系统集成项目的立项管理
工程项目管理规定系统集成
工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。
信息系统集成项目管理的定义和目标
信息系统集成项目管理的定义和目标信息系统集成项目管理是指控制、协调和组织各种资源，以实现信息系统集成项目的有序进行，从而达到既定目标的管理过程。
该过程包括项目计划制定、项目执行、项目控制以及项目结束等阶段。
通过有效的信息系统集成项目管理，可以提高项目交付的质量、效率和客户满意度。
一、信息系统集成项目管理的定义信息系统集成项目管理是一种以实现信息系统集成目标为导向的管理方法。
它涵盖了项目的整个生命周期，从项目立项到项目结束的各个阶段，包括需求分析、系统设计、系统开发、测试、部署和运维等环节。
通过合理规划、组织、指挥、协调和控制各个环节，实现信息系统集成项目的高效管理。
二、信息系统集成项目管理的目标1. 实现项目目标：信息系统集成项目管理的首要目标是确保项目能够按照既定的目标和计划顺利进行。
通过明确项目目标并制定相应的策略和措施，确保项目能够达到预期的业务效果和利益。
2. 确保项目质量：信息系统集成项目管理注重项目的质量控制，通过制定详细的项目计划、执行可行性研究和风险管理措施等手段，确保项目交付的质量符合客户的要求和标准。
3. 提高项目效率：信息系统集成项目管理致力于提高项目的执行效率。
通过合理的资源分配、进度管理和团队协作，最大限度地提高项目的执行速度和效率，确保项目按时交付。
4. 保障项目风险控制：信息系统集成项目管理重视对项目风险的识别、评估和控制。
通过制定有效的风险管理计划，及时发现和应对项目风险，避免项目执行中的潜在问题和隐患。
5. 实现客户满意度：信息系统集成项目管理注重与客户的有效沟通和协作，确保项目交付能够满足客户的需求和期望。
通过及时反馈和项目变更控制等手段，确保项目在客户需求的基础上提供更优质的服务。
三、信息系统集成项目管理的关键要素1. 项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、交付物和里程碑等。
通过细化项目计划，实现项目的可控性和可预测性。
2. 资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源。
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
系统集成项目管理规范
.目录一、总则 (3)第一章工程组织结构 (3)第二章工程工作流程 (5)第三章工程管理与考核 (6)第四章工程文档管理 (7)第五章工程准备管理 (10)第六章工程实施管理 (12)第七章工程验收管理 (14)第八章工程维护管理 (15)第九章出差管理 (17)第十章培训体系 (17).一、第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开辟和维护。
第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部分。
第1条第2条第3条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一位项目经理。
项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况，划份子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参预人员组成一任务小组，任务小组可以由一位或者多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参预人员。
针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参预人员为任务小组负责人。
第4条第5条第6条项目经理的主要职责：1 ) 与用户和公司进行工程总协调。
2 ) 计划工程进度，划分工程的子任务。
3 ) 负责工程参预人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。
4 ) 对用户所提出要求的响应。
5 ) 制作和管理工程文档。
6 ) 协调解决工程实施过程中浮现的不可预测的问题。
7 ) 向部门和公司领导汇报工作进度。
8 ) 负责监督和考核工程参预人员的工作。
9 ) 保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
10 ) 承担用户满意度责任。
it项目立项管理制度
it项目立项管理制度一、总则为规范公司内部IT项目的立项流程，提高IT项目管理的效率和质量，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有IT项目的立项管理，包括但不限于软件开发项目、系统集成项目、网络建设项目等。
三、概述IT 项目立项是指公司内部对于新的IT 项目需求进行评估和审批的过程，目的是确保IT 项目符合公司战略规划和业务需求，有效控制项目风险，提高项目的成功率和管理效率。
四、IT 项目立项流程1. 项目申请阶段（1）项目发起人提出项目需求，并填写《IT 项目立项申请表》，详细描述项目目标、范围、预算和风险等信息。
（2）发起人提交申请表至IT 部门，并邀请相关部门负责人共同审阅。
2. 项目评估阶段（1）IT 部门对项目申请表进行评估，包括项目可行性、需求合理性和技术可行性等。
（2）IT 部门根据评估结果，向公司领导层提交评估报告，并提出建议。
3. 项目审批阶段（1）公司领导层审阅评估报告，审批项目是否立项，并指定项目负责人。
（2）项目负责人组建项目团队，起草项目立项报告，并提交给公司领导层审批。
4. 项目立项阶段（1）项目立项报告包括项目目标、预算、进度计划和风险管理计划等内容，须经公司领导层审批。
（2）项目负责人组织项目团队执行项目计划，并定期汇报项目进展情况和风险管理情况。
5. 项目启动阶段（1）项目团队启动项目，制定详细的项目计划和任务分配。
（2）项目团队与项目干系人保持沟通，及时调整项目计划，确保项目按时交付。
六、项目管理要求1. 项目负责人应具备较强的团队管理能力和项目管理经验，能够有效地组织和领导项目团队完成项目目标。
2. 项目团队应按照项目计划和任务分配，开展工作，提高工作效率和协作能力。
3. 项目团队应定期召开项目会议，汇报项目进展情况和问题，及时解决项目风险和挑战。
4. 项目前期和后期应编制项目规划和总结报告，对项目执行情况进行评估和总结，为今后类似项目提供经验和启示。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
系统集成项目管理基础知识
系统集成项目管理基础知识系统集成项目管理是指在信息化建设过程中，采用系统集成的方式进行项目管理的一种方法。
通过有效的项目管理，可以保证系统集成项目按照计划顺利进行，达到预定目标。
本文将介绍系统集成项目管理的基础知识，包括项目生命周期、关键要素和常见问题等。
一、项目生命周期系统集成项目的生命周期一般包括项目立项、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统实施、项目验收等阶段。
每个阶段都具有不同的任务和目标，需要进行相应的管理和控制。
1. 项目立项阶段在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关方进行充分沟通，明确项目目标、范围和期望交付物。
还需制定项目计划和组织相应的团队，确保项目启动顺利进行。
2. 需求分析阶段需求分析是系统集成项目管理的重要环节，项目团队需要与用户充分沟通，了解用户需求，明确系统功能和业务流程。
基于需求分析结果，项目团队可以制定详细的系统设计方案。
3. 系统设计阶段在系统设计阶段，项目团队需要根据需求分析结果，设计系统的体系结构、模块划分、接口定义等。
同时，还需要制定开发计划和测试方案，确保后续工作有序进行。
4. 系统开发阶段系统开发是整个项目的核心环节，项目团队需要按照设计方案进行系统开发，编写代码、调试程序、完成系统模块等。
同时，还需进行代码管理和版本控制，确保开发过程的质量和效率。
5. 系统测试阶段系统测试是为了验证系统的功能、性能和稳定性，项目团队需要编写测试用例、进行功能测试、负载测试、压力测试等，确保系统能够满足用户需求。
测试结果的分析与修复也是测试阶段的重要任务。
6. 系统实施阶段在系统实施阶段，项目团队需要制定详细的实施计划，包括培训用户、数据迁移、运行环境部署等。
同时，还需进行用户验收测试，确保系统满足用户的实际需求。
7. 项目验收阶段项目验收是系统集成项目的最终目标，项目团队需要邀请相关利益相关方参与验收，对项目交付物进行评估和验证。
验收通过后，项目正式结束。
二、关键要素系统集成项目的成功管理离不开一系列关键要素的支持。
系统集成项目管理要点分析
系统集成项目管理要点分析系统集成项目管理是指在信息化建设过程中，对各种软件、硬件和通信设备进行设计、集成、测试和实施的管理活动。
在企业信息化建设中，系统集成项目管理起着至关重要的作用。
因为信息化建设的成功与否，直接关系到企业的运营效率和竞争力。
系统集成项目管理的要点分析至关重要。
一、项目立项阶段系统集成项目管理的要点分析需要从项目的立项阶段开始。
在这一阶段，要点分析应包括项目的可行性研究、需求分析和项目范围的确定。
可行性研究阶段需要对项目的市场、技术、经济和法律等条件进行分析，以确定项目是否值得投资。
需求分析阶段需要明确用户的需求和系统功能，为后续的设计和开发工作提供数据支持。
项目范围的确定需要明确项目的目标和阶段性成果，以明确项目的边界和方向。
项目规划阶段是系统集成项目管理的重要阶段，要点分析应包括项目计划、资源规划和风险管理。
项目计划阶段需要确定项目的时间计划、任务分工和交付物，为后续的实施和监控提供依据。
资源规划阶段需要对项目所需的人力、资金、设备和材料进行规划和配置，以确保项目的顺利进行。
风险管理阶段需要对项目可能产生的风险进行分析和评估，以采取有效的风险控制措施。
项目实施阶段是系统集成项目管理的关键阶段，要点分析应包括设计、开发和测试。
设计阶段需要根据需求分析和项目计划进行系统设计，包括软件和硬件的设计。
开发阶段需要进行软件和硬件的编码、调试和集成，以确保系统的功能完备和性能优越。
测试阶段需要对系统进行功能测试、性能测试和验收测试，以验证系统的功能和性能。
项目验收阶段是系统集成项目管理的收尾阶段，要点分析应包括验收标准和验收流程。
验收标准需要根据需求分析和项目计划进行制定，以确保验收结果客观、公正和准确。
验收流程需要根据验收标准进行规范和管理，以确保验收工作的顺利进行和验收结果的准确。
项目运维阶段是系统集成项目管理的延续阶段，要点分析应包括服务支持和变更管理。
服务支持需要为系统的正常运行提供技术支持和保障，以确保系统的稳定和可靠。
系统集成类项目管理流程图
系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定文档修订记录系统集成类项目管理流程为了规和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。
本流程适用于公司所有系统集成类项目。
一、立项申请流程1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。
立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。
2、集成类项目的立项权原则规定如下：（1）公司总经办成员有集成类项目立项权；（2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权；（3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。
3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。
4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。
5、《系统集成类项目立项书》的填报容要求如下：（1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等容信息。
二、售前支持流程6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。
技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。
7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。
8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。
9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。
系统集成章节精选题目及答案解析---第五章 立项管理
第一部分：精选题目1、（）是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。
A．项目论证B．项目评估C．项目识别D．项目可行性分析2、某企业信息化建设过程中，决策层要对实施计划方案进行择优和取舍，为保证决策的科学性，其主要决策依据是（）。
A．需求分析B．项目建议书C．可行性研究报告D．项目评估报告3、根据《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》，项目设计方案和投资预算，报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容不符合，且变更投资一旦超出已批复总投资额度（）的。
应重新撰写可行性研究报告。
A．5%B．10%C．15% D．20%4、某单位为加强项目管理、计划在2013年建设一个项目管理系统，但企业领导对该系统没有提出具体要求。
钱工是项目负责人，要对项目的技术、经济等进行深入研究和方案论证，应（1）。
如果钱工对比了自主开发和外购的成本、时间差异，该行为属于（2）。
1）A．进行项目识别B．编制项目建议书C．编制可行性研究报告D．聘请评估机构对项目进行评估2）A．项目的财务评价B．项目的总量评估C．项目的技术方案评估D．项目的国民经济评价5、项目的可行性研究一般包括的内容有：投资必要性、技术可行性、财务可行性、经济可行性、组织可行性、社会可行性、风险因素及对策。
以下关于项目可行性研究的叙述中（）是不正确的。
A.投资必要性主要是根据市场调查及预测的结果，以及有关产业政策等因素，论证投资建设的必要性。
B.技术可行性是从技术角度，合理设计技术方案，并对有关内容进行比较、选择和评价。
C.财务可行性是指从项目及投资者的角度，设计合理的财务方案，并进行评价，做出投资决策。
D.经济可行性是分析项目对社会的影响，包括政治体制，方针政策，社会稳定性等。
6、项目可行性研究的目的是对拟建设的项目从技术、经济、工程等会方面进行调查研究和分析比较，提出是否投资和如何建设的相关意见，形成《可行性研究报告》。
为项目决策提供依据。
IT项目立项标准
IT项目立项标准一、背景随着信息技术的快速发展，IT项目在企业中的重要性日益突出。
项目立项是IT项目管理的第一步，对于确保项目的顺利进行和达到预期目标具有重要意义。
本文旨在制定IT项目立项标准，以确保项目能够明确目标、合理规划和有效管理。
二、目的本标准的目的是为了确保IT项目立项过程的规范性和科学性，明确项目的目标、范围、资源需求和风险评估，为后续项目管理提供基础和依据。
三、适用范围本标准适用于所有企业内部或外部委托的IT项目，包括软件开发、系统集成、网络建设等各类IT项目。
四、项目立项程序1. 项目提出阶段a. 项目背景和目标：明确项目的背景和目标，包括项目的战略意义和预期成果。
b. 可行性研究：对项目进行可行性研究，包括市场分析、技术可行性、经济效益等方面的评估。
c. 需求分析：明确项目的需求和范围，包括功能需求、性能需求、安全需求等。
d. 项目计划：制定项目计划，包括时间计划、资源计划、风险计划等。
e. 预算估算：对项目进行预算估算，包括人力成本、硬件设备、软件购买等。
f. 立项申请：编写项目立项申请书，包括项目背景、目标、可行性研究结果、需求分析、项目计划和预算估算等内容。
2. 立项审批阶段a. 项目审批流程：明确项目的审批流程和相关审批人员，确保项目能够按照规定程序进行审批。
b. 项目评审：由相关部门对项目进行评审，包括项目的可行性、风险评估、预算合理性等方面的评估。
c. 立项决策：根据项目评审结果，决定是否批准项目立项，并确定项目的管理责任人。
3. 立项决策阶段a. 立项决策：根据项目评审结果，决定是否批准项目立项，并确定项目的管理责任人。
b. 立项通知：向项目团队和相关部门发出立项通知，明确项目的目标、计划和资源需求。
五、项目立项要求1. 项目目标明确：明确项目的战略目标和预期成果，确保项目与企业整体战略一致。
2. 可行性研究充分：对项目进行全面的可行性研究，包括市场分析、技术可行性、经济效益等方面的评估。
信息系统集成项目管理中的项目经验总结与分享
信息系统集成项目管理中的项目经验总结与分享项目立项的意义和重要性在当前的商业环境下越来越被重视。
随着技术的不断发展和企业市场竞争的激烈加剧，信息系统集成项目在企业转型与发展中扮演着至关重要的角色。
然而，在实施信息系统集成项目过程中，项目经理常常面临一系列挑战与困扰。
本文将分享我在信息系统集成项目管理中的经验总结，以期对项目经理和从业人员提供一些有益的指导和参考。
1. 清晰界定项目需求和目标项目成功的基础是明确的需求和目标。
在项目启动阶段，项目经理要与业务部门密切合作，全面了解业务需求、目标和预期结果。
通过与业务部门的有效沟通，项目经理可以帮助业务部门将需求和目标具体化，并与技术团队进行交流，确保项目团队对业务需求有清晰的理解。
2. 建立稳定的项目团队项目团队的稳定性对于项目的成功至关重要。
项目经理应该在项目启动阶段就尽早确定并招募合适的团队成员。
同时，项目经理还应该培养和保持团队合作意识，激发团队成员的创造力和主动性。
此外，定期进行团队交流和培训，增加团队成员的项目管理技能和专业知识，有助于提高团队的绩效。
3. 有效的沟通与协作项目经理在项目执行过程中应重视沟通和协作的重要性。
项目经理要建立良好的沟通机制，确保项目团队、业务部门和项目利益相关方之间的信息畅通。
在项目启动阶段，项目经理可以组织一系列的会议和工作坊，通过面对面的交流来澄清项目目标、需求和任务分配。
在项目执行过程中，项目经理应定期组织团队会议，及时沟通项目进展、风险和问题，并积极与利益相关方进行沟通和合作。
4. 管理项目进度与风险项目经理应对项目的进度与风险进行有效的管理。
项目进度的管理需要项目经理合理安排项目的工作计划和任务分配，并及时跟踪项目进展。
风险管理是项目管理中的关键环节，项目经理要识别和评估项目的潜在风险，并制定相应的应对措施。
此外，项目经理还要关注项目的预算控制和资源管理，确保项目能够在预算和资源范围内进行。
5. 持续学习和改进项目经理应该拥有持续学习和改进的心态。
系统集成项目管理模板
系统集成项目管理模板一、项目概述本项目为系统集成项目，旨在将不同的硬件设备、软件系统和网络结构集成到一个统一的系统中。
该项目的目标是提供一个高效、可靠且安全的系统，满足客户的需求并提高工作效率。
本文将介绍系统集成项目管理的各个方面，以确保项目的成功实施。
二、项目范围2.1 项目目标本项目的主要目标是将所有相关的硬件设备、软件系统和网络结构集成到一个统一的系统中，提供一个高效、可靠且安全的系统给客户使用。
2.2 项目交付物本项目的交付物包括但不限于：- 系统需求规格说明书- 系统架构设计文档- 硬件设备配置清单- 软件系统接口文档- 系统测试报告- 系统维护手册2.3 项目限制条件本项目的限制条件包括但不限于：- 预算限制- 时间限制- 技术限制- 人力资源限制三、项目计划3.1 项目启动阶段项目启动阶段主要包括以下步骤：- 项目立项- 确定项目范围和目标- 进行项目可行性研究- 确定项目的预算和时间计划- 成立项目团队3.2 需求分析阶段需求分析阶段主要包括以下步骤：- 收集并分析客户需求- 编写系统需求规格说明书- 与客户确认需求并做出修改3.3 设计与开发阶段设计与开发阶段主要包括以下步骤：- 设计系统架构- 硬件设备配置与采购- 软件系统开发与测试- 设计系统接口并进行集成测试3.4 系统测试阶段系统测试阶段主要包括以下步骤：- 对系统进行功能测试- 对系统进行性能测试- 对系统进行安全性测试- 记录测试结果并进行修改与优化3.5 系统部署与维护阶段系统部署与维护阶段主要包括以下步骤：- 将系统部署到目标环境中- 进行系统的用户培训- 提供系统维护与技术支持四、项目风险管理4.1 风险识别在项目启动阶段和整个项目周期中，项目经理应与团队成员一起识别可能的风险。
常见的项目风险包括但不限于：- 技术风险- 资源风险- 进度风险- 成本风险- 安全风险4.2 风险评估与分析对识别到的风险进行评估与分析，确定其可能性和影响程度，并优先处理高风险项目。
《系统集成项目管理工程师》第5章《项目立项管理》(中项)问答题(含答案)
第5章《项目立项管理》1、项目可行性研究包括哪些内容？答：包括以下7点1)投资必要性：主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。
2)技术可行性：主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。
3)财务可行性：主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策。
从融资主体的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。
4)组织可行性：制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
5)经济可行性：主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。
6)社会可行性：主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。
7)风险因素及对策：主要对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。
这些方面共同构成了项目可行性研究的完整内容，为投资决策提供了全面、科学、系统的依据。
通过深入分析和评价这些方面的内容，可以确保项目的顺利实施和预期效益的实现。
2、初步可行性研究可能出现哪4种结果？答：4种结果①肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”；②肯定，转入详细可行性研究，进行更深入更详细的分析研究；③展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术；④否定，项目应该“下马”。
3、国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标，在什么情形下，可以邀请招标？什么情形下，可以不进行招标？答：可邀请招标的情形有①技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；②采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。
系统集成项目管理要点分析
系统集成项目管理要点分析系统集成项目管理是指在项目实施过程中，从项目规划、立项、开发、测试到上线等各个环节的项目管理。
在系统集成项目管理中，要注意以下几个要点：1. 项目范围管理：系统集成项目常常涉及多个子系统或模块的集成，因此项目范围的划分十分重要。
需要明确项目的边界，确定项目的可交付成果，并与相关利益相关方进行充分的沟通和确认。
2. 项目进度管理：系统集成项目的实施过程往往复杂而繁琐，需要合理安排项目的进度计划。
在项目进度管理中，要重点关注项目里程碑节点的达成情况，及时调整和协调项目资源，确保项目按时交付。
3. 项目质量管理：系统集成项目的质量管理关注点主要包括需求分析的准确性、设计方案的合理性、编码和测试的正确性等。
要确保项目交付的产品符合质量标准，关键是制定详细的质量管理计划，并进行有效的质量监控和控制。
4. 项目风险管理：系统集成项目的风险主要包括技术风险、管理风险、需求变更风险等。
要及时发现和评估项目风险，制定有效的风险应对策略，并进行风险监控和控制，以降低项目风险对项目进展和交付的影响。
5. 项目沟通管理：系统集成项目往往涉及多个团队和利益相关方的协作，因此良好的沟通和协调至关重要。
要建立有效的沟通机制，促进团队之间的信息交流和合作，及时解决问题和处理冲突，保障项目的顺利进行。
6. 项目人力资源管理：系统集成项目需要各类人员的协同工作，因此需要合理配置项目资源，包括项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员等。
要根据项目需求和人员能力进行人员招聘、培训和激励，以确保项目人力资源的稳定和高效。
7. 项目成本控制：系统集成项目的成本包括人力成本、软件和设备购置成本、外部服务成本等。
要制定详细的项目预算和成本控制计划，进行成本预测和估算，并进行成本监控和控制，确保项目在可控范围内完成。
8. 项目采购管理：在系统集成项目中，常常需要采购软件、设备和外部服务等。
要制定详细的采购计划和采购评估标准，明确采购过程和角色职责，确保采购的产品和服务符合项目质量和进度要求。
常见系统集成管理制度
常见系统集成管理制度第一章总则第一条为了规范系统集成服务的管理，提高系统集成服务的质量，保障系统集成服务的安全稳定运行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部或外部承接的系统集成项目，包括但不限于IT系统集成、智能建筑系统集成、智能物流系统集成等。
第三条本制度遵循依法合规、科学管理、公平公正、安全稳定的原则，做到标准统一、管理规范。
第四条公司应当设立专门的系统集成管理部门，统一管理系统集成项目，负责组织实施本制度。
第五条本制度的执行必须与公司的质量管理、安全生产、项目管理等相关制度相互配合，确保公司的整体运行有序。
第二章项目立项第六条系统集成项目需按照公司的规定进行立项和审批程序，明确项目的范围、目标、原则和要求。
第七条项目立项应包括项目名称、项目目标、项目需求、项目周期、项目预算和项目经理等内容，并需经公司相关部门审核批准后始可实施。
第八条项目经理应当组织编制项目计划、项目预算和项目实施方案，明确项目的具体实施过程。
第九条项目实施过程中，若项目有重大变更，需经公司相关部门重新审核批准后方可进行。
第十条项目实施过程中，如遇到项目延期、超预算等情况，需及时向公司相关部门报告，提出解决方案。
第三章项目实施第十一条项目实施过程中，需按照项目计划进行具体实施工作，确保项目进度、质量和成本。
第十二条项目实施过程中，需建立和完善项目沟通机制，确保各相关部门之间的有效协作与沟通。
第十三条项目实施过程中，需建立完善的质量管理和安全管理制度，确保项目实施的质量和安全。
第十四条项目实施过程中，需建立完善的风险管理制度，及时发现和处理项目实施中的风险，确保项目的顺利实施。
第十五条项目实施过程中，需建立完善的监控与评估机制，对项目实施过程中的关键节点、质量、进度、成本等进行监控与评估。
第四章项目验收第十六条项目实施完成后，应进行全面验收，确保项目实施的各项指标符合规范要求。
第十七条验收过程中，需按照项目计划和验收标准，确保项目的质量和安全。
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项目的可行性研究
初步可行性研究
初步可行性研究的目的
>初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目 做粗略的论证估计 >分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调 查研究 >项目中是否有关键性的技术或项目需要解决 >必须要做哪些职能研究或辅助研究
项目的可行性研究
初步可行性研究的主要内容
立项管理内容
可行性研究报告
>投资必要性 >技术的可行性 >财务可行性 >组织可行性 >经济可行性 >社会可行性 >风险因素及对策 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究
建设方(甲方)的立项管理
立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审 批
项目建议书的主要内容 项目建议书的编写 项目建议书的申报 项目建议书的审批 项目建议书批准后的主要工作
>市场和生产能力 >物料投入分析 >座落地点及厂址的选择 >项目设计 >项目进度安排 >项目投资与成本估算
初步可行性研究的结果及作用
肯定，直接上马；肯定，转入详细可行性研究； 转入专题研究；否定，项目应该“下马”
项目的可行性研究
详细可行性研究 详细可行性研究的方法
>经济评价法：财务评价和国民经济评价 >市场预测法 >投资估算法 >增量竟效益法 详细可行性研究的内容
项目论证
项目论证
指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈 利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析， 为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证的作用
>确定项目是否实施的依据 >筹措资金、向银行贷款的依据 >编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据 >项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
系统集成项目的立项管理
技术创新，变革未来
立项管理内容
需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告
立项管理内容
需求分析
需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起 人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用 户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开 发的信息系统应该“做什么”。
项目评估
项目评估定义 项目评估特征 项目评估的原则 项目评估的内容 项目评估的程序 项目评估的方法
>项目评估法和全局评估法 >总量评估法和增量评估法 >费用效益分析法 >成本效用分析法 >多目标系统分析法
项目招标
招标 招标程序 编制招标文件 制定招标评分标准 投标 评标 选定项目承建方
承建方(乙方)的立项管理
项目识别
项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选 择投资机会、鉴别投资方向。
项目论证 投标 签订合同
谢谢！
15
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
需求工作的特点 >用户与开发人员之间存在沟通方面的困难
>用户的需求是动态变化的 >生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研 究。
立项管理内容
项目建议书
又称立项申请
项目建议书内容 >项目的必要性 >项目的市场预测 >产品方案或服务的市场预测 >项目建设必需的条件
项目论证的原则
项目论证
>合规 >政策、技术、经济相结合 >重视数据资料：数据资料是项目论证的支柱 >要加强科学的预测工作 >微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则 >近期经济效果与远期经济效果相结合 >定性分析与定量分析相结合
项目论证的内容
>项目财务评价 >项目国民经济评价（项目的社会经济评价） >项目环境影响评价 >项目社会影响评价