麦肯锡7s模型运用
麦肯锡7S框架
麦肯锡7S框架在麦肯锡的7S框架是在上世纪70年代引进的书在追求卓越，由前麦肯锡咨询顾问托马斯·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼，该框架描绘了影响组织变革能力的一系列相互关联的因素。
大约50年后，该模型仍然显示出其作为变革管理和组织设计工具的有效性。
该模型不仅引人入胜，不仅支持变革流程，而且还调查了你为什么应该进行变革。
它分析了组织设置的七个方面，以及它们如何相互影响，通过该模型，你将能够突出显示为创建一致的变革方法而需要进行的变革。
图：麦肯锡7S框架麦肯锡7S框架可以应用于多种情况，并且在有组织设计问题时是一种有价值的工具。
该框架最常见的用途是：促进组织变革。
帮助实施新策略。
确定未来每个区域的变化。
现在，从“硬因素”开始，详细了解模型的组成部分。
01战略该框架的第一要素是对你组织战略的评估。
该策略必须足够正式，以使你能够维持自己的目标并保持或获得竞争优势。
它还应具有足够的灵活性，以在不破坏价值的情况下快速适应变化。
在评估策略时，通常要回答以下问题：你的目标是什么？你实现这些目标的策略是什么？你如何保持竞争力？你的策略如何适应当前（和将来）的情况？02结构表示你的组织如何按照业务部门进行组织，并包括有关谁对谁负责的信息。
记下来应该比较简单，但要小心，不只是你的组织结构图。
近年来，我们越来越看到网络分析对于真正识别组织的非正式结构的重要性，而不仅仅是侧重于形式方面。
一些指导性问题可以是：贵公司的结构（部门，团队等）如何？你的等级是多少？你的部门如何组织和管理？你的团队如何组织和管理？你的团队成员如何组织自己？谁来做决定？它们如何进行/传递？大家如何沟通？通信多久流一次？协作如何发生？你的组织的非正式结构是什么？03第三个“困难”方面涉及组织已实施的流程，过程和技术。
但是，你在这里还需要尝试不仅标识业务系统的“正式”部分，而且还标识非正式的元素，因为这些通常是更改需求的明确指标。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
7S管理与考核制度
7S管理与考核制度7S管理与考核制度引言：在现代企业管理中，为了提高企业的运营效率和绩效，许多组织开始采用7S管理与考核制度。
7S管理与考核制度是一种综合性管理方法，旨在确保组织的各个方面协调一致，从而实现更高水平的绩效。
本文将详细介绍7S管理与考核制度的各个要素及其重要性，并探讨如何有效实施该制度。
1. 7S管理与考核制度的概述7S管理与考核制度是一种在20世纪80年代由麦肯锡公司提出的管理模型。
该模型将企业的关键要素分为7个方面，即：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、员工（Staff）、技能（Skills）、风格（Style）和共享价值观（Shared Values）。
2. 7S管理与考核制度的要素及其重要性2.1 战略（Strategy）战略是组织明确达成长期目标的计划。
在7S管理与考核制度中，战略的重要性在于提供组织前进的方向和目标。
2.2 结构（Structure）结构是定义组织内部各个部门、职责和权责的框架。
通过清晰明确的组织结构，可以确保信息流通畅以及工作分工明确。
2.3 系统（Systems）系统是指组织内各种工作系统和流程。
健全的系统可以确保任务的高效执行和资源的优化利用。
2.4 员工（Staff）员工是组织中最重要的资源。
通过合适的招聘、培训和激励政策，可以确保组织拥有高素质、高动力的员工队伍。
2.5 技能（Skills）技能是指员工所具备的专业知识和技术能力。
组织应该确保员工具备适当的技能，以满足组织的需求。
2.6 风格（Style）风格是指组织内部的管理风格和文化。
健康的管理风格可以促进员工的工作积极性和创造力。
2.7 共享价值观（Shared Values）共享价值观是指组织内共同认同的核心价值观。
组织应该明确和弘扬这些价值观，以凝聚组织成员的共识和向心力。
3. 有效实施7S管理与考核制度的关键因素3.1 引领层的参与7S管理与考核制度的有效实施需要引领层的主导和参与。
麦肯锡7s模型运用ppt课件
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
麦肯锡7S战略评估模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
员工
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向
风格
共享价值观
技能
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
•建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践
岗位 而 定 。 ３ 财 务 管理 。 院 的 财 务 工 （） 我 作 是 在 财 务 总 监 负 责 下 ，实 行企 业化 财
务 成 本 核 算 管理 。将 一 定 时 期 内 发 生 的 医 疗 服 务 费 用 分 别 按 各 项 收 入 进 行 归 集 、汇 总 、分 配 ，能 直 接计 入 科 室成 本 直 接 计 入 ， 能 直 接 计 入 科 室成 本进 入 不
训 的 形 式 为 Ｏ Ｆ Ｔ（ 产 培 训 ） Ｏ Ｔ Ｆ Ｊ 脱 和 Ｊ （ 脱产 培训 ） 不 ，对 新 进 员 工 进 行 的是 Ｏ Ｔ 培 训 ， 实 施 培 训 计 划 中全 程 监 控 Ｊ 在 与 评 估 ，使 之 更 好地 熟 练 岗位 技 能 ，胜
任工作。
全 院 公 共 成 本 ， 公 共 成 本 及各 级 科 室 对 的 成本 按 照 多 种 分 摊 方 案 进 行 分 摊 ， 从 而 公 正 、合理 、客 观地 将 成 本分 摊 到 各 类 科 室 。通 过 成 本 控 制 ， 工 的成 本 意 职 识 明显 增 强 ，也加 强 了财 务 管 理 ，堵 塞
展 战略 ，需要 员工 掌 握 一 定 的 技 能 。 只 有 对 员 工 进 行 系 统 严格 的 训 练 ， 能 不 才 断 提 高 专 业 化 水 平 、自我 发 展 能 力 和创 新 发 展 能 力 ， 好 地 服 务 于 医 院 的 发展 更
战略。
舒 尔 茨 和 贝 克 尔 创 立 的 人 力 资 本
运 用于 医 院管理 中，从 而调动 人 的积 极性 ， 实现 医院协调 发展 的做 法 。
由美 国 麦肯 锡 管理 咨询 公 司 构建 的
７ ｓ思 维 模 型 ， 系 统 思维 方 法 研 究 的一 是 个 著名 管 理 模 型 。该模 型 在 我 国 企业 管 理 中有 很 高 的 知名 度 ， 用 此 管 理模 型 并 来推 进 企 业 又 好 又快 地 发展 。本 文就 我 院运 用 麦 肯锡 ７ ｓ思 维 模 型 ，创 新 医 院
麦肯锡7s模型学习资料
勤－脚勤，手勤，脑勤
7s——风格
风格 中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格. 我们的风格： 做决定的方式： －尽量以数据为依据 －内部相关人员咨询意见 激励的方式： －业绩的公开评估为主要驱动力 －员工的参与 领导的角色： －设定方向和目标 －定期的业绩评估与反馈
7s——人员
人员-分析员工满意度、员工关系状况 、企 业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技术
财务
后勤
市场
运营部门
上海
广州
成都
武汉
杭州
扬州
无锡
重庆
厦门
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
销售
服务
销售
服务பைடு நூலகம்
销售
服务
销售
服务
7s——制度系统
制度系统--企业的发展和战略实施需要完善的制度作 为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。
我们当前的制度： ➢ 销售系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 服务系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 后勤系统：考核制度；奖金制度，报告制度
进而逐步进入和占领中高端的应用客户．
7s——结构
结构--战略需要健全的组织结构来保证实施。 南区 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应。
我们的结构:
职能部门
Function(功能型部门)—市场/技术/财务
Operation(运营型部门)—团队:销售/技术
7S规划及管理流程
7S规划及管理流程7S管理模型是由麦肯锡公司提出的一种有效的组织管理模型。
该模型包括战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、人员（Staff）、风格（Style）、技能（Skills）和价值观（Shared values）这七个要素。
这些要素相互影响、相互作用，构成了一个协调一致的整体。
第一步：确定7S目标和范围在进行7S规划和管理之前，首先需要明确7S目标，即组织希望通过7S管理模型达到什么样的目标。
同时，还需要确定7S管理的范围，即将7S管理应用于组织的哪些方面。
第二步：收集和分析信息在第二步中，需要收集和分析与7S管理模型相关的信息。
这包括组织的战略目标、结构、制度和政策、人员素质、管理风格、技能需求和价值观等方面的信息。
通过对这些信息的分析，可以了解组织当前的情况，并为接下来的规划和管理提供依据。
第三步：制定7S规划方案在第三步中，需要制定与7S管理目标和范围相符合的规划方案。
规划方案应包括具体的目标、策略、行动计划和资源需求等内容。
在制定规划方案时，需要考虑到各个7S要素之间的相互关系和相互制约。
第四步：实施7S规划方案在第四步中，需要实施制定好的7S规划方案。
这包括对组织架构的调整、流程和制度的建立、人员的培训和激励等方面的具体措施。
同时，还需要对实施的进展和效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
第五步：评估和持续改进在实施7S规划方案的过程中，需要进行定期的评估和持续的改进。
通过评估，可以了解到规划方案的实际效果和存在的问题，为持续改进提供依据。
同时，还可以根据评估结果，进行必要的调整和优化。
第六步：建立7S管理体系在经过一段时间的规划和实施之后，需要建立起一个完善的7S管理体系。
这包括建立相应的战略规划、组织结构、流程管理、人员培训和激励机制等。
通过建立7S管理体系，可以使得各个7S要素相互配合，形成一个协调一致的整体。
第七步：持续改进和完善7S管理是一个动态的过程，需要不断地进行持续改进和完善。
基于麦肯锡7S模型的大型丛书出版创新实践
基于麦肯锡7S模型的大型丛书出版创新实践作者：牟宁宁来源：《科技创新导报》2021年第16期摘要：《中国航天院士传记丛书》记载航天历史、传承和弘扬航天的精神和文化，是一项庞大的系统工程。
麦肯锡7S模型包括包括战略、结构、制度、人员、技能、风格和共同价值观这7大核心要素，将其应用于《丛书》这一大型项目的策划、出版流程，这种创新管理模式促进了战略统筹、全员参与、凝结共同价值观的有机结合，优化了组织结构，提高了出版效率，扩大了航天影响力。
理论与实践相结合，可操作性强。
关键词：麦肯錫 7S模型丛书出版创新实践中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2021）06（a）-0177-03Innovative Practice of Large Series of Books Publishing Based on McKinsey 7S Model——Taking Biographies of Chinese Aerospace Academicians as an ExampleMOU Ningning（China Astronautic Publishing House Co.， Ltd.， Beijing， 100162 China）Abstract： Biography of Chinese Aerospace Academicians records the history of astronautics，and inherits and promotes the spirit and culture of astronautics， which is a huge systematic project. McKinsey's 7S model includes seven core elements： strategy， structure， systems， staff，skills， style and shared values. It is applied to the planning and publishing process of the Biographies. This innovative management mode promotes the organic combination of strategic planning， full participation and common values， optimizes the organizational structure and improves the publishing efficiency， and has expanded the influence of space. The combination of theory and practice has strong operability.Key Words： McKinsey; 7S model; Series publishing; Innovation practice中国航天事业自1956年创建以来，取得了以“两弹一星”、载人航天工程和月球探测工程为代表的辉煌成就，先后有50多位科学家和工程专家当选为两院院士。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
运用麦肯锡7S模型指导岗位建设初探
47理新论管上世纪七八十年代，托马斯•Ｊ•彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ Ｊ．Ｐｅｔｅｒｓ）和小罗伯特•Ｈ•沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ Ｈ．Ｗａｔｅｒｍａｎ），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，通过研究美国６２家成功企业的发展历程，总结了包括ＩＢＭ、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业翘楚的成功经验，提炼出经典的企业组织七要素（简称７Ｓ模型）为研究的框架，并通过《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书详细介绍。
麦肯锡７Ｓ模型所提炼的七个要素为：结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、风格（Ｓｔｙｌｅ）、员工（Ｓｔａｆｆ）、技能（Ｓｋｉｌｌ）、战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、共同价值观（Ｓｈａｒｅｄ Ｖａｌｕｅ）。
图1：麦肯锡7S 模型麦肯锡７Ｓ模型对于企业管理的方方面面都有深刻的指导意义。
其中对于人力资源中的基础管理环节——岗位建设更是作用巨大。
岗位建设是在分析和评价的基础上进行的一系列管理活动，是人力资源管理的重要基础工作，对企业的发展起着扎实根底的重要作用。
岗位建设则是将组织中的岗与人进行分类，根据不同岗位的特点和需求，选取“最”合适的人，从而实现组织的高效运作。
完善的岗位体系建设可以推动岗位价值管理，最大程度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。
一、麦肯锡7S 模型对岗位建设的指导意义企业的岗位建设内容主要包括职能梳理、岗位划分、定岗定编、岗位价值评估、岗位等级划分、绩效薪酬体系建设等。
结合麦肯锡７Ｓ模型来看，岗位划分、定岗定编与模型当中的“结构”要素一脉相承；职能部分会在模型当中的“制度”要素中起到举足轻重的作用；岗位价值评估、岗位等级划分要以模型当中的“技能”要素为基础。
同时岗位价值评估、岗位等级划分、绩效薪酬体系建设对于模型中的“员工”要素做出评价和激励；以上岗位建设的管理目标、管理效果与模型当中的“战略”要素必须高度一致，才可能实现企业战略在岗位建设上落地。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型
MODEL
麦肯锡7S模型
WHAT
核心：提高组织效果。
7S 模型的基本原理，是组织要达到成功，组织内的 7 大要素必须协同匹配。
7S 模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、
麦肯锡 7S 模型，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
当价值观发生改变的时候，其它要素也会发生改变。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格：管理者的管理方式。
员工：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
——做个朋友——。
麦肯锡7S模型在大学生思想政治教育中应用
麦肯锡7S模型在大学生思想政治教育中的应用【摘要】随着经济全球化、高等教育国家化的深入发展，给始终走在社会新技术、新思想的前沿一种特殊群体——大学生，既带了机遇，又带来了巨大的冲击和挑战。
借此，本文在大学生思想政治教育中引进了麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素[简称“7s模型”：包括结构（structure）、制度（systems）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）]。
加强和改进大学生思想政治教育，是一个复杂而系统的过程。
”战略”是根本，“结构”和“制度”是手段，风格、人员、技术是支撑，七要素协调发展，相互促进，才能从整体上落实好大学生的思想政治教育，从而提高大学生的思想政治教育水平。
【关键词】麦肯锡7s模型；思想政治教育；大学生大学生是社会的一个特殊群体，始终走在社会新技术、新思想的前沿。
他们是民族的希望，祖国的未来。
面对新形势下大学生思想政治教育出现的新挑战与新问题，如何创新大学生思想政治教育，是摆在思想政治教育工作者面前的一项重要课题。
从战略上创新大学生思想政治教育工作不仅关系到人才的培养、中国特色社会主义建设事业的成败，还关系到国家的兴衰、社会的进步。
为了适应外部环境的变化，高校的大学生思想政治教育必须进行创新。
因此，引入麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素[简称7s模型：包括结构（structure）、制度（systems）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）]，是为加强和改进大学生思想政治教育献计献策。
一、硬件要素分析1、战略（strategy）战略是企业根据内外环境及可取资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
在制定大学生思想政治教育工作的战略规划时，不仅要从时代特征、国家意志和高等教育的发展趋势出发，还要结合学校自身和学生的实际情况，使学校自身条件与环境相适应。
以麦肯锡7S模型构建高校学习型党组织-精选文档
以麦肯锡7S模型构建高校学习型党组织麦肯锡在20世纪70年代末设计的企业组织七要素（简称7S模型），提出了企业在发展过程中必须全面考虑包括战略、结构、制度、人员、共同的价值观、技能、风格等因素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
”在当下高校学生工作市场化、国际化的背景下，建立与完善高校学习型党组织同样适用于这个模型。
一、构建高校学习型党组织的总体构想建设学习型党组织，是党的十七届四中全会提出来的，是我们党吸收借鉴当今世界“学习型组织”理论，对党的建设和管理的一个重大创新。
学习型组织最根本的内涵就是“与时俱进”的组织，就是在客观环境发生变化时能够及时做出变化、不断增强自身的生机活力、不断发展进步的组织。
根据麦肯锡7S模型的指导思想，建立一个高效且与时俱进的高校学习型党组织。
在此，以“共同价值观”为中心，“结构”和“制度”、“战略”作为学习型党组织运行的“硬件”，而“人员”、“技能”和“风格”则作为保障学习型党组织有效运行的“软件”要素。
“硬件”要素和“软件”要素成功实现有机结合，将有效地完成学习型党组织的战略目标。
二、构建高校学习型党组织的7S模型探析（一）树立共同价值观。
在高校建设学习型党组织，不是简单的重视学习、加强学习，这仅仅是一个基础，更重要的是通过学习将党组织成员有效地组织起来，把学习变成个人的需要，通过共同学习，形成党组织的共同愿景，使党组织充满生机和活力。
首先，高校在建设学习型党组织过程中要充分利用自身教育、知识、人才等资源优势，着重加强广大党员教职工和学生的理想信念教育，引导广大党员坚持用中国特色社会主义理论体系武装头脑，积极践行社会主义核心价值体系。
其次，立足于高校平台，广大党员应该树立服务他人，奉献社会的意识。
做好教育工作，需要奉献精神。
高校学习型党组织，当确保其成员树立甘于为教育事业奉献的共同价值观，从而保障高校学习型党组织的战略目标的实现。
麦肯锡7S分析模型运用(以广东温氏集团为例)
麦肯锡7S分析模型运用(以广东温氏集团为例)战略（strategy）近几年来，温氏集团的总体发展战略是：从温氏集团的自身特点出发，依照国家产业政策和畜牧业发展规划，以“精诚合作，齐创美满生活”的温氏文化核心理念作为精神指导，以养殖业为重心，以管理创新和技术进步为龙头，以产业深化为重点，以动物保健品，食品加工为新增长点，通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构，完善区域布局，提升资产质量，促进各产业的可持续发展，走集约化、集团化、高科技成果产业化的经营道路，使温氏集团成为国内、外最大的现代化畜牧企业集团。
集团的总目标是：保持年均20%左右的增长速度，其中肉鸡年平均增长13%，肉猪年平均增长33%结构（structure）温氏集团有五个业务领域，在全国大部分地区都建有分公司，从事多种经营，具有独立产品市场，并拥有独立利益和责任的分公司，因此在这种情况下其实行的是分权化管理的组织结构。
在总公司下按产品、地区分设分公司，使它们成为自主经营、自负盈亏的公司。
总公司只是负责总的方针政策的制定、重要人事调动、项目投资等重大问题的决策权，其他权力如产、供、销方面尽量下放。
这样做既能让总公司能够集权制定公司的战略目标以及各项政策，又能保证分公司有一定的自主权，充分地发挥其主观能动性，总公司与分公司之间的责任、权力和义务的界定十分的清晰明确。
另外在低成本战略的指导下，企业内部采用的是职能式的组织结构。
集中化的参谋机构—办公室起到了统领全局、协调沟通的作用；财务部为企业的生产做好预算；生产服务部指导、监督农户的养殖活动；销售部根据客户的需求状况，把各种产品销售出去；孵化厂、饲料厂、养鸡场作为企业配套的生产单位，负责完成企业专业化的生产任务。
制度（Systems）温氏集团一直把“精诚合作，齐创美满生活”作为企业文化的核心理念，为了能彻底地践行这一理念，温氏集团在实践中探索出了一套全员股份制运行机制，解决了内部劳动积极性的问题。
麦肯锡7s模型
VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定 了组织在产品和服务方面的质量和效率。 不断提升技能水平能够增强组织的竞争力 ，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性 化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变 化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造 力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心 力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织 的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组 织的社会责任和使命感。共同的价值观能够 激发员工的归属感和使命感，使组织成为一 个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮 助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题 ，并制定出合适的战略。然而，它也存在着 一定的局限性，例如对于不同行业和企业的 适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各 个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决 潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。
7s中的概念
7S中的关键概念1. 概念定义7S模型是由麦肯锡公司的顾问汤姆·彼得森（Tom Peters）和罗伯特·汉德曼（Robert H. Waterman Jr.）在1980年代初提出的管理工具。
它被用来评估组织的绩效，以及帮助组织实现战略目标。
7S模型将组织分为七个相互关联的要素，这些要素共同构成了一个完整的组织系统。
这些要素分别是：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工风格（Style）和员工（Staff）。
这些要素之间相互影响、相互依赖，共同塑造了组织的文化和运作方式。
2. 关键概念解释2.1 战略 (Strategy)战略是指组织在特定环境中制定的长期目标和规划。
它涉及到如何利用资源、应对竞争、满足客户需求等问题。
战略不仅仅是一份计划，更是一种思考方式和行动导向。
重要性：战略能够帮助组织明确方向，制定目标，并为决策提供依据。
一个好的战略可以帮助组织在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。
应用：通过分析市场需求和竞争环境，制定适合组织的战略方向。
同时，与其他要素相互匹配，确保战略的执行和落地。
2.2 结构 (Structure)结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和层级。
它涉及到权力、责任、沟通等方面的安排。
结构可以是分工明确的层级结构，也可以是弹性、扁平化的网络结构。
重要性：结构决定了信息流动、决策效率和协作方式。
一个合理的结构能够提高组织内部的协调性和响应速度。
应用：设计适合组织发展阶段和业务需求的结构，并建立清晰的权责关系。
同时，与其他要素相互协调，避免冲突和摩擦。
2.3 系统 (Systems)系统是指组织中各种运作机制和流程。
它包括了人力资源管理、财务管理、市场营销、生产流程等方面的规定和流程。
重要性：系统可以帮助组织有效地管理资源、监控绩效和实现目标。
基于麦肯锡7S模型的医疗耗材规范化管理的探讨与应用
RESEARCH WORK引言国家卫生健康委员会印发了《关于印发医疗机构医用耗材管理办法（试行）的通知》[1]，其明确了医疗耗材的定义和分类，确立的全流程管理强化了医疗机构医疗耗材供应目录管理，规定了医用耗材采购要求，建立了医用耗材临床使用分级管理制度，明确了多部门监管措施[2]。
耗材规范化管理是一种新型的管理理念，它在常规管理的基础上增加了制度化和标准化的管理理念和优化策略，最大程度上为医院采购部门构建一个具有自我免疫、自动修复的机能，从根本上减少管理所占资源，从而达到降低管理成本、提高耗材运作效率的目的。
近年来，我国医疗卫生体系逐渐完善，医疗服务质量、医疗技术迅速提升，医疗耗材种类、使用量进一步增多，逐步渗透于临床治疗、护理全过程中。
同时在新型市场经济条件下，医疗行业竞争压力逐渐增大，基于麦肯锡7S模型的医疗耗材规范化管理的探讨与应用王琪，许小勇淮安市淮阴人民医院设备科，江苏淮安 223002[摘 要] 目的 根据新形势下对医疗耗材规范化管理的要求，探讨麦肯锡7S模型在医院医疗耗材规范化管理中的应用，为提高医疗耗材管理效率提供探讨依据。
方法 通过将麦肯锡7S模型与实际情况结合，优化原有医疗耗材管理流程，并对比麦肯锡7S模型实施前后医疗耗材品项管理情况、耗材配送效率等对医疗耗材规范化管理效果进行评价。
结果 2017年以来，1021家医疗耗材供应商与我院建立知识图谱，《医疗耗材供应商廉政协议书》签署率达100%，资质合格率达100%；医院医疗耗材品种、品规的月库存量均得到显著性减少（P<0.05），耗材平均出库时间显著性减少（P<0.05）；医疗耗材申请响应时间、订单下达时间、订单配送时间均得到显著性降低，耗材配送效率得到显著性提高（P<0.05）。
结论 麦肯锡7S模型的应用，在一定程度上加速了我院医疗耗材规范化管理的进程，加快了耗材采购过程中系统化、常态化、流程化、标准化、表单化等过程的建立，具有一定的研究和推广价值。
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•房地产主要集中在大规模区域整体开发
Structure
•法人治理结构较完善，董事长位置前移，
•人员素质较高，但是职业化程度较低。逐步在改善这个局面。
Staff
•员工敬业精神和种程度高 •政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。
Skill
•区域开发能力较强。但是缺乏品牌优势，市场化程度低
Staff
•员工敬业，低调。激励机制比较完善。 •市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强
Skill
•政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手 •区域开发能力较强 •强调规范化、管理严格。
System Style
•个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
Shared Value
•优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
中关村
Strategy
•科技：公司将从原来单一的以建安施工及房地产开发经营为主的主营业务拓展至生 物医药、通信产业、风险投资领域，力争实现电子通信产业、生物医药、金融投资 、开发建设四大支柱产业并举的多元化经营格局。未来方向是电信增值服务。 •建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
•借壳上市品牌，以北京为基地，逐步向上海、南京、广东进军 •逐渐转向主攻住宅市场 •董事会领导下的总经理负责制 •专业职能部门和项目制相结合，投资、策划、技术管理、招标等集中在公司层面
Structure
Staff
•员工和管理人员专业化、职业化程度高
Skill
•丰富的开发管理经验和技能 •强调业务专业化、经营市场化和管理现代化
Staff
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
Skill
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
System
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
System Style
•强调规范化、严格管理。但是职能部门的控制能力弱。 •高调做事，低调做人。强调团队合作
Shared Value
目前尚不统一清晰
深万科
Strategy
•专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •专攻住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
Structure
•全国性品牌，地方性运作；重点经济发展区域布局
Staff
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
Skill
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
System Style
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
Skill
System Style
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上 •文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 •优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
Shared Value
•企业精神 超值奉献，优质创新。企业原则 诚实做人，精明做事。 企业精神： 企业原则： 企业精神 企业原则 企业口号： 企业目标： 企业口号 让一切工作成为精品。企业目标 追求最好，追求最大。 企业目标
华融
•集中在房地产开发，做大做强，战略性承受政府指导成分多。
Strategy
麦肯锡7S战略评估模型略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
风格
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
战略
技能
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
共享价值观
公司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 要注意正式和非正式系统
员工
系统
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
结构
组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。 1
* 资料来源：
深万科
Strategy
•专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
Structure
•全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》
Staff
•推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） •较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、 营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价 •政府关系是弱项
陆家嘴
Strategy
•多元战略：土地批租、房产开发、金融投资、高科技，土地批租仍是主业。 •未来发展方向仍不是很明确
Structure
•正在进行的“三分开”也致力于走集团和股份公司保持融洽关系的模式。
Staff
•领导人有相当的关系和业务能力。证券事务管理人员对公司情况熟悉，分寸把握得 当。 •人才储备不足。 员工约100余人。由于机制和待遇问题，年轻人才储备不足。
Shared Value
大连万达
Strategy
•从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业， 有战略眼光和决心。强调质量和规模 •房地产主要集中在超大规模住宅区开发
Structure
•全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部 •人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院
System
•日常运作比较规范，相对独立
Style
•变动较大,比较强调融合
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，要求认同
中远置业
Strategy
•以房地产为主，涉及房地产的价值链上游、金融、信息业，增强公司的稳定性 •目前集中在北京、上海、海南
Structure
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
Skill
•市场营销能力与营销策略 一般。 房地产经营尚未形成品牌，利润也欠佳。 •财务管理能力 遗留问题较多。
System Style Shared Value
•经营机制 待完善。 仍有机关氛围，三分开还在进行中。
•机关氛围
•脱胎于带政府色彩的开发区公司，没有鲜明的企业理念
华润置地
Strategy
Structure
Staff Skill System Style Shared Value
•200多人，人员层次比较高，大部分是从社会上招聘的有较高学历、有职称、有实践 经验的年轻人。 •四大主业基本没有关联，核心技能不突出 •依据建筑业的特点组建了若干专业化公司，将建筑安装企业从劳务型转变为专业管理型 ，并计划将开发建设产业的企业重组上市。“两层分离”，即通过管理层和作业层的分 离，把原住总的综合型公司住二、住五变成了管理型公司，形成独立的劳务型公司 •高科技包装下的“泥瓦匠” •立足中关村,在业务布局、科技项目引进、高新企业孵化、科技人才培育、创业环 境营造、管理体制建设、公司价值提升等多方面,成为北京市政府发展高科技产业、 建设中关村科技园区进程中的推进器。