麦肯锡7s模型运用

Structure
Staff Skill System Style Shared Value
•200多人，人员层次比较高，大部分是从社会上招聘的有较高学历、有职称、有实践 经验的年轻人。 •四大主业基本没有关联，核心技能不突出 •依据建筑业的特点组建了若干专业化公司，将建筑安装企业从劳务型转变为专业管理型 ，并计划将开发建设产业的企业重组上市。“两层分离”，即通过管理层和作业层的分 离，把原住总的综合型公司住二、住五变成了管理型公司，形成独立的劳务型公司 •高科技包装下的“泥瓦匠” •立足中关村,在业务布局、科技项目引进、高新企业孵化、科技人才培育、创业环 境营造、管理体制建设、公司价值提升等多方面,成为北京市政府发展高科技产业、 建设中关村科技园区进程中的推进器。
Skill
•市场营销能力与营销策略 一般。 房地产经营尚未形成品牌，利润也欠佳。 •财务管理能力 遗留问题较多。
System Style Shared 源自文库alue
•经营机制 待完善。 仍有机关氛围，三分开还在进行中。
•机关氛围
•脱胎于带政府色彩的开发区公司，没有鲜明的企业理念
华润置地
Strategy
Skill
System Style
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上 •文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 •优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
•文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 •万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。
Shared Value
•优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活
中关村
Strategy
•科技：公司将从原来单一的以建安施工及房地产开发经营为主的主营业务拓展至生 物医药、通信产业、风险投资领域，力争实现电子通信产业、生物医药、金融投资 、开发建设四大支柱产业并举的多元化经营格局。未来方向是电信增值服务。 •建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技 术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。 •精简、高效及组建管理型公司的组织原则 •“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6” 指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包 二公司、装饰分公司及海外部。
* 资料来源：
深万科
Strategy
•专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
Structure
•全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》
Staff
•推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） •较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、 营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价 •政府关系是弱项
Staff
•一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 •推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）
Skill
•较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比 其他公司有优势，有品牌溢价 •政府关系是弱项
System Style
•强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上
麦肯锡7S战略评估模型 麦肯锡 战略评估模型
领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向 战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
风格
组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。
战略
技能
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
共享价值观
公司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 要注意正式和非正式系统
员工
系统
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
结构
组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。 1
•借壳上市品牌，以北京为基地，逐步向上海、南京、广东进军 •逐渐转向主攻住宅市场 •董事会领导下的总经理负责制 •专业职能部门和项目制相结合，投资、策划、技术管理、招标等集中在公司层面
Structure
Staff
•员工和管理人员专业化、职业化程度高
Skill
•丰富的开发管理经验和技能 •强调业务专业化、经营市场化和管理现代化
System
•日常运作比较规范，相对独立
Style
•变动较大,比较强调融合
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，要求认同
中远置业
Strategy
•以房地产为主，涉及房地产的价值链上游、金融、信息业，增强公司的稳定性 •目前集中在北京、上海、海南
Structure
•董事会领导下的总经理负责制 •多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他
System Style
•强调规范化、严格管理。但是职能部门的控制能力弱。 •高调做事，低调做人。强调团队合作
Shared Value
目前尚不统一清晰
深万科
Strategy
•专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 •专攻住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅
Structure
•全国性品牌，地方性运作；重点经济发展区域布局
•房地产主要集中在大规模区域整体开发
Structure
•法人治理结构较完善，董事长位置前移，
•人员素质较高，但是职业化程度较低。逐步在改善这个局面。
Staff
•员工敬业精神和种程度高 •政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。
Skill
•区域开发能力较强。但是缺乏品牌优势，市场化程度低
Staff
•员工敬业，低调。激励机制比较完善。 •市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强
Skill
•政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手 •区域开发能力较强 •强调规范化、管理严格。
System Style
•个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。
Shared Value
•企业精神 超值奉献，优质创新。企业原则 诚实做人，精明做事。 企业精神： 企业原则： 企业精神 企业原则 企业口号： 企业目标： 企业口号 让一切工作成为精品。企业目标 追求最好，追求最大。 企业目标
华融
•集中在房地产开发，做大做强，战略性承受政府指导成分多。
Strategy
陆家嘴
Strategy
•多元战略：土地批租、房产开发、金融投资、高科技，土地批租仍是主业。 •未来发展方向仍不是很明确
Structure
•正在进行的“三分开”也致力于走集团和股份公司保持融洽关系的模式。
Staff
•领导人有相当的关系和业务能力。证券事务管理人员对公司情况熟悉，分寸把握得 当。 •人才储备不足。 员工约100余人。由于机制和待遇问题，年轻人才储备不足。
Staff
•充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人 •员工素质较高
Skill
•有规模化开发的经验 •资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多 •统一规划、统一管理、统一运作
System
Style
Share Value
•公司历史悠久 ，强势文化，认同感
Shared Value
大连万达
Strategy
•从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业， 有战略眼光和决心。强调质量和规模 •房地产主要集中在超大规模住宅区开发
Structure
•全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部 •人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院