇气
让我的团队兴奋起来
做团队的教练者
1.教练员的价值——给队员的四个结果
做团队的 教练者
提示
防放羊思想，做团 队的教练官，培养 优秀下属
优秀的品质 成熟的心理
做文化的 传承者
中层就是公司的文 化形象大使
提示
防只抓业务，不做 文化，做文化的传 承官，强化执行
提示
一切管理问题， 都是文化问题
文化载体：制 度、人
我们公司目前的主流文化是什么？有没有执行文化？
做文化的传承者
2.传承什么文化——执行文化
件件有着落 事事有回音 对学生负责 对公司负责
阳光 用心 专业 坚持
平级服从的原则
要学会被管理，被 领导，谁负责谁牵 头，其他部门必须 服从，组织者要注 意提高效率，被管 理者要服从管理
信息对称原则
让相关部门第一 时间了解到必要 的信息
园所管理
做制度的执法官
1.执法官的职责——严格执行制度
做制度的 执法官
带头遵守公司的制度， 按制度办事，严格执法
《高绩效团队建设工作坊》训前问卷
---资料及问卷请详细阅读资料后认真填写问卷，目的是帮助您进入《高绩效团队建设工作坊》获得更大的成果。
填好后请将该问卷的第4——7页于_2__月10 日前交回公司人力资源部。
祝您工作愉快！万事如意！《高绩效团队建设工作坊》资料一般资料：在该课程中，您将会能够探索您自己的各方面：理智的、感情的、躯体的及灵性的。
您会有机会观察您自己的行为表现，以及掌握到更多窍门，令您在生命中的重要事情上，变得更有效能。
大多数参加者认为高绩效团队建设课程是一个刺激而有价值的学习经验，您能够透过参加课程而获得什么益处，主要视乎您有多愿意去参与。
在为参加课程准备时，考虑一下您是否愿意以坦诚开放的态度，去正视您自己的一生，以及是否愿意面对诘难和对立，然后才就课程会否对您有益作出明智决定。
课程时间表：课程由这些时间组成：____________________________ 要作好安排，参加整项课程。
君子守则：在课程开始的第一天，主讲者讲述一组守则，每一个学员都会被要求同意遵守守则，以及在守则的规范下完成课程。
讲座：主讲者就关乎您如何与其他人，甚至整个世界相处的不同主题作出讲述。
您无需同意主讲者讲述的观点。
讲座对您的重要性和价值，在于澄清您的思想及观察您的参与和反应。
游戏：课程中的若干学习过程，是透过一些游戏进行的，在游戏中，重要的概念会通过您与其他学员的接触而获得。
与主讲者的互动：课程主讲者决志负责您在课程中的体验成功和有价值，为达致此目标，您与主讲者之间的接触，有时会带有诘难成份，甚至看起来出现对立场面。
与主讲者的任何接触，目的是增强学习。
小组：在整个课程中，您会在小组助教的辅导之下，交流经验及给予回应。
小组环境更为针对个人的参与机会。
分享：分享提供一个宝贵机会，让您表达您自己的体验和聆听别人的体验。
籍以澄清和深化您的学习体会。
课程中的分享有三个方面：单对单分享、小组分享及全体学员之间分享。
在整个课程中，会有很多分享机会，而分享是出于自愿的。
高绩效的中层管理(指导手册)
天略企业内部管理培训专用教材高绩效的中层管理（指导手册）章哲著中国环境科学出版社前言应该说，这不是一本书，而是一个培训产品。
我是这样理解书和培训产品的区别的：书是学者们写的，培训产品是培训供应商研发出来的，书是作品，培训产品是商品。
我的理念很清楚，我不是学者，因为学者通常是给别人讲自己的研究成果，学者要讲和别人不一样的观点，讲别人不懂的东西，因而讲者和听者是师生关系。
大凡学者讲课都会站的比较高，别人尊称为“老师”。
我是一位供应商，一位管理培训顾问，我讲的东西不是听者不懂的东西，而是听者所需要的东西。
听者之所以花钱、花时间请我们去，是在买他们需要的东西，而不是“高明”的东西。
我和他们之间不是师生关系，而是客户——供应商关系。
所以，我必须时时关注我的客户（听者）的需要是什么，我如何才能满足他们，如何才能达成预先设定的客户服务目标（培训目标）。
这套教材，就是根据这样的思路研发的。
企业培训与学校教育是不同的。
企业培训是一件奢侈的事情，特别是对管理层的培训来说，常常是时间比金钱更宝贵。
通常，我们采用的培训方法是：将经理们集中起来，用2-3天做一次面对面的培训。
一次，一位总裁给我说，你们的培训很新颖，也很实用，我们很需要。
可是，我把公司里在天南海北工作的经理集中到一起，很不容易，一年能专门集中几次呢？其他时间他们如何学习这些实战的管理理念和技能呢？是啊，有一套内部管理培训专用教材就好了。
这套教材要体现的特征是：国际的、实际应用的、中外结合的。
——为了保证教材体现国际通行管理理念和方式第一，由知名跨国企业管理背景的中高层经理参与教材研发；读手册、测试手册和应用与行动手册，形成了一个完整的训练系统；第三，教材中的基本理念和方法学习借鉴了许多跨国企业管理培训课程。
——为了保证教材的应用价值第一，所有内容均是在近2万人次的企业培训中调研和抽提出来的；第二，作者和参与者均具有企业工作背景并且正在企业工作，对企业十分了解；第三，从问题出发，研究实成，根据问题设计内容和表述方式；第四，在设计上，应用与行动表单系统是教材的核心；第五，注重中层经理执行能力的发展，将理论和概念留给其他工商管理教科书。
打造高绩效团队管理者臧其超
打造高绩效团队管理者臧其超集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]打造高绩效团队（管理者）——臧其超课程意义：--为什么要学习本课程（学习本课程的必要性）进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。
那么团队究竟是什么为什么团队如此盛行在组建团队的过程中有哪些问题如何引导和带领不同阶段的团队怎样培育团队精神如何打造高绩效的团队上述一系列的问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。
本课程将能使学习者透彻地理解打造高绩效团队的方法和技巧，它涵盖了团队的概念、诊断团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法。
同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、处理团队冲突技巧、团队决策技术、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、团队精神的培育技巧。
学习收益通过本课程的学习，您将能够了解团队的基本概念；诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；掌握挑选团队成员的方法；学会制定有效的团队目标；理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。
适用对象：企业全员。
课程内容第一讲团队是什么什么是团队构成团队5P要素(目标/定位/职权/计划/人员)团队与群体的区别三种团队类第二讲团队为什么如此流行团队为什么如此流行团队对组织的益处团队对个体的影响和制约团队对个人的益处第三讲团队的动态发展团队的发展阶段及特征不同阶段的团队工作重点第四讲团队的弹性统驭团队领导的两种行为四种不同的团队领导方法第五讲制定共享的团队目标（1）团队目标的作用--让目标引航团队目标从哪儿来制定目标的黄金原则：SMART原则第六讲制定共享的团队目标（2）挑战性的目标是鞭打快牛吗目标对话六步骤确立目标的程序让计划更具体的方法建立一个目标控制系统第七讲诊断团队成员的角色类型（1）角色测试：认识你自己的角色类型团队中的九个角色（1）团队中的九个角色（2）诊断团队成员的角色类型（2）第八讲挑选互补型的团队成员从两方面挑选团队成员挑选不同角色类型的团队成员挑选团队成员的综合素质第九讲训练团队精英培养下属是水落还是水涨营造成长的环境让下属称呼你为"教练教练经验分享培育下属的PDCA循环教练四步骤第十讲培育团队精神团队精神的内涵团队凝聚力营造互信的合作气氛团队士气第十一讲团队冲突处理(1)什么是冲突如何看待冲突问题研讨：有效与有害冲突冲突过程第一阶段：潜在的对立或不一致冲突过程第二阶段：认知和个性化冲突过程第三阶段：行为意向处理冲突的五种策略（待续）第十二讲团队冲突处理（2）处理冲突的五种策略（续）案例研讨：选择冲突处理策略冲突过程第四阶段：行为冲突处理技术冲突过程第五阶段：结果处理冲突的六个步骤第十三讲团队中的人际关系人际关系的团队意义三种人际需求关系影响人际关系的因素分析开设感情存款人际关系六貌利人利己的要领第十四讲团队沟通：聆听技巧不良沟通--团队的最大隐患问题研讨：不良沟通对团队的危害有效沟通的原则积极聆听四技巧系统第十五讲团队沟通：表达与反馈技巧有效表达的原则Bra-a表达技巧及演练两种反馈类型化解异议团队沟通誓言第十六讲团队决策团队活动：你最喜欢谁问题研讨：团队决策的好处群体与个人决策的优劣影响群体决策的因素四种决策类型团队决策的方法第十七讲团队激励激励的循环圈关注工作动力三种激励方法各级人员的需求排序问题研讨：四种人员的激励方法第十八讲团队激励菜谱激励菜谱问题研讨：用于员工激励的福利方法有哪些激励的策略第十九讲如何召开高效的团队会议（1）什么样的会议才算富有成效问题研讨：团队会议不成功原因有哪些会议的三个阶段/七个过程会议准备第二十讲如何召开高效的团队会议（2）会议召开会议的扩展技巧：图文并述会议的回收技巧，N/3技巧达成一致问题研讨，会议中的难题与对策结束会议会议的追踪第二十一讲迈向高绩效团队高绩效团队的PERFORM特征诊断：你的团队距离高效还有多远学雁群飞舞新型团队领导的角【讲师简介履历】臧其超先生上海智瑾企业管理咨询有限公司高级讲师一个既做营销顾问师又实际操作企业的实干者国内第一个提出“狼性营销”的导师南京大学 MBA、英国牛津大学国际经济硕士国际数位教育联盟高级咨询师创立过5家公司、6家企业常年顾问曾担任过时代光华教育发展公司（华南区）总经理、中国总裁培训网常务副总裁、三七二一网络公司营销事业部总经理、世融地产、中企文化、天下易通等8家公司总经理，10年培训经历、内训企业近500家、学员近十万人【自己实战经验】担任泰康人寿分公司营销总监，组建近500人团队。
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。
在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。
一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。
具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。
二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。
因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。
2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。
华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。
培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。
3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。
华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。
培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。
4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。
华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。
培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。
三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。
打造高绩效团队臧其超修订稿
打造高绩效团队臧其超集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]打造高绩效团队（管理者）——臧其超课程意义：--为什么要学习本课程（学习本课程的必要性）进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。
那么团队究竟是什么为什么团队如此盛行在组建团队的过程中有哪些问题如何引导和带领不同阶段的团队怎样培育团队精神如何打造高绩效的团队上述一系列的问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。
本课程将能使学习者透彻地理解打造高绩效团队的方法和技巧，它涵盖了团队的概念、诊断团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法。
同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、处理团队冲突技巧、团队决策技术、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、团队精神的培育技巧。
学习收益通过本课程的学习，您将能够了解团队的基本概念；诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；掌握挑选团队成员的方法；学会制定有效的团队目标；理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。
适用对象：企业全员。
课程内容第一讲团队是什么什么是团队构成团队5P要素(目标/定位/职权/计划/人员) 团队与群体的区别三种团队类第二讲团队为什么如此流行团队为什么如此流行团队对组织的益处团队对个体的影响和制约团队对个人的益处第三讲团队的动态发展团队的发展阶段及特征不同阶段的团队工作重点第四讲团队的弹性统驭团队领导的两种行为四种不同的团队领导方法第五讲制定共享的团队目标（1）团队目标的作用--让目标引航团队目标从哪儿来？制定目标的黄金原则：SMART原则第六讲制定共享的团队目标（2）挑战性的目标是鞭打快牛吗？目标对话六步骤确立目标的程序让计划更具体的方法建立一个目标控制系统第七讲诊断团队成员的角色类型（1）角色测试：认识你自己的角色类型团队中的九个角色（1）团队中的九个角色（2）诊断团队成员的角色类型（2）第八讲挑选互补型的团队成员从两方面挑选团队成员挑选不同角色类型的团队成员挑选团队成员的综合素质第九讲训练团队精英培养下属是水落？还是水涨营造成长的环境让下属称呼你为"教练教练经验分享培育下属的PDCA循环教练四步骤第十讲培育团队精神团队精神的内涵团队凝聚力营造互信的合作气氛团队士气第十一讲团队冲突处理(1)什么是冲突如何看待冲突？问题研讨：有效与有害冲突冲突过程第一阶段：潜在的对立或不一致冲突过程第二阶段：认知和个性化冲突过程第三阶段：行为意向处理冲突的五种策略（待续）第十二讲团队冲突处理（2）处理冲突的五种策略（续）案例研讨：选择冲突处理策略冲突过程第四阶段：行为冲突处理技术冲突过程第五阶段：结果处理冲突的六个步骤第十三讲团队中的人际关系人际关系的团队意义三种人际需求关系影响人际关系的因素分析开设感情存款人际关系六貌利人利己的要领第十四讲团队沟通：聆听技巧不良沟通--团队的最大隐患问题研讨：不良沟通对团队的危害有效沟通的原则积极聆听四技巧系统第十五讲团队沟通：表达与反馈技巧有效表达的原则Bra-a表达技巧及演练两种反馈类型化解异议团队沟通誓言第十六讲团队决策团队活动：你最喜欢谁？问题研讨：团队决策的好处群体与个人决策的优劣影响群体决策的因素四种决策类型团队决策的方法第十七讲团队激励激励的循环圈关注工作动力三种激励方法各级人员的需求排序问题研讨：四种人员的激励方法第十八讲团队激励菜谱激励菜谱问题研讨：用于员工激励的福利方法有哪些？激励的策略第十九讲如何召开高效的团队会议（1）什么样的会议才算富有成效？问题研讨：团队会议不成功原因有哪些？会议的三个阶段/七个过程会议准备第二十讲如何召开高效的团队会议（2）会议召开会议的扩展技巧：图文并述会议的回收技巧，N/3技巧达成一致问题研讨，会议中的难题与对策结束会议会议的追踪第二十一讲迈向高绩效团队高绩效团队的PERFORM特征诊断：你的团队距离高效还有多远？学雁群飞舞新型团队领导的角【讲师简介履历】臧其超先生上海智瑾企业管理咨询有限公司高级讲师一个既做营销顾问师又实际操作企业的实干者国内第一个提出“狼性营销”的导师南京大学 MBA、英国牛津大学国际经济硕士国际数位教育联盟高级咨询师创立过5家公司、6家企业常年顾问曾担任过时代光华教育发展公司（华南区）总经理、中国总裁培训网常务副总裁、三七二一网络公司营销事业部总经理、世融地产、中企文化、天下易通等8家公司总经理，10年培训经历、内训企业近500家、学员近十万人【自己实战经验】担任泰康人寿分公司营销总监，组建近500人团队。
打造高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训
打造高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训华为作为世界领先的科技公司，一直以来注重打造高绩效团队，提升中层管理干部的团队执行力和领导力。
为了实现这一目标，华为进行了深入研究，并设计了一套完善的培训计划。
本文将介绍华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训的内容和方法。
一、培训目标华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训的目标是打造高绩效团队，培养具备优秀的执行力和领导力的中层管理干部。
通过培训，使中层管理干部能够有效领导团队，推动华为的战略目标实现。
二、培训内容1. 领导力开发：培训内容涵盖领导艺术和领导者素质的培养。
中层管理干部将学习如何树立正确的领导观念，如何激励员工，如何有效沟通和决策等领导技巧。
2. 团队协作：培训将重点培养中层管理干部的团队合作能力和团队管理能力。
中层管理干部将学习如何带领团队高效协作，如何发挥团队的创新潜力，如何解决团队中的冲突等。
3. 问题解决与决策能力：培训将提升中层管理干部的问题解决和决策能力。
中层管理干部将学习如何分析问题、制定解决方案以及做出明智的决策，以应对日常工作中的各种挑战和困难。
4. 战略规划：培训将帮助中层管理干部理解华为的战略规划，并学习如何将战略转化为具体的行动计划。
中层管理干部将学习如何制定目标、制定策略和分配资源，以实现华为的长期发展目标。
三、培训方法1. 理论学习：培训将通过专业讲座、研讨会等形式，向中层管理干部传授相关的理论知识。
通过理论学习，中层管理干部将建立起系统的知识框架，为实践提供指导。
2. 案例分析：培训将通过实际案例的分析，帮助中层管理干部理解和应用所学知识。
通过案例分析，中层管理干部将学习如何将理论知识转化为实际操作，提升解决问题的能力。
3. 角色扮演：培训将通过角色扮演等形式，帮助中层管理干部模拟实际工作场景，并进行实践演练。
通过角色扮演，中层管理干部将学习如何在实际情境中运用所学技巧，提升自己的执行能力。
如何构建公司高绩效中层管理者培训模式
●人力资源开发
《 经济师｝０６ ２０ 年第 ５ 期
１进 行深入而 准确的评 估 ． ． 确定培 养对象 。 当了解 了中层 管理 者所应 当具 备的 素质 后 ． 就 应该据此挑选 哪些 最有发 展潜力 的中层管理 者 进行培养 。一 般说来 ， 企业 的资源是有限 的。 只 有将有限的资源投在那些潜 力较 大的中层管理 者身上 ， 才会得到超值 的回报 。所 以， 筛选 出那 些有潜力的中层管理者是很有必要 的。 根据公司 的实 际情况 可 以设计 一种 《 中层 管理者评估总结表》 通过 这类 型表对一个 团队 ． 中每个人 的业绩 与行 为进 行一 番对 比， 就能 清 ● 吕 华 楚地看到 ． 哪些 中层管理 者拥有 较高的潜 力 ， 哪 些 中层管理者应 当得到继续提拔。那些既拥 有较高潜 力又应 当得 到继 续 提拔 的中层管 理者无 疑将被纳入培养体 系中。 ２ 根据评估结果制订有针对性 的培养 计划并 实施。选定 了有潜力 的中层管理者， 企业 就应该 为其制定个性 化的培养计 划 ． 人力 资源部 门 根据企业 的业 务周期 合理地 为中层管理 者安排适 合的培养活 动时间和 方式。一般来说 ， 中层管理者的培养 内容有综合能 力提升和应 急之别 ． 应急的培养活动在时 间安排上要靠抢 靠挤 ， 方式可 以是内训 ； 合能力 综 提升的培养活动 ． 则可以安排一段较 长的时问 ； 于一些急需 提升能 力 对
的 培 养 活 动 ， 可 考 虑脱 岗 学 习 的方 式 。 还
如何构建公司高绩效 中 层管理者培训模式
摘 要 ： 着 全 球 经 济 一 体 化 的 推 进 ， 论 何 种 行 业 、 种 类 型 的 随 无 何 企 业都 面 临 着 越 来越 严 峻 的 市 场 挑 战 。 全 面 ， 建一 支能满足企 业成 长、 构 发展要 求 的中层 管 理 者 队 伍 必将 是 其 中 关键 的 一 环 。 有 效提 高 目前 企 业 中 中层 管 理 者 管 理 理 念 和 管理 技 能 的 整 体 水 平 ， 且 构 建 切 实 可 行 而 又具 有 实 效 的 并 中层 管 理 者培 训 机 制 就 显得 尤 为重 要 。 关键 词 ： 层 管理 者 高绩 效 培 训 中 中 图 分 类 号 ： ９ １３ Ｃ ３ ． 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：ｏ ４—４ １ （０ ６ ０ １ｏ ９ ４ ２ ０ ）５—１６—０ ４ ２ “ 提高组织竞 争力的关键人物并不 是企业的高层 领导 ． 而是 中层管 理 者 。 在 国 外 ， 多企 业 已经 意 识 到 这 一 点 ． 此 ， 中层 管 理 者 的 培 ” 很 因 对 养给予相 当大的关注与支持 。据 １ ９ ９ １年美国教育部 的调查 和统计结果 显示 ． 美 平 均 有 ６ ． ％的 中层 管 理 者 在 教 育 培 训 方 面 得 到 雇 主 的 实 全 ８２ 质性支持 ． 包括课程提供 、 实践提供 和经费报销 等。知识经济 的飞速 发 展 ， 进 的 管 理 模 式 和 管 理 方 法 层 出 不 穷 ， 为 公 司 的 中层 管 理 者 如 果 先 作 不能及时更新 自己的知识和技 能 ． 就无法满足工作 岗位的需 要 ． 不能够 完成公 司的预期工作 目标。 作为一个公司 中层管理者除了 自身要有较 高的学 习能 力和素养 之 外 ． 司也必须相应地制 定措施 和办法 ， 公 构建 一个规 划 、 合理 的高绩 效 中 层 管理 者 培 训 模 式 。 公 司究 竟 需 要 培 养 什 么 样 的 中 层 管理 者 打造高绩效的 中层管 理者 队伍， 每一 个公 司高层都 能够认 识到 培 训的重要意义 ， 是我们 究竟要 培养 什么样 的 中层 管理者 团队 呢？笔 但 者认为在制定 中层管理者培养体系之前 ， 几个问题需要 明确 ： 么是 有 什 企业的 目标 ？什 么是达成这些 目标 的工作 ？什 么行为对 于中层管理 者 来说是必需 的？什 么是 中层管理者在实 现 目标过程 中所缺乏 的？ 是技 术 、 或 态度 ？ 知识 １ 分析 方 法 。对 企 业进 行 分析 。 主要 是 通 过 对 企 业 的 目标 、 源 等 ． 资 因素的分析 ， 准确地找 出企业存在的问题 与问题产生 的根源 ， 以确 定培 养 中层 管 理 者 是 否 是解 决 这 类 问题 的最 有 效 的 方 法 。 对工作进 行分 析。通过分析 中层管理者 与绩效问题 有关的工 作 内 容、 标准 ， 和达成工作所 应具备 的知识 和技能 ， 才能制 定 出有 针对性 的 培养计划来。 对 中层管理者本 身进行分析 。主要是通过 分析 中层 管理者现 有状 况与应有状况之间的差距 ， 确定谁 需要 和应该接 受培 养以及培 养 的 来
中层管理者的角色认知与定位-PPT课件
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
现状
心
态 观念：解释/假设
行动：方式/方法
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思维：推理/演 绎
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心态不同，认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况 • 心态是我们对世界看法的个人化体现 • 心态是可以调整和相互影响的
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我们理想中的有序世界
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现实世界的挑战
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可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
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பைடு நூலகம்
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团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
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观念是决定性的！
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
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中层管理人员的高绩效管理修炼
中层管理人员的高绩效管理修炼
第一讲、中层干部——角色认知
1、企业发展的三个阶段及对领导干部的素质要求
2、中层领导的工作现状分析
第二讲、打造高效工作团队
1、团队是什么
2、羊群团队与雁型团队的区别
第三讲、团队冲突原因分析
1、不要强调自我真理
2、正确面对与理解不同成员的价值观
3、大处认同小处尊重
第四讲、团队沟通管理
1、99%的矛盾是由于误会造成的
2、沟通是什么
3、团队沟通的重要性
第五讲、高绩效工作团队的基本特征
1、可达成优势互补的团体组合
2、有共同的愿景和一组清晰定义的目标
3、分工明确团队成功至上
第六讲、中层干部——有效授权
1、身兼数职的中层干部
2、如何避免救火现象的发生
3、授权的重要性
第七讲、中层干部——有效激励
1、不同阶段的激励措施（马斯洛需求层次论分析）
2、员工消极情绪分析（如何留住人才、激励人才）
第八讲、中层干部——有效沟通
第九讲、中层干部——高效执行
─ 1 ─。
《如何打造高绩效团队》
第一部分 团队是时代的要求
5
生存环境的变化
客户
小环境 大环境 弹性缩小 变化加快
公司
对手
6
企业要生存必须适应环境的变化
满足竞争的需求
人性管理 文化管理
制度管理
经验管理
满足企业人的内在需求
7
竞争力的四个层次
资源
竞争力
核心竞争力 多功能 资源整合竞争力 功能 竞争力
竞争力
8
核心竞争力的特征
可以累积 创造价值 具有差异性 难以模仿 只有团队才有可能具有核心竞争力
27
个人成长历程
观
望
信念整合、
、 保 持
混沌 习惯实践 觉察 行动改变 内在冲突
现 体验
状
内在自我成长过程只有在体验中完成
28
管理者的五大能力
思维能力 学习能力 人际能力 管理能力 专业能力
29
管理者的五种权力
１.任用权
可随身带走， 却可以对自 身的职业表 现起决定作 用。
２.奖赏权 ３.惩罚权 ４.知识权 ５.感召权
领导机构
组织结构
资源情况
56%~87%
客户交流 关系交流
内在驱动力取决于团队的发展状况
11
为什么需要团队
现代社会是团队力量竞争的社会 团队力量大于单个人力量之总和 借助团队可增大个人的无形资产 加入团队使竞争发生了质的升华
12
有效的工作团队如同一支 成功的足球队，全体队员要各 就其位，各司其职，同时更要 密切配合，发挥整体效能 。
业绩不好 的经理人， 往往抱怨 公司给的 权力不够
30
信赖从哪里来？
团队成长的本质信赖 品德 信赖只来自两个方面：
如何打造高效团队(上).
如何打造高效团队（上）问题：“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？答：形成一个团队具有如下三个条件：①团队的第一个前提是“自主性”。
我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？参考做法☆理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。
☆重申他可以自主处理的权限并记录。
☆确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。
☆和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。
☆时时提醒他未能自动自发的地方。
②团队的第二个前提是“思考性”。
我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？参考做法☆检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。
☆要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。
☆模仿他人 + 改良优化 = 创新☆打破一些没有必要的习惯或规定。
③团队的第三个前提是“合作性”。
我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？参考做法☆检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。
☆针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。
☆在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
☆在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
团队中对于冲突与绩效的协调办法单位绩效如图，也就是说在企业保持较高绩效的同时，不可避免的会存在一些团队冲突问题，这些冲突是企业发展所需要的思想火花，能够破旧立新，对于这类冲突我们要谨慎处理，深入思考，并尽可能优化处理，达到双赢的效果；而这个度则需要作为中层管理者的大家把握好，当冲突的水准过高或过低时，也并不利于企业的良性发展。
所以在遇到部门内部冲突时，作为部门主管首先不要盲目压制，根据冲突与企业绩效的关系妥善处理。
参考做法☆开会前对敏感问题应先个别沟通。
☆不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。
高绩效的中层管理与领导风格
高绩效的中层管理与领导风格高绩效的中层管理与领导风格引言中层管理是组织中最具有挑战性和复杂性的角色之一。
中层管理者承担重要的桥梁和纽带作用，他们连接着高层领导和基层员工，负责实施高层战略和目标，同时也需要对下属进行管理和激励，以确保组织的高效运作和实现卓越绩效。
本文将探讨中层管理者如何通过领导风格来达到高绩效。
一、中层管理者的角色与责任中层管理者在组织中扮演着重要的角色，他们既是高层领导的代理人，又是基层员工的支持者和指导者。
中层管理者的责任包括但不限于以下几个方面：1. 实施高层战略和目标。
中层管理者需要将高层领导的战略和目标转化为具体的行动计划，并确保这些计划得到有效执行。
2. 协调各部门和团队之间的合作。
中层管理者需要在各部门之间进行沟通和协调，以确保组织内部各个部门和团队之间的协作和合作。
3. 管理和激励下属。
中层管理者需要有效地管理和激励下属，激发他们的工作动力和创造力，以达到组织的目标和绩效。
二、高绩效的领导风格中层管理者的领导风格是实现高绩效的重要因素之一。
不同的领导风格对组织绩效产生不同的影响，因此中层管理者需要选择合适的领导风格来适应不同的情况和目标。
1. 激励型领导风格激励型领导风格强调激发员工的内在动机和积极性。
中层管理者通过提供有挑战性的工作任务和目标，赋予员工更多的自主权和责任，同时给予他们适当的赞赏和奖励，以激励员工发挥出更好的工作表现。
这种领导风格可以激发员工的创造力和动力，从而提高组织的绩效。
2. 教练型领导风格教练型领导风格注重培养员工的能力和潜力。
中层管理者通过提供指导、反馈和培训等支持，帮助员工学习和发展自己的技能和能力。
这种领导风格能够增强员工的专业能力和自信心，提高他们的工作表现和绩效。
3. 参与型领导风格参与型领导风格强调组织内部的沟通和合作。
中层管理者鼓励员工参与决策和问题解决过程，共同制定目标和计划，并提供支持和资源以实现这些目标。
这种领导风格能够增强员工的凝聚力和团队合作精神，提高组织的绩效。
打造高绩效团队
激励方式 激励结果
金钱 30%
目标设定 16%
参与决策 1%
工作重新 设计
17%
猎狗的故事
•整理课件
•21
皮格马利翁效应
皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王， 他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一 座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了 她。结果，奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真 心所打动，少女“复活”了。
•19世纪末20世纪初，英国将它大部分的重刑犯流 放到澳大利亚，政府把远涉重洋的囚犯运送任务 承包给了私人企业，按押送囚犯的人头数付给私 人企业运送费用。
•这些运输囚犯的私人企业主为了获得最高利润， 给这些犯人吃最差的伙食，住的地方也是拥挤不 堪，卫生非常糟糕。等到轮船到达澳大利亚时， 大半的囚犯已经死去。
小群体
大群体
活动方式
实验结论
• “拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来
的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体 ，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时 存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
• 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬 水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象 叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴 火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有 “例外”，必然造成人力物力的的浪费。
• 请选出四项你认为最关键的品质
受人尊敬的领导者品质
• 真诚----人格魅力 • 有能力—专家权
–有前瞻性—愿景、目标、方向
• 有激情—活力、乐观、希望
• 三个维度：品格、能力、态度意愿
五种权力类型
• 合法权 – 合法权力是指个人因为在组织中的职位和职务而拥有的权力。
中层领导的高绩效管理(ppt 43页)
四、沟通障碍
1、过滤 按照自己的需求对信息进行过滤。有意识地把不利
于自己的信息省略。譬如老同学聚会； 猜测对方，投其所好。 ２、选择性知觉 无意识的遗漏，投影现象。解码时接受者把自己的
员工自动自发；不背叛；达观面对所得 ；奉献智慧。
三、合作（团队）精神
１、尊重差异 ２、求同存异 ３、集思广益 ４、精诚团结
【附一】杰出团队的特征与建设途径
特征一：明确的团队目标 －－目标导向途径 特征二：资源共享 特征三：不同的团队角色 －－角色界定途径 特征四：良好的沟通－－人际关系途径 特征五：共同的价值观和行为规范－－共识导
兴趣和期望带入信息之中。譬如哺乳期的母亲。 3、沟通中的心理障碍 自卑 虚荣
五、沟通漏斗原理
你想要说的１００％； 表达出的８０％； 听众接收的６０％； 听众理解的４０％； 听众记住的２０％。 听众学以致用的？ 知而不行，等于不知。
第七讲 自我管理三度
一、自我管理三度
的工作标准 要点三：从主目标分解出次目标不要停留在一两个目标。 要点四：给下属一些格式或样本 。
步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化
第四讲 企业（员工）的困境与救赎
一、囚徒困境与救赎——成功源于合作 一报还一报； 增大未来的影响
合作持久、利益共同体；
改变收益值
加大违约（法）成本－运用合同；
契约精神
无契约精神的“实质性违反” 银行建立信誉等级的非经济学意义
２、仁爱（友爱）
道德与国民道德素质 孔子之劲－－仁德胜智力 春运为何繁忙 老奶奶的石榴 从“小”“心”做起
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（带团队）
从个人发展的角度认识自己：
我想要什么——升职、加薪、自我实现
比尔盖茨到底有多少钱？——让我们来打个比方
1. 盖茨每秒赚250美元，即每天赚2000万美元，一年赚78亿美元；
2. 假如盖茨掉了1000美元，他才懒得去捡，因为他去捡要花掉四秒钟，这一 弯腰他已赚回1000美元； 3. 如果盖茨将钱捐给地球上每个人15美元，到头来，他还剩下500万美元的 零用钱； 4. 迈克尔· 乔丹是美国收入最高的运动员，如果他不喝不吃，将3000万美元 的年收入存起来，他必须存上277年，才能像盖茨现在这样有钱；
看看到底谁更牛？
要想赚大钱必须学会
带团队
2、从老板的角度认识自己
老板为什么要设中层干部？？？？？
不是因为权力太大、利益太多，
——责任需要分担
① 有更大的责任
② 与公司同甘共苦
3、中层干部的责任和使命
① 保证部门工作的正常运行
② 临时性工作计划的具体落实和实现
③ 所在部门相关职能工作的发展规划 ④ 相关职能的商务运行与合作 ⑤ 部门工作绩效的改进（提升、实现）
理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书 相关文件：操作规范、规程、作业指导书、手册、流程、
指南、SOP、话术
6.2、工作说明书的形成过程（在岗者）
1. 列出主要工作内容 2. 常规工作的主要环节、步骤、流程图 3. 常见问题及对策 4. 完善内容 5. 确定常规工作各环节的标准 6. 解决问题的思路与原则 7. 公司内外求援对象及联络方式
职业化，就是老板化
结论: 人才竞争的实质是人才素质的职业化程度
——高绩效管理技能
工作运行技能
计划的制定、执行、监控、调整
工作的安排与检查
问题的发现与解决 团队的建设与绩效提升
会议的有效性控制
人际相处技能
对上、对下、横向关系
1、从公司的角度认识自己
从员工到上司（管理者）案例
/v/b/51851443-1322361032.html#51955966
Professional — business 职业化— 市场化 — 客户化（内部客户） 产品化 — 品质化 — 需求化
Professional — business 客户化 职业化— 市场化 — ( 内部客户） 产品化 — 品质化 — 需求化
打造高绩效中层 管理干部团队
水线制造科转训
自检一下
为什么要来参加这个培训？
自检一下：为什么要来参加培训？
我是穷人还是富人？
穷人，不学习—— 穷无止境
富人，不学习—— 富不长久
你还要不要学习？
学习的目的是什么——
升职、加薪、自我实现
看看自己的现状
干部的几种状态
优秀员工阶段 意气风发阶段——上任之初：
主动支持（学习）招聘、培训
5、硬件建设——如何做好招聘工作
企业到底需要什么样的人才——岗位胜任素质模型 这样的人才在哪里——招聘渠道的选择、匹配与组合
如何让目标群体前往应聘——招聘广告的策划与设计
让目标人选迅速浮出水面——简历筛选与面试技术 让合格人选快速报道——有吸引力的录用决策 平稳度过“恋爱期”——试用期的人才管理
5. 假如盖茨是一个国家，他将是地球上第37个最富有的国家；
6. 如果将盖茨所有的钱换成一美元，你可以建一条路连接地球和月亮，来回 14次，但你必须用1400年不停地建造这条路，而且用713架飞机来运这些 钱； 7. 盖茨今年45岁，假设他能再活35年，他必须每天花678万美元，才能在上 天堂前花完他所有的钱；
实景分享：现场案例分析
5.1、广泛收罗、吸纳人才
麦当劳的启示 洗手间里有人才
硬件建设的目标——让所有成员100%胜任工作
5.2、做好培训、规划工作
培训：辅导、演练才能让员工真正的改变 规划：有规划才有目标
6、软件建设——内部流程与经验管理
a) 建制度， b) 更要建流程和标准
c) 岗位工作说明书——让重复性问题不再重现
2、团队建设的内容
团队建设的目标——让所有成员100%胜任工作
胜任工作的前提——人人有状态，视达成目标为酷爱
团队建设的标志——错误不再重现，工作结果统一
团队与团伙的差别——能够合作与相互支持
优秀团队的标志——形成良好的文化
良好文化的前提——学会决策，对结果负责
团队建设的基本内容：硬件、软件、中间件（文化）
3、团队成员盘点的内容
工作状态盘点 岗位胜任度盘点
工作饱和度盘点
稳定性的盘点 规划性盘点
25
3.1、工作状态盘点
26
3.2、岗位胜任程度盘点的标志（4+3+3）
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4、盘点之后做什么
状态不佳员工应该如何调整 非胜任员工是否值得培训？(如何培训？） 团队建设是干部团队的第一要务
8. 待研究的问题
9. 定级
34
6.3、其他软件文件的形成过程（责成专人）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
沙龙、研讨 补丁积累 第一稿 论坛、补丁积累 培训 形成模板教材 版本的阶段性升级
8.
制度的形成过程
6.1、关于工作说明书
关于（职位位、工作）说明书 MBE职位工作说明书；http://222.248.16.184:8080/oa/logout.aspx?Action=2
内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则
价值：招聘、培训、交接、防止突变与叫板、人力盘点 谁来编写、修改
⑥ 团队建设（员工素质的提升）
⑦ 部门文化建设 ⑧ 人才的培养和输送
1、干部的主要工作
① 工作计划的制定、实施、监控与调整 ② 工作流程\说明书（制定、改进…… ） ③ 员工的素质（知识、技能、工作方法）提升 ④ 绩效检查与辅导 ⑤ 客户需求调查分析 ⑥ 新产品的研发
⑦团队建设
⑧ 工作预测与对策
无可奈何阶段——受环境、此生阶段——勇敢的面对现状，思路清晰，为了快乐而工作
我是哪一种？自检一下
6
把自己学成什么样的人——
/p/news/c/v/2011-0105/150061227967.html
未来社会需要职业选手