华与华公司的麦肯锡7S模型分析
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型
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麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model）[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能（Skills）、战略(Strategy)、共同价值观（Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S分析
大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享）大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。
日语里的“见直”说的就是这个重新审视。
Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。
制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。
这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。
同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在：1. 富有逻辑的推理方式：假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论2. PSA（Problem Solving Approach）分析法：分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案3. 实施知识管理（Knowledge Management）：在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。
麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。
一、麦肯锡思考问题之道:麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。
虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。
建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。
A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。
因此,不要畏惧事实。
但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。
B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。
每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。
C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。
组织模型-麦肯锡7S
组织模型-麦肯锡7S一个组织，领导人说的多么好，团队说的多么团结一致，如果最终收获的是失败，那这个组织的组织能力肯定存在致命的问题。
组织能力的一个体现就是整体执行力，即整个组织不打任何折扣的出色完成任务的能力。
有很多优秀的组织具备极其强大的执行能力，组织完成目标任务，就是组织能力的最终体现。
比如华为、阿里在长期发展过程中，都形成了强大的组织文化、员工行为方式。
这就是组织文化（组织长期积淀形成的认知模式、行为习惯、方法论）。
比如华为请了IBM做了IPD-集成产品开发流程，请了Accenture 做了客户关系管理流程，形成了流程能力和组织流程。
最早研究组织能力的当数麦肯锡，他们的7S模型至今也堪称经典。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
·结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
·制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
·共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
·风格：管理者的管理方式。
·人员：组织内的员工及他们的综合能力。
·技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素软硬件必须要协同匹配。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，在此提供7S问题清单和要素矩阵。
7S问题清单以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，然后再分析目标情况。
战略·我们的战略是什么？·组织计划如何达到目标？·组织如何应对竞争压力？·组织如何应对消费者需求变化？·组织如何根据外部环境的变化调整战略？结构·组织各部门/团队是如何划分的？·组织的等级结构是怎么样的？·组织各部门/团队如何协同工作？·组织各部门/团队内的人员如何组织？·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？·组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？制度·组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？·这些制度如何被监管和评估？·通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？共同价值观·组织的核心价值观是什么？·组织的文化是怎样的？·组织的价值观有多强大？·组织赖以生存的基础价值观是怎样的？风格·管理/领导风格的参与性有多强？·领导的有效性如何？·员工之间的关系趋向于竞争还是合作？·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？人员·组织人员目前展现出怎样的能力专长？·哪些岗位存在空缺？·员工的能力现状与目标是否存在差距？技能·组织内展现出来的最强的技能是哪些？·组织内是否存在技术缺口？·组织因何而闻名？·员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？·技能如何被评估？7S矩阵完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处，用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型| 人类历史上最伟大的10个战略思维（八）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这一模型指出了企业在制定战略和执行过程中，必须关注和全面考虑的7个方面的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员工（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等人性问题。
这些问题与公司的成败息息相关，必须直面，也是需要通过加以管理解决的。
麦肯锡7S模型如何使用麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的用途广泛，可以用于评估企业内部环境的变化，可以用于分析提高产能或者业绩的方法，可以用于协同各部门的分工，可以用于优化运营流程，这当中最核心的是用于寻找和确定实施战略的最佳方法。
面对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单一的行动方案是不足以支撑其长远稳定发展的，战略的制定和执行都会面临失误，需要不断优化调整。
作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理部门能够运用战略分析进行研究，7s 模型理应成为人力资源管理者常规的管理工具和手段。
只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。
思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核心的关键点，让我们更好地理解企业行动所处的客观形势，以便为战略执行和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单一的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。
我们可以以商业目标作为中心，把7个要素当做一级分支，寻找相关要素进行拓展：①结构：企业的组织结构、职能分工、分散式管理、矩阵架构、网络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业文化、管理风格等④员工：员工的人数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员工技术要求等⑥战略：市场环境、行业趋势、企业目标等⑦共同的价值观：企业核心价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。
管理方法系列之麦肯锡7S模型(doc 5页)
管理方法系列之麦肯锡7S模型(doc 5页)管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
麦肯锡战略7S模型
麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
麦肯锡7s模型
VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定 了组织在产品和服务方面的质量和效率。 不断提升技能水平能够增强组织的竞争力 ，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性 化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变 化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造 力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心 力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织 的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组 织的社会责任和使命感。共同的价值观能够 激发员工的归属感和使命感，使组织成为一 个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮 助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题 ，并制定出合适的战略。然而，它也存在着 一定的局限性，例如对于不同行业和企业的 适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各 个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决 潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。
麦肯锡7s调研报告
麦肯锡7s调研报告麦肯锡7S调研报告麦肯锡公司在20世纪80年代提出了7S模型，这是一种评估组织绩效和管理效果的工具。
该模型将组织分为7个方面：战略、结构、系统、技能、员工、共享价值观和风格。
以下是对一家假想公司的麦肯锡7S模型的调研报告。
战略（Strategy）该公司目前的战略目标是成为行业内的领导者，并通过创新和质量来赢得市场份额。
公司定期进行市场研究和竞争分析，以确保战略的准确性和有效性。
然而，对于未来的战略规划，公司需要更加关注市场趋势和变化，以保持竞争优势并应对激烈的竞争环境。
结构（Structure）公司采用扁平化的组织结构，以促进快速决策和响应市场需求。
各个部门之间的沟通流畅，信息共享良好。
然而，公司在管理层级上存在一些问题，决策速度较慢，导致市场机遇的错失。
建议公司重新评估其结构，并采取措施加强中层管理以提高决策效率。
系统（Systems）公司有完善的信息系统，可以追踪销售数据、生产效率和财务报表等关键信息。
然而，公司在业务流程和流程规范方面存在一些不足。
建议公司建立更加清晰的业务流程，并加强对流程规范的执行，以提高工作效率和质量控制。
技能（Skills）公司的员工具备必要的技能和知识，能够胜任工作。
此外，公司还定期为员工提供培训和发展机会，以保持其专业能力和竞争力。
然而，公司在人才管理方面还可以改进，可以加强对员工的激励和奖励体系，以留住优秀人才。
员工（Staff）公司拥有一支高素质的员工队伍，他们分享共同的价值观和目标。
员工之间的合作和团队精神也是公司成功的重要因素。
然而，公司的员工流失率较高，尤其是对于一些关键职位。
为了解决这一问题，公司应加强对员工的关怀和发展，提供更好的晋升机会，进一步提高员工满意度和忠诚度。
共享价值观（Shared Values）公司的核心价值是创新、质量和客户满意。
这些价值观在公司内部得到普遍认同，并通过公司的各项决策和行为得到体现。
然而，公司需要更加注重企业社会责任和环境可持续性，以进一步提高其社会形象和声誉。
麦肯锡7S模型详细解读ppt课件
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或 • 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞 争•优公势司?的战略优先事项是什
• 需要什么样的跨职能行动
1. 目标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。 战略政治三要素2. 方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
技能
战略
共同的 价值观
与什么是正确的和可取的 （在组织行为中和个体行 为中）有关的思想，这些 思想为组织所特有并且应 该为其大部分成员所共有。
明确的责任分工
组织结构图及相关
的部件:显示了谁
结构 是谁的上司及工作
是怎样既被分解有又力的系统经济 被整合的 单元
组织的员工：要
员工
风格 依据公司的整体
统计观念来考虑，
而性求有不真力是务的单实领独，导的坚个实
系统
经理们集体所表
现的办事方式
（与时间的使用、
高效的系统运行模 关注点、象征性
式
的行动有关）
• 组织中的人 们如何描述组 织的独特
之处？
共同的价值观。企业价值观是企业存 在的根本意义。应该成为企业自身经 济系统运作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具 有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，科学的激励措施能够激发全体员 工的热情，统一企业成员的意志和欲 望，齐心协力地为实现企业的战略目 标而努力。这就需要：
华与华公司的麦肯锡7S模型分析
麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）,简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure）、制度(system）、风格(style）、员工(staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision)，或称为最高目标（Superordinate Goal）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢、非正式的组织等,其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略（strategy）什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活动，创造一种独特的价值组合。
华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战略伙伴。
“战略家,创意人"是华与华的战略角色定位。
普遍来说,做战略的人不懂创意,做创意的人不懂战略。
而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的讲这两个职业融为一体,创造了独一无二的华与华营销咨询公司.结构（Structure）战略需要健全的组织结构来保证实施.组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体.组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
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麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计
的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision），或称为最高目标（Superordinate Goal)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共
同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略(strategy)
什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活动，创造一种独特的价值组合。
华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华=战略咨询公司+产品
开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌
管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战
略伙伴。
“战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。
普遍来说，做战略的人不懂创意，做
创意的人不懂战略。
而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的
讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
独特的业务模式带来独特的生产方式，独特的生产方式带来独特的组织结构。
华与华的组织结构是非常独特的。
首先，华与华是一个“几乎没有部门”的公司。
公司人员分成两大块，一个极小规模最低配置的行政和财务双栖团队，和一个整体性的作业团队。
基于公司的业务理念，华与华没有销售部门，只接受上门客户。
基于作业成本法的管理会计理念，以减少作业，减少作业流程，减少作业部门，减少产品组合来控制成本，提高经营质量。
华与华以“不投标”为业务开拓理念。
给每一个上门客户两次会谈机会以决策是否合作，并要求所有客户支付预付款，以此保障公司的所有资源为已付款客户服务。
并且，华与华只有年度整体策划服务一个产品，一个标准合同，只做长期客户，不做单项项目。
经过这样的业务流程和组织结构设计，实际上整个华与华公司变成一个大的单一作业部门。
由一个单一作业部门，领导一批外协的专业公司，是华与华的作业模式。
这一作业部门的员工分为两大类：策划人员和设计人员。
他们在一个一专多能、全攻全守的体系下工作。
每周一的项目调度会，是这个运行体系的核心。
用华与华方法来说：“所有的事都是一件事，所有人一起做所有事”，所有的创作在集体讨论下进行，对于没有直接参与该项目的人，参加会议本身又成为一个培训机制。
华与华营销博客有专文详细介绍了这一生产组织和运行机制：《如何批量生产创意》
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
作为一个小企业，华与华没有复杂的制度，更多的靠文化，而不是靠制度管理公司。
华与华的制度是合伙人制，资深、优秀的、能独当一面的员工，有机会升任公司合伙人，获得与公司整体绩效挂钩的收入激励。
其他员工则拿去固定的工资和由上级评定的年终奖励。
风格(Style)
华与华的管理风格是宽松、自由和授权的。
每个人对自己的工作都有自主决策权，包括花钱的权力。
公司没有等级森严的气氛，上下级关系轻松活泼。
共同的价值观(最高目标Superordinate Goal)
最高目标是企业立业的根本思想，也是企业的主要价值观。
华与华的共同价值观主要有以下五条：
1、与客户共成长。
2、给客户他需要的，而不是他想要的。
3、坚持原则，绝不患得患失。
4、良师益友。
5、不应酬。
与客户共成长，在华与华的历史中，得到了最充分的体现，成立十年来，华与华在中
国市场塑造了一大批耀眼的明星品牌，都是从无到有的原创，从小到大的共同成长。
可以说，华与华的成功，完全依赖于这一条。
给客户他需要的，而不是他想要的，是华与华的“基本国策”，可以说，华与华得到
客户全部是因为这一条，失去客户也经常是因为这一条。
客户选择华与华，是因为他在华
与华发现了他的真正需要。
客户离开华与华，也常常因为华与华拒绝满足他的想要。
在后一条比较经常发生的矛盾就是“新创意”的问题，很多人都难以坚持重复一个创意，他们会在效果没有刚开始时那么突飞猛进的时候希望改弦易辙。
在这个时候，宁肯合
作破裂也不能妥协去干不该干的事。
客户可以干不该干的事，但绝不能是华与华替他干的。
我们因此失去过一些客户，事实上很多客户都因此短暂中止过，但之后的结果使我们赢得
了客户更大的尊敬和忠诚。
第三条和第二条是配套的，绝不患得患失是华与华的风格，这体现在我们坚持工作原
则上，也体现在我们的谈判上。
华与华的谈判没有技巧，我们的线很清晰，过了线就不做，我们不在谈判上投入思考。
良师益友是华与华做人的价值观。
对外，做客户的良师益友，对内，也建立师徒制、
传帮带的文化。
上级是下级的师父。
不应酬跟良师益友是配套的。
不客套，不应酬，是华与华的交友之道。
我们在一起，
谈思想，谈方略，谈创意，谈工作安排。
谈完就回家吧！我们已经投入了太多时间在工作上，下班就该回家。
人员(Staff)
人力准备是战略实施的关键，员工的意义在于形成公司的组织能力。
华与华的员工，特别是策略人员，我们希望都是“吃华与华母乳长大的人”，既完全
由华与华自己培养起来的人。
在设计人员方面，我们希望吸收更多资深人员，但也一定要
对华与华方法完全的信奉。
我们提供给员工最大的培训，是每个人都可以参与工作的全过程！我们的生产方式就
是培训方式，在传帮带、师徒制的文化下，每一个聪明的年轻人都可以得到迅速的成长。
由于公司的成功和影响力，我们拥有永远无法消化完成的巨大客户群。
任何一个员工
成长起来，都有充分的发挥空间，在华与华，没有成长的天花板。
我们的工作，拥有充足的预算，员工有良好的待遇和福利，华与华是快乐之家。
技能(Skills)
华与华有强大的客户服务能力。
我们能以非常小小规模的团队，为客户完成从企业战略制定，业务组合和产品结构规划、产品开发创意、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意制作，甚至工业造型设计的全部服务。
这得益于我们独特的技能：超级符号和超级话语。
华与华的学术基础是传播学，设别深入到符号学和话语学，我们用符号和话语的视角和方法，来解决企业的战略问题、产品问题、品牌问题。
7S模型分为硬三角和软四边，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，是“硬三角”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”，叫软四边。
同时，7S强调，7个S之间是相互影响的，每一个S的调整都对其他6个产生影响。
有管理学家评论说，7S就像一个罗盘：“当7个指针都指向同一个方向时，你看到的就是一个有序的公司。
”
华与华的7S，是高度一致的指向同一方向。
首先，由于战略的制定，是以“所有的事都是一件事”为认识论，设计了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动。
所以，在结构上，形成了“所有人一起做所有事”的，全攻全守的单一作业部门结构。
华与华在组织上追求部落化，在制度上则体现为“乡规民约”的文化制约，而不是制度制约。
在软四边，华与华形成了轻松随和的风格，同事更像部落里的家人，一起出去采摘狩猎，一起回来煮饭洗衣。
因为“所有的事都是一件事，所有人一起做所有事”，所以华与华的人，相互非常清楚每一个人在做什么，并每时每刻都在协作。
这样的生产方式创造了一种紧密协作的关系，人员的培训和技能的提升，共同价值观的养成，都在传帮带的部落式生产活动中。
最有战斗力的组织是部落组织，最温暖的组织是部落组织，可以作为华与华7S的最后注脚。
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